前幾天，有人問了我這么一個問題，企業(yè)想轉(zhuǎn)型，想變革，最大的困難是什么？
可能有很多人會覺得最大的困難，那就是老板本人了。
其實，在我這么多年的職業(yè)生涯里就發(fā)現(xiàn)，這個困難并不在于老板。
相反，很多企業(yè)的老板非常的配合，非常希望尋求改變，因為他們已經(jīng)看見了企業(yè)發(fā)展的天花板，也看見了新的機遇。
那么，轉(zhuǎn)型的問題在哪里呢？
今天我跟大家講一個很有意思的企業(yè)轉(zhuǎn)型故事，從他們的身上，我們可以找到一些答案。
在燃油車時代，所有車企都繞不開一個大哥，那就是豐田。
這家日本車企在2008年逐漸取代了通用，成為了世界第一的汽車生產(chǎn)商，常年位居世界500強的前十名。
但在今年，2020年，豐田的股價被特斯拉迅速超越，一直至今天，特斯拉的市值幾乎是3個豐田，馬斯克成為了世界第二大富豪。
大家都還在等著老霸主的應(yīng)對時，豐田在今年宣布，2040年前會停止燃油車生產(chǎn)，并且放棄了豐田努力了很久的混動和氫能源汽車，全力All in電動車。
這么大一個舊時代的車企，怎么突然就整合好了資源，完成了新時代的轉(zhuǎn)型呢？
這就要提到豐田如今大權(quán)在握的社長，豐田章男。
作為豐田家的第三代傳人，創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子，其實豐田章男接班的歷程，跟我們大多數(shù)人設(shè)想的真的不一樣。
沒有風(fēng)風(fēng)光光，也沒有太子繼位，更沒有群臣就跪拜高呼“吾皇萬歲萬歲萬萬歲”，反而有點可憐。
因為在豐田的發(fā)展歷程中，并不排斥內(nèi)部培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人掌舵豐田。
真正基業(yè)長青的企業(yè)，用人，看的是能力，而不是跟自己關(guān)系有多遠有多近，豐田的兩任社長都不姓豐田，都不是豐田家族的人。
這種用人不疑的大度，讓這些豐田培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)忠心耿耿。
雖然我不姓豐田，但我一輩子都在豐田度過了，可以說是日本歷史文化中的“家臣”了。
到了豐田章男這一輩的時候，這些家臣對這個接班人的要求和期望非常高。
姓豐田的小子，未來你的肩膀上可要承擔(dān)著37萬員工，整個豐田的榮辱興衰啊。
每一個合格的企業(yè)家身上，都肩負著重擔(dān)，叫做責(zé)任。
豐田章男雖然頂著“豐田繼承人”的身份，風(fēng)光無限，但實際上，他也曾經(jīng)私下感言，生在豐田家是我無法選擇的。
1984年，28歲的豐田章男化名進入豐田工作，在基層整整悶頭干了12年。
做過銷售，干過生產(chǎn)，一點一滴鍛煉著自己的能力，沒有人知道他是豐田家的。
一個龍頭企業(yè)的唯一合法繼承者，去自己家公司上班還要化名，還要時時刻刻被“家臣”設(shè)計點困難去考驗他。
你說容易嗎？
這比今天一些個集團大小姐，拍個視頻裝模作樣去基層視察工作，還戲稱自己是打工人要強得多。
40歲的時候，豐田章男進入管理層，開始涉及到豐田的核心決策。
到2009年，53歲的豐田章男走過了幾乎豐田所有的崗位和體系，終于熬成了豐田的社長。
但不好意思，這個社長是拿來背鍋的。
因為09年，豐田陷入了重大丑聞“剎車門”，因為節(jié)省成本，用了廉價剎車板造成了安全隱患，前任社長背不住這個鍋，辭職不干了。
沒辦法，這個鍋只能讓豐田章男來背，誰讓你是姓豐田的呢？
在道歉鞠躬再鞠躬中，世界第一次認(rèn)識了豐田新任社長豐田章男。
盡管這么去上任真的沒什么面子，但已經(jīng)不再年輕的豐田章男沒有絲毫怨言，他已經(jīng)深刻了理解兩個字，“責(zé)任”。
豐田的姓氏，就注定這個企業(yè)的一切好壞都是他天然的責(zé)任。
