這是IAB物智鏈第89篇原創(chuàng)，B端服務(wù)的本質(zhì)第04篇。第01篇為：到底什么是賦能B端的本質(zhì)？從T2B2C到B2T2C還是C2T2B。第02篇為：從雙輪驅(qū)動(dòng)到三級(jí)火箭，雙輪驅(qū)動(dòng)的兩只輪子。第三篇為：B端賦能的本質(zhì)（三）：第三極，中臺(tái)生態(tài)。感興趣的人可以點(diǎn)擊藍(lán)色字體直接閱讀。
關(guān)于B端賦能的本質(zhì)，我一直在思考，也一直沒(méi)能找到一個(gè)確定的答案，今天分享的第四篇文章，是關(guān)于著名咨詢(xún)公司麥肯錫的。要知道，這幾年很多咨詢(xún)公司業(yè)務(wù)下沉，每年多花費(fèi)數(shù)億美金甚至更多收購(gòu)設(shè)計(jì)、科技公司，特別是大數(shù)據(jù)和人工智能公司。
仔細(xì)研究下我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，人工智能這類(lèi)科技公司和咨詢(xún)公司，他們的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上有一點(diǎn)是相同的，那就是：都是賦能B端的，說(shuō)白了就是2B企業(yè)，服務(wù)企業(yè)的企業(yè)。那么為什么影響力如此深遠(yuǎn)的麥肯錫，在市值上卻遠(yuǎn)不及埃森哲，不能進(jìn)入世界500強(qiáng)呢？了解這一點(diǎn)，也許對(duì)很多2B的企業(yè)有一個(gè)啟發(fā)。
卻進(jìn)不了世界500強(qiáng)
而埃森哲可以
這個(gè)話(huà)題是劉潤(rùn)老師在他的《5分鐘商學(xué)院》書(shū)中提到的，深有感觸，同時(shí)也契合了我之前提到的“2B企業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”，這一次，再次借助世界兩大咨詢(xún)公司麥肯錫和埃森哲的區(qū)別，簡(jiǎn)單分析一二。
麥肯錫不是世界500強(qiáng)，而埃森哲是，有很多原因，其中非常重要的一條就是，劉潤(rùn)老師用了兩個(gè)詞，大致意思是麥肯錫用的是“團(tuán)隊(duì)杠桿”，而埃森哲用的是“產(chǎn)品杠桿”。以下是原文：
什么叫“產(chǎn)品杠桿”？舉個(gè)例子。15世紀(jì)的歐洲，抄寫(xiě)圣經(jīng)是個(gè)專(zhuān)門(mén)的職業(yè)，叫做“謄寫(xiě)師”。一個(gè)謄寫(xiě)師，一年大約能抄一本圣經(jīng)。所以你可以想象，在15世紀(jì)，你看上去買(mǎi)的是一本書(shū)，但其實(shí)買(mǎi)的是一個(gè)謄寫(xiě)師一年的時(shí)間。你買(mǎi)圣經(jīng)的錢(qián)，實(shí)際上是謄寫(xiě)師一年的工資，而這一年的工資，不但要養(yǎng)活他，還要養(yǎng)活他的一家。所以，在15世紀(jì)，只有富人才買(mǎi)得起一本圣經(jīng)。這就像咨詢(xún)行業(yè)一樣。咨詢(xún)幾個(gè)月，你最后拿到手的只是一套PPT。你覺(jué)得不值。但你要知道，你買(mǎi)的不是這套PPT，而是幾十名顧問(wèn)奮戰(zhàn)幾個(gè)月花費(fèi)的時(shí)間。一本圣經(jīng)，要一個(gè)人抄一年，那這樣還怎么傳播圣經(jīng)呢？歐洲教廷采取了“團(tuán)隊(duì)杠桿”的模式，雇傭了大約1萬(wàn)名謄寫(xiě)師，復(fù)制做大。但即便這樣，傳播效率還是很低。怎么辦？1450年，古騰堡開(kāi)了一家活字印刷廠，開(kāi)始用“產(chǎn)品杠桿”，印刷圣經(jīng)?；钭钟∷⑿g(shù)的發(fā)明，使得復(fù)制圣經(jīng)的價(jià)格大大降低、速度大大提高、數(shù)量大大增加。當(dāng)時(shí)的教皇，還非常生氣地寫(xiě)了篇文章，說(shuō)謄寫(xiě)師是這個(gè)世界上最美好的職業(yè)，都被印刷術(shù)給毀了。結(jié)果諷刺的是，這篇文章通過(guò)印刷術(shù)傳遍了全世界。