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先講一個(gè)故事：愛(ài)因斯坦的提問(wèn)

一次，愛(ài)因斯坦對(duì)學(xué)生說(shuō)：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來(lái)的時(shí)候一位很干凈，另一位卻滿臉的煤灰，請(qǐng)問(wèn)他們中間誰(shuí)會(huì)去洗澡呢？

一位學(xué)生回答說(shuō)：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。愛(ài)因斯坦說(shuō)：“是嗎？請(qǐng)你們注意，干凈的工人看見(jiàn)另一位滿臉煤灰，他覺(jué)得從煙囪里爬出來(lái)很臟；而另一位看到對(duì)方很干凈。我再問(wèn)你們，誰(shuí)會(huì)去洗澡？

另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢！我知道了！干凈的看到另一位很臟時(shí)，覺(jué)得自己也很臟；但是臟的人看到對(duì)方很干凈時(shí)，卻覺(jué)得自己并不臟??！所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。所有的學(xué)生似乎都同意這個(gè)答案

只見(jiàn)愛(ài)因斯坦慢條斯理地說(shuō)：“這個(gè)答案錯(cuò)的，兩個(gè)人都從老舊的煙囪里爬出來(lái)，怎么可能一個(gè)會(huì)是干凈的，另一個(gè)會(huì)是臟的呢？前提假設(shè)不正確，結(jié)果肯定沒(méi)有意義！

看完這個(gè)故事，我對(duì)愛(ài)因斯坦的敬仰，又增加了N個(gè)次方。

愛(ài)因斯坦，點(diǎn)出了一個(gè)我們平常人在思考中常犯的錯(cuò)誤：過(guò)度在乎對(duì)“理由和結(jié)論的感覺(jué)和偏好”，而忽略“結(jié)論推理的前提假設(shè)”的合理性。

所有的管理理論和結(jié)論，都是在一定的前提假設(shè)基礎(chǔ)上才成立的。

同樣的管理論題，在不同前提假設(shè)下會(huì)得出不同的結(jié)論。離開了既定的前提條件，即使再完美的推理和說(shuō)辭也變得毫無(wú)意義，甚至是完全錯(cuò)誤的。

失之分毫，謬之千里。

前提假設(shè)，就是管理理論那個(gè)至關(guān)重要的“分毫”。理清管理理論的前提假設(shè)，對(duì)今天我們來(lái)一起探討目前KPI和OKR兩大理論派的口水戰(zhàn)至關(guān)重要。

再說(shuō)說(shuō)一場(chǎng)論戰(zhàn)：KO之戰(zhàn)

最近幾年關(guān)于“KPI和OKR誰(shuí)更高級(jí)更實(shí)用？”的論戰(zhàn)，從美國(guó)一直蔓延到中國(guó)，其中多是OKR派的城下叫戰(zhàn)。

面對(duì)OKR派的學(xué)術(shù)專家翻天倒海的自我吹捧，KPI派管理者，要么心里鄙視堅(jiān)守卻無(wú)從反駁，要么蠢蠢欲動(dòng)欲投誠(chéng)卻無(wú)從下手，亦有部分中國(guó)企業(yè)小范圍推廣OKR，小有體會(huì)和收獲，他們開始體會(huì)到“再好的西方的理論也要中國(guó)化才有用”的道理。

針對(duì)這一議題，AMA組織了領(lǐng)先企業(yè)的管理精英在中興通訊學(xué)院進(jìn)行了探討，結(jié)合此次專家探討加上我本人對(duì)該議題的研究，形成此文。

為了讓閱讀更加有趣，我把KPI尊稱為“K哥”，OKR尊稱為“O哥”。

K.O正好是體育比賽中Knock Out（將對(duì)方擊倒）的英文簡(jiǎn)稱，正好體現(xiàn)兩派支持者互不相容的激烈論戰(zhàn)。

K哥的輝煌家族史

K哥，大名“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”(KPI：Key Performance Indicator)，在企業(yè)管理學(xué)上的泰斗級(jí)學(xué)術(shù)地位。它源于一項(xiàng)對(duì)提高人類效率影響深遠(yuǎn)的法則，“二八原理”。

