俞敏洪說：“中國100年出不了一個任正非，但是馬云卻可以遍地都是?！?br>2000年，任正非發(fā)現(xiàn)華為內(nèi)部出現(xiàn)大問題！公司內(nèi)部派系林立、拉幫結(jié)派、內(nèi)耗嚴重！任正非苦思無果，花300億做了一件匪夷所思的事！所有人都覺得他瘋了！
當時華為公司前方辛辛苦苦拿到的銷售訂單，內(nèi)部卻無法按時生產(chǎn)，交付率僅僅50%，而同行的外企卻能夠做到94%，任正非親自寫信給IBM的CEO，請他們?yōu)槿A為定制一套合適的企業(yè)管理系統(tǒng)！
IBM試探地回話說：我們的服務(wù)很貴的，一個咨詢?nèi)藛T一小時費用要幾百美金！
誰知任正非根本不在乎“那就先來500人吧”，這段話幾乎讓IBM的CEO驚掉了下巴。
就這樣，IBM大批咨詢?nèi)藛T來到華為，最終，華為用了10年時間完成了脫胎換骨的變革，整個管理系統(tǒng)花費了近300億人民幣，從如今的結(jié)果看，這300億還是很值的。
因此成功的老板，都懂得用先進的系統(tǒng)來助推公司成長，一個公司真正值錢，也是因背后為有一套生生不息的賺錢系統(tǒng)。
那老板如何為公司設(shè)計無極裂變的賺錢系統(tǒng)？教你五招！干貨滿滿，建議轉(zhuǎn)發(fā)收藏，千萬別錯過哦
第一：選干部、搭班子
選干部時，老板盡量別自己選定干部的人選，要讓員工報材料參加公開競聘，讓團隊去投票，這樣團隊對干部的滿意度就會比較高。
搭班子要讓干部自己去招聘、培養(yǎng)、選人，不能只是一味的依賴人力資源部，公司只需要設(shè)計好師徒的機制，這樣你們公司人才的數(shù)量和質(zhì)量，自然越來越高，業(yè)績也就不用操心了。
第二：設(shè)計干部激勵
老板不要想著去管理團隊所有人，只把干部搞定，讓干部去搞定團隊。搞定干部最重要的是設(shè)計好干部的激勵機制。
干部的薪酬應(yīng)該由三部分組成：底薪+管理獎金+分紅
1. 管理獎金2%，按月度發(fā)：可以按照收入來計算，比如該干部管理的團隊11月利潤50萬，當月的管理獎金就是1萬。把干部的收入跟團隊的業(yè)績掛鉤，他自然會努力提升團隊的業(yè)績。
2.經(jīng)營分紅5%，按利潤計算，每個季度發(fā)一半，剩下的一半年底發(fā)。
第三：提拔儲備干部
每個崗位的干部都要培養(yǎng)左膀右臂，用1+2模式提拔干部，讓儲備干部提前熟悉干部的工作，等儲備干部通過考核后，就可以進行裂變了
第四：“師徒制”裂變第二個最小盈利單元（門店和團隊都適用）
師傅A(chǔ)開了一家門店，可以拿門店15%的經(jīng)營分紅；后來師傅培養(yǎng)了徒弟B，徒弟開了一家新店后，徒弟可以拿新店12%的經(jīng)營分紅，那另外3%的分紅就歸師傅，這就是報師恩。如此一來師傅培養(yǎng)徒弟就會很有動力。海底撈的上千家門店就是這樣開的。
第五：裂變第三個最小盈利單元
徒弟又培養(yǎng)了徒孫C，徒孫開了新店，只能拿門店10%的經(jīng)營分紅，另外5%分兩部分，其中3%歸它的師傅B，2%歸它的師爺A,追蹤祖宗三代。
如此一來，師傅就會傾囊相授，師徒之間就會形成抱團經(jīng)營，相互出謀劃策。
如果師傅A(chǔ)開的店+徒弟徒孫的門店，達到10家，就可以把A提拔成區(qū)域經(jīng)理，這10家店由A來統(tǒng)管，因為A在這10家店里面都是股東。
所有公司做到最后，本質(zhì)都是連鎖，只是連鎖的性質(zhì)不一樣，有的在門店里連鎖，有的在工廠里面連鎖，有的在辦公樓里面連鎖，有的是線上線下的連鎖。其中最本質(zhì)的難點就是最基層的干部，招1個人干了一兩個月黃了，又要重頭開始。
因此，沒有干部，不用系統(tǒng)去做公司，做得再大，也是作坊。業(yè)績要從依賴能人走向激活系統(tǒng)，老板要從個人英雄走向職業(yè)團隊，企業(yè)從游擊隊轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)軍。
篇幅有限，還有更多的裂變式創(chuàng)業(yè)機制，強烈推薦您學(xué)習(xí)“中國轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)十大企業(yè)家”陳平老師的《互聯(lián)式盈利思維》，里面包含了一本精裝彩印教材+17節(jié)強化課程+5小時系統(tǒng)干貨直播，結(jié)合深度案例，總結(jié)了業(yè)績暴漲十倍的108大盈利秘訣：
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