要么，就從一開始拒絕，要么，就讓自己帶領(lǐng)這個企業(yè)成為商業(yè)史上璀璨的明珠。
在陸陸續(xù)續(xù)召回了800萬輛車后，豐田內(nèi)部對汽車的未來展開了一場持久的討論。
豐田作為一家造車技術(shù)非常強悍的車企，其實對于未來他們早就有了猜想和準(zhǔn)備。
豐田章男的爺爺，也就是創(chuàng)始人豐田喜一郎，1939年建立東京芝蒲研究所的時候，就已經(jīng)開始研制電動車和混動車了。
這種眼光不可謂不長遠，豐田其實在電動和混動的技術(shù)上有著非常深厚的積累。
但是，豐田內(nèi)部的選擇更傾向于后者，也就是走混動的路線。
1997年，世界上最早實現(xiàn)批量生產(chǎn)的混合動力汽車普銳斯就問世了。
但豐田章男怎么也不喜歡這輛混動汽車，因為他和馬斯克是老基友。
2010年，馬斯克研制出第一代電動車Roadster的時候，就專門打電話給豐田章男讓他去看一看。
別看2010年馬斯克就搗騰出了電動車，但是那個時候，他可是吃盡了苦頭。
一沒錢，二沒產(chǎn)能，作為一個CEO天天都要在廠里呆14個小時。
所以，馬斯克聯(lián)系豐田章男的另一個意圖，其實就是想說豐田家能幫一下當(dāng)時垂死的特斯拉。
在見識到了電動車的威力之后，豐田章男意識到電動車才是未來。
他欣然答應(yīng)了馬斯克的要求。
不僅給特斯拉投資了5000萬美元，還把當(dāng)時美國加州價值上億的工廠以4200萬美元的低價賤賣給了馬斯克，讓他自己給自己做。
這個做法可能大家還沒什么概念，但實際上這個轉(zhuǎn)折非常非常重要，它真正意義上救活了特斯拉和馬斯克。
我們可能還不大明白，能讓全球公認(rèn)的造車金字招牌豐田與特斯拉合作，是一件多么不可思議的事。
這好像蘋果的CEO庫克表示對羅永浩的錘子手機非常欣賞，出錢出力，出場地還要出技術(shù)，要幫羅永浩把錘子手機做起來一樣的天方夜譚。
正因為有了豐田的訂單跟投資作為背書，特斯拉最終才能順利的上市融資，才能讓投資人放心大膽的去掏錢。
誰都知道，豐田最看重的是自己的招牌，他敢給特斯拉下注，那特斯拉當(dāng)然一定會起來。
而這一次，其實也是豐田距離電動車最近的一次。
但是，有點遺憾的是，豐田完美的錯過這一次機會，錯過了唯一能與特斯拉一起騰飛的機會。
為什么豐田沒能轉(zhuǎn)型電動車呢？
是技術(shù)的不成熟、品牌的不符合、內(nèi)部的保守三個并列的關(guān)聯(lián)原因，讓豐田沒能實現(xiàn)向電動的轉(zhuǎn)型。
在特斯拉給豐田代工電動車之后，豐田負責(zé)品控的人就跳了起來，直接好家伙地罵了起來。
弄了半天，你特斯拉造車技術(shù)就這？這是造車？這是在打鐵吧？
特斯拉粗糙的造車工藝沒能讓豐田滿意，而關(guān)鍵的電池技術(shù)也不成熟，那個時候的特斯拉自己都經(jīng)常起火呢，更不要說豐田代工的車了。
這就搞的除了豐田章男以外的管理層怒火猛增。
我才因為質(zhì)量問題召回了800萬輛車，你特斯拉就給我上眼藥，你造的這車，我還敢用，還敢賣嗎？
豐田章男忽略了一個很重要的問題。
豐田作為全球最大，出貨量最多的車企，一個非常根本的原因就是質(zhì)量好、穩(wěn)定性高。
豐田賣出去最多的車型不是跑車，不是賽車，而是最普通的小轎車。
穩(wěn)定與質(zhì)量，這才是豐田千金不換的品牌價值。
而特斯拉代工的電動車無疑是砸了豐田這塊金字招牌。
豐田章男心里想，我們可以改良特斯拉的電池技術(shù)，配上自己的造車工藝不就完了嗎？
實際上，他沒想到馬斯克這個時候在背后刺了他一把，不吃這一套，表示特斯拉立命之本就是電池技術(shù)，不賣。
這個消息傳回了日本豐田總部后，豐田董事會的怒火已經(jīng)可以點燃富士山了。
這是新生代車企對于舊時代霸主的一次羞辱。