該原理是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托在19世紀(jì)末提出來(lái)的。他認(rèn)為：在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則常占多數(shù)。因此，只要控制重要的少數(shù)，即能控制全局。反映在數(shù)量比例上，大體就是2∶8。

“二八原理”后來(lái)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理中，于是“KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”成為西方管理體系占據(jù)統(tǒng)治地位的管理系統(tǒng)和工具，具有劃時(shí)代意義。

K哥是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

通過(guò)KPI，所有部門和員工的績(jī)效目標(biāo)，理論上實(shí)現(xiàn)了和公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的縱向連接，并根據(jù)績(jī)效結(jié)果的達(dá)成情況確定獎(jiǎng)懲，最終實(shí)現(xiàn)員工本人以及部門利益與公司的績(jī)效掛鉤，充分激勵(lì)員工的工作積極性。

在K哥的家族中，最重要的莫過(guò)于設(shè)定目標(biāo)的SMART原則，它簡(jiǎn)單易記，威力無(wú)比。

其后的平衡記分卡（Balanced Score Card）彌補(bǔ)和完善KPI家族，并讓K哥家族再次熠熠生輝，成為全球500強(qiáng)企業(yè)的必備武器，其后企業(yè)家們?cè)诖嘶A(chǔ)上發(fā)展出戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略中心組織的概念，讓公司戰(zhàn)略進(jìn)一步落實(shí)到組織平衡發(fā)展。

截至目前，雖然對(duì)平衡計(jì)分卡有諸多詬病，但是學(xué)術(shù)界仍然提出無(wú)法完全替代BSC的理論和方案。

K哥背后的前提假設(shè)

在文章開頭我們談到了“所有的管理理論和結(jié)論，都是在一定的前提假設(shè)基礎(chǔ)上才成立的”。KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理論，也不能例外。

KPI體系如果要有有效運(yùn)轉(zhuǎn)，K哥有五個(gè)關(guān)鍵的前提假設(shè)：

第一條：未來(lái)在某種程度上是“可以預(yù)測(cè)的”。

在此假設(shè)前提下，根據(jù)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的預(yù)測(cè)，公司只要制訂了足夠聰明的戰(zhàn)略并將其在組織上下執(zhí)行到位，即可以實(shí)現(xiàn)原來(lái)的商業(yè)目標(biāo)。

第二條：職責(zé)和分工是明確的

在此假設(shè)前提下，部門和員工的職責(zé)必須明確的，不允許有模糊和灰色地帶。所有的行動(dòng)必須圍繞關(guān)鍵職責(zé)展開，并都通過(guò)事前計(jì)劃和事后衡量來(lái)管理。

第三條：商業(yè)契約精神

在此假設(shè)前提下，所有的管理者和員工和公司之間是純粹商業(yè)關(guān)系，員工根據(jù)是否“公司要求的績(jī)效表現(xiàn)”而獲得相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)懲，簡(jiǎn)而言之，即Pay by Performance。無(wú)論你在實(shí)現(xiàn)目前過(guò)程中有表現(xiàn)出多么努力和忠誠(chéng)，只要無(wú)法達(dá)成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，就不應(yīng)該被獎(jiǎng)勵(lì)。

第四條：目標(biāo)是必須提前數(shù)字化設(shè)定的

在此假設(shè)前提下，所有的管理目標(biāo)都可以被數(shù)字化設(shè)定，并被嚴(yán)格執(zhí)行到位，組織不接受中途變更和調(diào)整。

第五條：管理者比員工更具備智慧和理性

在此假設(shè)前提下，管理者是極度重要的，他們是公司績(jī)效目標(biāo)的承包人，也是下屬目標(biāo)的仲裁者。上一個(gè)層級(jí)的管理者均比下一個(gè)層級(jí)的管理者更有能力，他們既是理性和智慧的“父母”，能給下面的孩子分配任務(wù)；又是也是公正的“法官”，充分客觀公正評(píng)價(jià)員工績(jī)效。