古騰堡，讓復(fù)制圣經(jīng)這件事，從嚴(yán)重依賴(lài)人類(lèi)“邊際交付時(shí)間”的“服務(wù)”，變成了更多依賴(lài)技術(shù)和工具，而較少占用人類(lèi)時(shí)間的“產(chǎn)品”。一旦脫離對(duì)人類(lèi)時(shí)間的依賴(lài)，復(fù)制圣經(jīng)這件事做大的可能性，就大大增加了。為什么在世界500強(qiáng)里，做產(chǎn)品的公司，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于做服務(wù)的公司？因?yàn)橹挥斜M量脫離對(duì)人類(lèi)時(shí)間的依賴(lài)，公司才有可能具有不受限制的發(fā)展空間?；氐阶铋_(kāi)始的問(wèn)題。為什么麥肯錫不是世界500強(qiáng)，而埃森哲是？麥肯錫本質(zhì)上，是把自己對(duì)企業(yè)管理的理解，變成了“服務(wù)”，用團(tuán)隊(duì)交付；而埃森哲，是把自己對(duì)企業(yè)管理的理解，變成了軟件，用“產(chǎn)品”交付。也許名氣不如麥肯錫，但埃森哲在復(fù)制做大的空間上，具有更大的優(yōu)勢(shì)。
這就是我們前面反復(fù)討論的B端賦能的雙輪驅(qū)動(dòng)策略，即咨詢(xún)+產(chǎn)品兩只輪子。具體可參考這篇文章：B端賦能的本質(zhì)（二）：從雙輪驅(qū)動(dòng)到三級(jí)火箭，雙輪驅(qū)動(dòng)的兩只輪子。傳統(tǒng)的外包企業(yè)，是典型的服務(wù)B端的企業(yè)，單純的團(tuán)隊(duì)杠桿至少存在以下幾個(gè)問(wèn)題：
1、質(zhì)量一般。按照典型的合作方式包人和包項(xiàng)目?jī)煞N方式計(jì)算，單人的產(chǎn)量基本會(huì)控制住1500元/以?xún)?nèi)，在這個(gè)成本結(jié)構(gòu)下，企業(yè)所獲得的服務(wù)團(tuán)隊(duì)的員工水平可想而知。要知道，一切企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題都可以歸結(jié)為人的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)是根本。不同層次的人才基本決定了不同水平的產(chǎn)品。
2、成本結(jié)構(gòu)不健康。外包企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和生存，會(huì)力爭(zhēng)保持10%的利潤(rùn)率。因此，企業(yè)不得不選擇壓縮各類(lèi)開(kāi)支，這類(lèi)企業(yè)壓縮開(kāi)支，無(wú)法在效率、速度上做優(yōu)化，唯一的方式就是員工的薪水和福利，典型的如最低社保、年終獎(jiǎng)等。
3、效率極低。這個(gè)就是前面所說(shuō)的，幾十人的團(tuán)隊(duì)服務(wù)一家企業(yè)，結(jié)項(xiàng)后，下一家企業(yè)一切從零開(kāi)始，無(wú)法實(shí)現(xiàn)批量復(fù)制和大規(guī)模傳播。這個(gè)效率取決于員工數(shù)量和員工的時(shí)間，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，成本最高的也是員工數(shù)量和員工時(shí)間。
是推動(dòng)了新的社會(huì)分工的形成
形成新的職業(yè)
經(jīng)營(yíng)企業(yè)，我還是更愿意從其本質(zhì)出發(fā)尋找抓手。本質(zhì)的本質(zhì)，就是本來(lái)面目，這件事、這個(gè)項(xiàng)目、這家企業(yè)所在的行業(yè)...它的本來(lái)面目是什么？這個(gè)很重要。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目要想成功，一定會(huì)伴隨一件事，那就是推動(dòng)了新的社會(huì)分工的形成，形成新的職業(yè)。
