「斯坦福大學(xué)公開課：如何創(chuàng)業(yè)」系列課程由美國著名創(chuàng)投公司 Y Combinator （以下簡稱 YC ）總裁Sam Altman與斯坦福大學(xué)聯(lián)合開設(shè)。除Sam以外的多位硅谷大牛也在該系列課程中現(xiàn)身授課，包括創(chuàng)業(yè)教父 Paul Graham, 風(fēng)投大咖 Peter Thiel, Reid Hoffman, Marc Andreesse 等等。
Sam 提出，此次公開課的內(nèi)容是 YC 孵化了 720 余家創(chuàng)業(yè)公司的心得與經(jīng)驗(yàn)，適用于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司。
▼以下為第一課、第二課的課程內(nèi)容摘錄。
在開講前，Sam 回答了一個問題。“什么時候適合創(chuàng)業(yè)？”他的答案是，“不要為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)需要創(chuàng)業(yè)者投入極大的熱情。當(dāng)創(chuàng)業(yè)是解決問題的唯一途徑時，這個時候創(chuàng)業(yè)最容易成功?！?/span>Sam 的這個說法，大有破釜沉舟，就此一搏的意思。
「幸福的人都一樣，不幸的人卻有各自的不幸」，同樣，創(chuàng)業(yè)公司失敗的原因也不近相同。但在 Sam 看來，如果創(chuàng)業(yè)公司想要成功，必須具備四個基本要素：創(chuàng)意，產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行力。
Sam 曾以為，創(chuàng)意沒有那么重要，與其浪費(fèi)大量時間在創(chuàng)意，不如著手做產(chǎn)品，了解市場和受眾更重要，執(zhí)行大于創(chuàng)意。但他現(xiàn)在改變了想法，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)大公司都是從一個無法復(fù)制的創(chuàng)意開始起步的。
什么樣的創(chuàng)意是好創(chuàng)意?
好創(chuàng)意不只是一個點(diǎn)子。好創(chuàng)意的輻射范圍很廣，包括市場規(guī)模、長期戰(zhàn)略性等。要知道，創(chuàng)業(yè)不是一觸而就。好的創(chuàng)業(yè)公司，需要創(chuàng)業(yè)者至少努力 10 年，而且好的創(chuàng)意會隨時間和發(fā)展逐漸豐滿起來。不好的創(chuàng)業(yè)公司，最多會存在 5 年，前 3 年走向死亡，后 2 年等待死亡。
好的創(chuàng)意是由點(diǎn)及面的。要先穩(wěn)住小部分的忠實(shí)用戶，再慢慢輻射大部分的用戶。先有一個小市場，然后去擴(kuò)張，比較適合創(chuàng)業(yè)公司。反之，會很快被 BAT 干掉。
好的創(chuàng)意在一開始可能很難讓人理解。如果某個創(chuàng)意讓人一聽就知道是好創(chuàng)意，要么會有很多競爭者，要么這個點(diǎn)子別人已經(jīng)實(shí)踐過了，發(fā)現(xiàn)這事其實(shí)做不成。
Brian chesky 創(chuàng)辦的Aribnb 是一個讓大眾出租住宿設(shè)施的網(wǎng)站，2008 年它問世前，人們都很難想象「誰會把自己家的房間或者沙發(fā)出租出去？」，而今天 Aribnb 的用戶已遍布全球的 190 個國家近 34000 個城市，人們除了自己的房間，甚至還想對外出租自己的停車位、汽車、熱氣球、游泳池等等。
好的創(chuàng)意讓人有「使命感」。有使命感的創(chuàng)意會讓創(chuàng)始人有信心、有熱情，讓員工注意力更集中，會讓陌生人也伸出援助之手。
好創(chuàng)意是符合市場規(guī)律的。創(chuàng)業(yè)過程中唯一不能左右的就是市場。就算創(chuàng)意與產(chǎn)品不完善，但只要是符合市場需要的，就有用戶會買帳。
好的創(chuàng)意不足以成就一個好產(chǎn)品。從 Sam 的經(jīng)驗(yàn)來看，好產(chǎn)品都是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者在「改進(jìn)產(chǎn)品」和「與用戶溝通」兩個方面花費(fèi)大量時間。只要把這兩部分做好，融資、營銷等等其他的問題，都會迎刃而解。
怎么樣才能成就好產(chǎn)品?