看完以上5條假設(shè)前提，我相信部分的HR同僚一定可以理解，為什么KPI這種體系在部分人任人唯親的民營(yíng)企業(yè)無(wú)法推行的原因了。具體原因你懂的，我就不說(shuō)了。

K哥的煩惱

K哥拼著以上5個(gè)重要的心法（假設(shè)前提）和3個(gè)家族成員，二八法則、SMART原則和平衡計(jì)分卡，獨(dú)步江湖幾十年無(wú)人能敵，高處不勝寒，K哥最近也開始煩惱起來(lái)了。

讓K哥苦惱的事情主要有以下幾個(gè)：

時(shí)代變了，市場(chǎng)也越來(lái)難以逐磨，變化越來(lái)越快。
原來(lái)公司定下的公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖，很快就不管用了，在一些互聯(lián)網(wǎng)和IT公司未來(lái)開發(fā)什么產(chǎn)品和服務(wù)都不清楚了，怎么定KPI呀？
聽(tīng)說(shuō)這個(gè)時(shí)代特征叫VUCA，部門和員工職責(zé)分工越來(lái)越不清楚了。
聽(tīng)說(shuō)未來(lái)連公司都沒(méi)有了，咋定KPI呀？
公司給員工根據(jù)組織目標(biāo)定了KPI，到了員工這里大家都不關(guān)心KPI背后的“結(jié)果”，只考慮完成這個(gè)“指標(biāo)”，到最后跑偏了也不管，他們說(shuō)只為“指標(biāo)”負(fù)責(zé)。
有些目標(biāo)對(duì)公司是重要的，特別是對(duì)于職能和項(xiàng)目管理部門來(lái)說(shuō)，有些事情以前沒(méi)干過(guò)或者根本定不出數(shù)字化的目標(biāo)，只能邊走邊看，更無(wú)法讓目標(biāo)有挑戰(zhàn)性和號(hào)召力，喪失了聚焦和沖刺的機(jī)會(huì)。
80-90后的員工，他們對(duì)只做“革命的螺絲釘”組織定位越來(lái)越不滿意。
他們不愿意做“你們要我做的”事情，只愿意做”我自己要做的事情“ ，體現(xiàn)自己的價(jià) 值，成為公司內(nèi)的”網(wǎng)紅“。

正當(dāng)K哥陷入5大煩惱的時(shí)候，時(shí)代呼喚著另外一個(gè)英雄K哥的出世。

O哥的橫空出世

O哥，大名Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。

它的橫空出世，就像孫悟空一樣，打破了K哥多年來(lái)”一統(tǒng)天下“的格局，為全球目標(biāo)管理領(lǐng)域帶來(lái)了一個(gè)全新的選擇，成為IT和創(chuàng)業(yè)企業(yè)追捧的偶像。

所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR ＝Key Results 可以理解為關(guān)鍵結(jié)果。濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施”。

1999年 Intel公司發(fā)明了OKR這種方法,后來(lái)被 John Doerr推廣到Oracle,Google，并在LinkedIn,Zynga等高科技公司并逐步流傳開來(lái)，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。

O哥背后的前提假設(shè)

O哥的出生，比K哥晚點(diǎn)，他們成長(zhǎng)的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的改變?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅改變了生活，也改變了商業(yè)運(yùn)作的方式，這也影響了O哥的假設(shè)條件。

O哥主要從以下5個(gè)方面思考的：

第一條：未來(lái)是VUCA的。

未來(lái)是volatility（易變性）,uncertainty（不確定性），complexity（復(fù)雜性），ambiguity（模糊性）。這種特性不僅來(lái)自技術(shù)的快速迭代，而且來(lái)自客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不確定性。

第二條：上下保持一致的前進(jìn)方向，并保持適度彈性，更容易成功。

只要組織內(nèi)部保持一致的目標(biāo)方向，所有人為之保持持久的野心，并定期調(diào)整實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，比每個(gè)人專注于“自己的短期目標(biāo)的達(dá)成”更容易成功。