經(jīng)濟(jì)學(xué)有句話(huà)叫：分工產(chǎn)生效率，協(xié)作推動(dòng)繁榮。阿里巴巴成功了，是因?yàn)橛幸磺f(wàn)以上的職業(yè)化淘寶店主。微信成功了，是因?yàn)橛袔浊f(wàn)個(gè)微信公眾號(hào)，里面有很多專(zhuān)業(yè)的公眾號(hào)運(yùn)營(yíng)者。這種平臺(tái)的企業(yè)，背后集結(jié)了數(shù)以千萬(wàn)級(jí)的個(gè)人和商家，形成了新的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)（關(guān)于網(wǎng)絡(luò)協(xié)同請(qǐng)參考這篇文章：平臺(tái)的本質(zhì) | 保險(xiǎn)公司互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)建設(shè)系列（三））。這是平臺(tái)成功的本來(lái)面目，也是人類(lèi)社會(huì)演化的本來(lái)面目。
如果一件事非常熱鬧，但是沒(méi)有推動(dòng)新的社會(huì)分工，沒(méi)有產(chǎn)生新的職業(yè)，也就是說(shuō)你對(duì)人類(lèi)社會(huì)的進(jìn)步?jīng)]有貢獻(xiàn)，那有熱鬧也是暫時(shí)的。
要同時(shí)兼顧
成本、質(zhì)量和效率（速度）
企業(yè)項(xiàng)目要想成功，一定要同時(shí)能兼顧成本、質(zhì)量和效率（速度），初創(chuàng)項(xiàng)目很多時(shí)候要在成本、質(zhì)量和速度中進(jìn)行取舍，必須舍其一，是為了走的更遠(yuǎn)，但是找到成熟模式的企業(yè)，一定是三者兼顧的。那么，麥肯錫、外包公司在成本、質(zhì)量、效率中的舍棄關(guān)系是怎么樣的？
1、咨詢(xún)公司
（1）效率：團(tuán)隊(duì)杠桿，是典型的低效率型生產(chǎn)模式。團(tuán)隊(duì)成員的產(chǎn)品無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘡?fù)制，將團(tuán)隊(duì)的時(shí)間成本大打折扣。
（2）質(zhì)量：得益于一群高學(xué)歷行業(yè)精英，按照傳統(tǒng)的交付模式PPT而言，質(zhì)量不可謂不高。但是PPT落實(shí)成具體的行動(dòng)路線(xiàn)圖、項(xiàng)目和產(chǎn)品以及服務(wù)、收益，還有極大的差距。
（3）成本：典型的高成本模式，企業(yè)雇傭咨詢(xún)公司成本極高，同時(shí)咨詢(xún)公司用工成本極高。
總結(jié)一下，也就是咨詢(xún)模式只滿(mǎn)足“質(zhì)量”一項(xiàng)。
2、外包公司
（1）效率：純粹項(xiàng)目制和包人制合作方式中，沒(méi)有自己產(chǎn)品的外包公司，效率極低。
（2）質(zhì)量：前面說(shuō)了，單人成本決定了人員水平，質(zhì)量堪憂(yōu)。
（3）成本：從企業(yè)角度，用工成本極高；從員工角度而言，企業(yè)又顯得不那么“大方”；從甲方角度而言，實(shí)際效果也不理想，可謂三輸。
這也是為什么，當(dāng)阿里這樣的企業(yè)開(kāi)始向B端下沉的時(shí)候，會(huì)快速的聚攏B端大量的優(yōu)秀人才，同時(shí)賺取行業(yè)絕大多數(shù)利潤(rùn)的原因。 看到這，是不是覺(jué)得似曾相識(shí)，是的，蘋(píng)果就是這么干的！
對(duì)上面的咨詢(xún)公司業(yè)務(wù)和外包公司做個(gè)相加，我們會(huì)驚人的發(fā)現(xiàn)，依然無(wú)法實(shí)現(xiàn)效率、成本的平衡，這就是前面兩只輪子中的產(chǎn)品。好的咨詢(xún)公司收購(gòu)科技企業(yè)，也是這個(gè)原因。我們下一篇分享。
總結(jié)：
1、B端賦能，一定是雙輪驅(qū)動(dòng)，咨詢(xún)+產(chǎn)品的模式下，探索更優(yōu)解。
2、人員外包和項(xiàng)目外包，注定三輸。
3、想打造一個(gè)成功的項(xiàng)目，必須要推動(dòng)一個(gè)新的社會(huì)分工、一個(gè)新的職業(yè)的形成
4、對(duì)甲方的啟示：花什么樣的錢(qián)、找什么樣的合作方，做什么樣的數(shù)字化產(chǎn)品。
參考文獻(xiàn)：
劉潤(rùn)《5分鐘商學(xué)院》
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