更何況，當(dāng)時的豐田董事長內(nèi)山田武就是混合動力汽車普銳斯的領(lǐng)頭人。
豐田六大副社長沒有一個看好電動車的，他們認(rèn)為不穩(wěn)定、不安全，這樣的電動車絕不是未來。
豐田這塊招牌再也經(jīng)不起又一次大規(guī)模的召回了，不能走這條死路。
這邊呢，豐田章男腦袋還在發(fā)蒙中，董事會直接繞開他宣布與特斯拉合作中止，豐田不走電動車路線，連特斯拉股票都給全部拋售了。
回過神來的豐田章男已經(jīng)無力改變局面，雖然家大業(yè)大的豐田還有很多方法可以去解決技術(shù)上的難題。
但他開始明白一件事，豐田轉(zhuǎn)型的問題不在外部，而在內(nèi)部。
就有點《康熙王朝》中康熙皇帝在朝會上的感慨。
大清最大的敵人，不在吳三桂，不在臺灣，也不在準(zhǔn)格爾，而是在內(nèi)部，就站在這廟堂之上。
豐田章男經(jīng)過特斯拉這一次事件，已經(jīng)看到了豐田內(nèi)部強大的阻力，他必須要一些屬于自己的力量去推動轉(zhuǎn)型。
而他推動轉(zhuǎn)型的第一件事，就是拉動群眾。
豐田章男作為企業(yè)的繼承人，都要在基層干上12年，管理層上更是摸爬滾打13年，更不要別提豐田37萬人中廣大的中青年人了。
他們其實也深受“大公司病”和日本體制文化的困擾。
干過所有部門的豐田章男開始了不動聲色的制度變革，在給青年員工減輕負擔(dān)的同時，他自己帶頭改變“霸道總裁”的人設(shè)，而是走起了親民的路線。
他下了班就到處邀請員工或者是記者去酒館小酌幾口，聊聊天，合合影，再給自己起了個花名，就像馬云在阿里的花名“風(fēng)清揚”一樣作為自己個人IP。
這些你可能覺得放在中國那不是很正常嗎？
要清楚在尊卑有序的日本職場，這簡直是天方夜譚。
一般的員工，見到社長，別說一起喝酒聊天了，能夠有機會鞠個躬，聽著訓(xùn)話還差不多。
有了這么一個平易近人的老總后，青年員工們就逐漸向豐田章男靠攏。
當(dāng)然，有了人心還不夠，豐田的副社長們哪一個都是豐田開疆?dāng)U土的功勛老臣，各自掌管了不同地區(qū)的銷售渠道。
豐田章男還必須要為自己的轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備一個殺手锏，一個能掌握在自己手里的新渠道。
那是什么渠道呢？
那就是電商。
豐田章男認(rèn)為現(xiàn)在已經(jīng)到了數(shù)字化時代，豐田賣汽車的模式還是在線下門店等著客人上門，這真的太落伍了。
于是他創(chuàng)辦了Gazoo.com，這也是日本最大的汽車銷售網(wǎng)站。
有野心的企業(yè)家做事從不猶豫，開會不是跟大伙商量這個事要不要辦，而是說干就干，還要把事給干好。
為了給網(wǎng)站吸引流量，豐田章男徹底豁了出去，不僅砸下了巨額推廣費用，自己還成了一名網(wǎng)紅，到處帶領(lǐng)豐田車隊進行表演。
他本人親自到了清華大學(xué)，開著豐田86展示漂移技術(shù)。
這個時候，豐田的管理層覺得自家老大去搞電商網(wǎng)站，這有點對不住世界最大車企的名頭。
但實際上，Gazoo.com已經(jīng)成為了一個汽車愛好者的社區(qū)，里面不僅有著豐田在全球汽車產(chǎn)業(yè)的布局，還把二手車市場也搬了進來。
這么下去，假以時日，豐田章男就可以平穩(wěn)的完成權(quán)力交接，帶領(lǐng)豐田實行轉(zhuǎn)型。
但是，時不我待，企業(yè)最怕的敵人其實不是競爭對手，而是快速變化的環(huán)境。
到了2015年，特斯拉Model S上市，不管馬斯克怎么在發(fā)布會上一頓亂吹，所有人都被這個百公里加速2.5秒的電動車給吸引住了。
所有試駕的人下了車就一句話，哇塞。
這就是科技帶給人的力量。
它像一把被炙烤到火熱的尖刀切開黃油一樣，電動車無比順利地撕開了燃油車稱霸的市場。
就在那一年，看到電動化前景的歐美國家開始制定更嚴(yán)苛的排放政策。