第三條：每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者。

沒(méi)有人喜歡只是“被安排”做一成不變的事情，所有員工都是為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和意義工作，只要每個(gè)員工被激活，員工之間可以通過(guò)分享和共創(chuàng)實(shí)現(xiàn)組織激活，當(dāng)然這里的員工也包含組織內(nèi)各種Title的“管理者”。

第四條：公開比封閉好。

讓員工參與公開討論制定目標(biāo)，比被動(dòng)接受管理任務(wù)好；讓“所有人的目標(biāo)公開和可見(jiàn)”比“私密占有個(gè)人目標(biāo)”，更能夠激發(fā)人們完成目標(biāo)的責(zé)任心；讓目標(biāo)達(dá)成狀況公開分享和共同評(píng)價(jià)，可以通過(guò)同僚壓力和模范，促進(jìn)人們?cè)O(shè)定更積極的目標(biāo)。

第五條：領(lǐng)導(dǎo)不必是超人。

領(lǐng)導(dǎo)可以獨(dú)占的信息和職權(quán)越來(lái)越少，不必和比員工PK“誰(shuí)更加聰明能干”。創(chuàng)造積極而有野心的團(tuán)隊(duì)氛圍，建立和整合公平的信息和資源分享平臺(tái)，保持團(tuán)隊(duì)正確的前進(jìn)方向，是領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)。

以上O哥這五個(gè)假設(shè)，和K哥的假設(shè)是不同的，因此在操作方法上也大相徑庭。管理者在推行兩種管理體系前，首先要檢核以下你的假設(shè)和O哥一致，還是和K哥的一致，切記，道不同不相為謀。

K哥向O哥發(fā)起反擊戰(zhàn)，O哥趁機(jī)露一手

為了讓大家更好的理解OKR的實(shí)際運(yùn)作方法，我虛擬的KPI的代表人K哥，向OKR的代言人O哥發(fā)難。

他們就OKR的幾個(gè)關(guān)鍵議題進(jìn)行對(duì)話，借此解釋OKR，解開KPI和OKR之間的多年過(guò)節(jié)，兩人最終從KO到OK。

K哥

小伙子，你們這種玩法還要設(shè)定目標(biāo)嗎？

O哥

K哥，目標(biāo)還是要有的，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了哪？

K哥

哦，你們的OKR是自上而下的還是自下而上的？

O哥

為了讓團(tuán)隊(duì)更加聚焦，我和你一樣，也采取自上而下的方式進(jìn)行的，這樣的實(shí)施順序的強(qiáng)制要求能有效地保證總目標(biāo)與分目標(biāo)的一致性。

首先，制定公司的OKR；其次，每個(gè)團(tuán)隊(duì)定自己的 OKR；第三，每個(gè)員工寫各自的OKR。這三步各自獨(dú)立完成，然后對(duì)照協(xié)調(diào)這三者的OKR。

團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都要寫 OKR，所有這些OKR都會(huì)放在一個(gè)文檔里。任何員工都可以看到每個(gè)人在這個(gè)季度最重要的目標(biāo)是什么，團(tuán)隊(duì)這個(gè)季度的目標(biāo)是什么。

K哥

員工在設(shè)定目標(biāo)時(shí)候，你們和我們以前做法有何不同？

O哥

員工的目標(biāo)不是經(jīng)理“派”的，而是員工自己“做”的。

個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì)完全相同的。

那他可以通過(guò)先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來(lái)和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。

百分之六十的O最初來(lái)源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽(tīng)到，這樣大家工作會(huì)更有動(dòng)力。

孫子兵法里說(shuō)，上下同欲者勝，就是這個(gè)道理。

K哥

如何達(dá)成OKR的共識(shí)？

O哥

有兩種方式完成OKR共識(shí)

第一種是一對(duì)一的交流。即個(gè)人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開始時(shí)，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個(gè)人能說(shuō)明自己想做什么，也是上面表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。

第二種是我建議的方式，即全公司或全部門的目標(biāo)設(shè)定會(huì)議的方式，以團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行，各團(tuán)隊(duì)的learder參加并介紹自己組的OKRs，同事或下屬可以分享自己的OKRs，最終大家一起打分評(píng)估。