把產(chǎn)品做簡單，將細(xì)節(jié)做精致。Sam 拿 Google 進(jìn)行了舉例，Google 的主頁就只是一個搜索欄，但大家都愛它。
越好的公司，反饋越快，反饋環(huán)節(jié)越短。用戶會告訴你什么產(chǎn)品他們愿意掏錢。根據(jù)用戶的反饋有選擇性對產(chǎn)品進(jìn)行改善，是一種有親和力的表現(xiàn)。找到喜歡你的用戶，把用戶變成粉絲，耳口相傳比任何廣告都有效果。
創(chuàng)始人身體力行。創(chuàng)始人因?yàn)閯?chuàng)業(yè)就變成了大 Boss？No！好的創(chuàng)始人和他所面對的用戶之間基本都是零距離，從關(guān)注線下銷售到了解線上活躍用戶，或者半夜起來為用戶解決問題，都是創(chuàng)業(yè)家精神的實(shí)踐。
Pinterest 的創(chuàng)始人是 Ben Silbermann，他會在創(chuàng)業(yè)初期直接跑到咖啡館給別人看他的產(chǎn)品，也會趁店員不注意的時候，把蘋果專賣店里所有電腦瀏覽器的主頁設(shè)置為 Pinterest 的主頁。
在講這部分前，Sam 說，如果你做不到以上兩點(diǎn)（創(chuàng)意和產(chǎn)品），以下兩點(diǎn)做的再好（團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行力），也是在做無用功。
因?yàn)楹匣锶岁P(guān)系崩裂而造成整個項(xiàng)目失敗的事件并不是個例。但是相比雇傭員工，創(chuàng)始人們總習(xí)慣于，稀里糊涂的與一個關(guān)系基礎(chǔ)不牢的人敲定合伙人關(guān)系。Sam 見證過 9 個公司在創(chuàng)業(yè)中途草率的加入其他合伙人，最后項(xiàng)目都失敗了的經(jīng)歷。
Sam 建議，你需要 2-3 個像詹姆斯·邦德一樣的合伙人。他們通常與你關(guān)系基礎(chǔ)牢固，與你志同道合，他需要具備敏思篤行的品質(zhì)，鎮(zhèn)定、堅持的性格。
什么時候與合伙人協(xié)議股份？越早越好，在公司成立的前幾周內(nèi)，不然會給以后帶來很大的麻煩，YC 從不考慮股份不清的公司。
中途有合伙人退出，怎樣減小對公司的影響？合伙人退出，都會選擇兌現(xiàn)股份。硅谷的一般處理方式是，將股份分為 4 年，每次兌現(xiàn) 25%。
異地合伙關(guān)系，會使最重要的溝通變的非常不方便。在創(chuàng)業(yè)初期，一次小的溝通失敗，都會使得軍心渙散。
創(chuàng)業(yè)初期最好不要雇傭員工，如果有必要，盡量要少，而且必須保證他們都是優(yōu)秀的人。雖然現(xiàn)在很多人以員工的多少來看一個公司發(fā)展情況，但員工多了會帶來很多不必要的麻煩：運(yùn)轉(zhuǎn)慢，開支大等等。而且，你遠(yuǎn)想不到一個「坑爹貨」對公司帶來的影響有多大。如果這樣的人占創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的50%，那這個團(tuán)隊(duì)就快完了。
要么不花費(fèi)時間，要么就至少將 25% 的時間放在雇傭員工上。而且要學(xué)會打破傳統(tǒng)思維。在 Google、Facebook，你如果剛?cè)肼殻肆Y源處的人就會找到你，讓你回憶「你認(rèn)為這世界上最聰明的人是誰？」雖然這樣成功地幾率不高，但可以鎖定那群優(yōu)秀的人。優(yōu)秀的人選擇也很多，你需要讓他們相信這是一個將要騰飛的公司，讓他們認(rèn)同公司的文化價值觀。公司的文化價值觀是什么？是創(chuàng)始人的價值觀與言行。
Airbnb 雇傭第一個員工用了 5 個月，1 年內(nèi)只雇傭了 2 個員工。據(jù)說，Brian chesky 在決定雇傭員工前，他總會問一個問題「如果你的生命只剩下一年，你是否還愿意為 Airbnb 工作？」這看似搞笑的問題，傳遞的信息是 Airbnb 需要同樣文化價值觀的員工。Airbnb 也因此招到了一批專注地員工，在 Airbnb 遇到問題時，他們曾一起住在公司努力工作，幫助 Airbnb 度過了危機(jī)。