中國政企學(xué)界更是達成共識，全力給電動車提供一切可以提供的環(huán)境，各項政策，無數(shù)真金白銀全面向電動車傾斜。
作為世界最大的車企，豐田，山雨欲來風(fēng)滿樓。
轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。
但是，豐田一旦選擇了電動路線，就意味著在混動和氫能源技術(shù)上的積累和投入全部前功盡棄，這是很多老臣很難接受的事。
因為他們實在付出太多，花了太多了。
豐田章男心里也很明白，其實對于這些老臣們，他有太多的人情債還不完了。
當(dāng)年是外姓社長奧田碩在背后一步步把豐田章男培養(yǎng)成合格的接班人，又把權(quán)力毫無保留的交到他手里；
董事長內(nèi)山田武雖然看上去是個頭號大反派，但他在豐田兢兢業(yè)業(yè)干了一輩子，為豐田混動車技術(shù)立下了汗馬功勞；
豐田章男的老師，也是豐田首席試車員，成瀨弘，手把手地教會了他什么是好車，客戶喜歡開什么樣的車；
為了證實學(xué)生說的豐田跑車性能，成瀨弘親自試車，把車開到了極限，結(jié)果遇到了車禍去世。
這些都是壓在豐田章男心中的石頭，人情債，最難還。
但是這些都不是一家企業(yè)拒絕轉(zhuǎn)型的理由。
豐田章男的第一身份那可是豐田這家37萬人企業(yè)的直接管理者，他必須給企業(yè)的未來做考慮。
豐田這艘巨輪已經(jīng)向著冰山的方向行駛了很久，原來的舵手假裝沒有看到擋在面前的冰山，甚至還想要一路撞過去。
不想成為“泰坦尼克號”，豐田章男就必須把阻撓的人先踢下了船。
“在接下來的100年里，沒有人能保證汽車制造商會繼續(xù)在出行領(lǐng)域發(fā)揮重要作用。一場關(guān)鍵的戰(zhàn)斗已經(jīng)開始了，不是輸贏，而是生死攸關(guān)?！?/span>
豐田章男在說完這通宣言后，開始了清洗，所有反對轉(zhuǎn)型的老臣們?nèi)勘磺謇沓隽素S田。
在當(dāng)了8年社長后，豐田章男露出了鐵血的一面，清除所有阻力，放棄了燃油車和混動車，幾乎是革了自己家的命，完成了轉(zhuǎn)型。
大家似乎都忘了一件事，在豐田章男讀大學(xué)的時候，他學(xué)會了曲棍球，而且成功進入了日本國家隊，去參加了奧運會。
能在大學(xué)把這么一項業(yè)余運動玩到奧運會的水準(zhǔn)。
豐田章男其實是一個極度好勝，非常有目標(biāo)感并且極有耐心的人，這是一個企業(yè)家必備的素養(yǎng)。
我們很多企業(yè)懼怕談到轉(zhuǎn)型這個問題，對于未來，明明有理由、有雄心、有想法，但是始終不曾在行動上表現(xiàn)出來。
不管是審時度勢，還是有所顧慮。
“生存還是毀滅”，這是擺在所有企業(yè)面前的一道問題。
這個問題，我想我們各位都有了自己的答案，對嗎？
但關(guān)鍵不在于答案。
豐田章男可以花12年時間在基層摸爬滾打，熟悉業(yè)務(wù)，又花了13年摸清了企業(yè)每一個管理層。
在道歉和鞠躬中，他成為背鍋的社長，隱忍不發(fā)，積蓄力量。
在電商上取得突破和人事改制后，終于一手把體量世界第一的車企拉了回來。
率先完成了傳統(tǒng)車企的全面轉(zhuǎn)型，全力all in電動車領(lǐng)域，聯(lián)合日本國內(nèi)各大企業(yè)進行全國性的產(chǎn)業(yè)升級改造，目前是僅次于特斯拉的新能源車企。
所以呢，回頭來說，問題的關(guān)鍵在于行動。
光說不做，企業(yè)永遠邁不出第一步，看不清未來的變化，為芝麻丟了西瓜，甚至丟了卿卿性命。
只有知行合一，我們才能在變化中求得發(fā)展，把握住主導(dǎo)權(quán)。
責(zé)任編輯丨羅英凡
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