K哥

所有的OKR都要公開嗎？

O哥

是的，這是OKR和KPI的重大不同。所有人都可以看到上級(jí)和同事的OKRs以及完成情況。

這樣不僅可以分享信息更好互助，聽(tīng)心理學(xué)家說(shuō)這樣可以引發(fā)同僚壓力和百舸爭(zhēng)流心態(tài)，更有利于挑戰(zhàn)目標(biāo)的達(dá)成。

有點(diǎn)類似中國(guó)的拜天地，拜父母，聽(tīng)說(shuō)婚禮越隆重的人，越不容易離婚。哈哈

K哥

O和KR是什么關(guān)系？

O哥

最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs。

O和KR的不同的。

O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評(píng)分的。

K哥

OKR怎么Review？

O哥

定期ReviewOKR的達(dá)成情況是非常必要的，因?yàn)榇蟛糠秩嗽谀繕?biāo)的設(shè)定很興奮，過(guò)了一段時(shí)間又忘記了目標(biāo)。

在OKR的Review中，O目標(biāo)是不能改動(dòng)的，KR可以根據(jù)實(shí)際情況做調(diào)整。這點(diǎn)和KPI考核是不同的。

每次的Reveiw都是團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行的，除了分享成功和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)外，終于的是制定和分享下一個(gè)季度的OKRs

K哥

聽(tīng)說(shuō)你們?cè)谥贫繕?biāo)的時(shí)候，有個(gè)0.6-0.7實(shí)現(xiàn)系數(shù)，能不能多說(shuō)說(shuō)咋回事？

O哥

哦。這是我們鼓勵(lì)員工制定更有野心目標(biāo)的一種做法。

目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來(lái)說(shuō)，“最佳”的 OKR 分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標(biāo)顯然是野心不夠的。但是低分?jǐn)?shù)的人也不應(yīng)該受到指責(zé)，而是應(yīng)通過(guò)看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進(jìn)下一季度的 OKR 目標(biāo)。

根據(jù)我們?cè)谥袊?guó)的實(shí)踐，我們并不強(qiáng)調(diào)這個(gè)0.6的實(shí)現(xiàn)系數(shù)的概念，因?yàn)橹袊?guó)人太聰明了，他們往往把0.6做成自己不去努力實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)的借口。相信你懂得。

K哥

OKR和員工績(jī)效考核以及獎(jiǎng)金掛鉤嗎？

O哥

NO。

OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具，說(shuō)白了，是一個(gè)PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。

這個(gè)OKR在每個(gè)季度結(jié)束之后要做一個(gè)評(píng)分。評(píng)分高低并不直接決定一個(gè)員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個(gè)季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒(méi)有完成，下一階段的工作重心是什么。

K哥

OKR，放之四海而皆準(zhǔn)嗎？

O哥

我從來(lái)沒(méi)說(shuō)過(guò)這句話。

目前OKR推展的最好的還是在IT、軟件、網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)業(yè)公司，對(duì)于研發(fā)、市場(chǎng)和項(xiàng)目管理部門的管理的員工激發(fā)有比較好的“療效”。

K哥

我聽(tīng)人說(shuō)，你要取代我？

O哥

這簡(jiǎn)直是污蔑，準(zhǔn)是那幫好事者挑撥你我之間純潔的友誼。

在目前大部分企業(yè)，K哥你的威力無(wú)人能抵，小弟協(xié)同K哥才能發(fā)揮最大價(jià)值。未來(lái)如果傳統(tǒng)的企業(yè)都不存在，小弟也許才有出頭的那一天。

K哥

那就好，現(xiàn)在我終于了解你O哥，今后咱們兩個(gè)就不要到處KO了，一起為組織和個(gè)人效能提升貢獻(xiàn)力量。OK？

O哥

OK。握個(gè)手吧！

編后語(yǔ)

KPI和OKR的斗法可以一個(gè)段落了，構(gòu)思了一個(gè)月，寫了一整個(gè)周末，累死寶寶了。

最后特別感謝上個(gè)月參加AMA私享會(huì)的各位小伙伴們，謝謝中興通訊提供智慧分享和場(chǎng)地支持。

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