如何判斷一個人是否適合你的團(tuán)隊(duì)。Sam 給出 3 個判斷標(biāo)準(zhǔn)：1. 他足夠聰明嗎？2. 他能完成任務(wù)嗎？3. 我愿意花費(fèi)時間跟他在一起嗎？Facebook 的 Mark Zuckerberg 的選擇標(biāo)準(zhǔn)是：1.我是否樂意和他一起工作？2.反過來，我是否愿意為他工作？另外，選擇與他合作一個項(xiàng)目來代替面試，也不失為一個不錯的選擇。
很多人也會花費(fèi)很多時間很精力去雇傭員工，卻很少在意，怎么留住他們。創(chuàng)業(yè)者們總會對投資人很慷慨，并員工卻不是這樣，要知道員工是持續(xù)為公司帶來價值的人。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該盡可能將公司 10% 的股份給公司的前 10 位員工，讓公司的前 40-50 名員工認(rèn)為他們是公司的「開山人」。讓他們認(rèn)為他們存在是有價值的，「你千萬你不要告訴員工，他們每天做的很糟，不然他們真的會離開?！狗Q贊員工并一件很快就輕車熟路的事情，但這樣的確能讓他們做的更棒。
在整個團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，最困難的部分就是解雇員工。你應(yīng)該解雇的是那些建立辦公室政治的人，消極的人，他們的存在會拖垮整個公司。判斷這個人是否應(yīng)該被解雇，不是看一兩次的錯誤，而是看他的作為與你的決定是否總背道而馳，但你不能讓剩下的員工不安。
CEO 的工作是什么？制定目標(biāo)、宣傳公司、募資、招聘、管理、確定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。公司需要創(chuàng)始人成為一個瘋狂地執(zhí)行機(jī)器。創(chuàng)始人每天一睜眼就會面對 100 件事情，但要迅速做出選擇，哪兩三件事情才是最重要的。不同時期，重要的事情不同，努力錯了方向，就會失敗，錯得事情沒有人會在意。
除了家庭以外，剩下的時間應(yīng)該用來不停的工作，額外的努力會帶來很多的收獲。現(xiàn)場有學(xué)生提問，當(dāng)工作到身心疲憊時，應(yīng)該做什么？Sam 回答道，休假會對一般人分散注意力、緩解壓力比較有用，但對于創(chuàng)業(yè)者來說，繼續(xù)工作是正確地出路。高強(qiáng)度的工作下才能成就好的公司。
做事要果斷，猶豫不決是個「殺手」，唯快不破。優(yōu)秀的人行動總是很快，每當(dāng) Sam 與他們交流時，他們總有新的進(jìn)展。
Sam 經(jīng)營自己公司的時候，與 A 公司合作的一個大單即將被 B 公司搶走，當(dāng)他們打電話給 A 的時候，A 告訴他們，「明天我們將與 B 簽合同。」Sam 和他的團(tuán)隊(duì)趕了最近的一班飛機(jī)，第二天早上 6 點(diǎn)出現(xiàn)在了 A 公司里，A 首先派出了一個底層敷衍他們，但在他們的力爭下，Sam公司不僅與 A 公司的高層進(jìn)行了面談，并看著他們撕毀了與 B 的合同，奪回了大單。
增長和驅(qū)動力是公司發(fā)展的命脈，特別是軟件公司。當(dāng)公司的發(fā)展不能保持一個平穩(wěn)或者很快的增速，公司的氣勢會受到很大的影響，那時候再有激情的演講也很難調(diào)動他們的積極性。2008年，F(xiàn)acebook 的增速逐漸變慢，為此 Facebook 成立了專門的小組負(fù)責(zé)這方面的運(yùn)營，很快這小組做出了成績，并受到了整個公司的尊重，他們帶來的不僅是績效，他們讓公司每個人重拾了信心。
不要讓公司因?yàn)槊襟w和競爭者煩心，你應(yīng)該害怕哪些不愿意理會你的人，警惕那些悶聲做事的人。
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