如果你已經(jīng)理順了內(nèi)心的力量，希望在管理這條路上大干一場(chǎng)，那么很快你就會(huì)遇到一個(gè)關(guān)于“what”的問(wèn)題——管理到底要做哪些事兒呢？
在實(shí)際的工作場(chǎng)景中，新經(jīng)理基本上都是跟著上級(jí)“照葫蘆畫(huà)瓢”——看上級(jí)做什么，就做什么；上級(jí)怎么做，就怎么做。畢竟，模仿是人們學(xué)習(xí)新事物的重要方式。如果碰到的問(wèn)題都是之前上級(jí)處理過(guò)的，我們模仿上級(jí)的做法，倒也能應(yīng)付個(gè)八九不離十。但管理偏偏不是一件靠一成不變的“套路”就能做好的事情，幾乎每一個(gè)管理情境都是具體而特殊的，很多時(shí)候模仿上級(jí)就是在刻舟求劍。當(dāng)我們面對(duì)新情況新問(wèn)題不知所措的時(shí)候，一個(gè)強(qiáng)烈的愿望就會(huì)撲面而來(lái)——誰(shuí)能告訴我，管理到底包含了哪些工作，面對(duì)這個(gè)問(wèn)題應(yīng)從哪里著手呢？
我在帶新經(jīng)理的過(guò)程中，也常常會(huì)被問(wèn)到類(lèi)似的問(wèn)題。
事實(shí)上，我自己對(duì)這個(gè)問(wèn)題也頗感興趣。和大多數(shù)工程師出身的管理者一樣，我對(duì)于追問(wèn)管理理論的底層邏輯是有執(zhí)念的，我相信“清楚了一切的‘為何’，也就知道了一切的‘如何’”。于是，我查閱了很多管理書(shū)籍和網(wǎng)站，但是并沒(méi)有找到完整而系統(tǒng)的“管理框架”或“管理圖譜”，大多是連MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）都做不到的經(jīng)驗(yàn)堆砌，對(duì)此我一直耿耿于懷。尤其當(dāng)遇到類(lèi)似下面這些復(fù)雜的“大問(wèn)題”時(shí)，對(duì)于“管理圖譜”的渴望就更加難以抑制：
這類(lèi)問(wèn)題的一個(gè)共同特點(diǎn)就是“大”，雖然每個(gè)管理者都可以憑經(jīng)驗(yàn)給出一些建議，但往往是一些散落的點(diǎn)，很少能給出系統(tǒng)的回答，因?yàn)檫@些問(wèn)題本身包含著很多子問(wèn)題，一時(shí)不知道該從哪里說(shuō)起。
而且，如果問(wèn)題只是復(fù)雜倒還好了，更令人頭疼的是，答案還不穩(wěn)定——即使對(duì)于同一個(gè)問(wèn)題，隨著時(shí)代背景的不同，這些問(wèn)題的答案差異也很大。比如工業(yè)時(shí)代的員工激勵(lì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工激勵(lì)，所采取的手段甚至是相反的：
即便是“激勵(lì)”這樣一個(gè)具體的管理主題，也在隨著時(shí)代背景、社會(huì)環(huán)境的不同，而不斷發(fā)生變化，更何況是“管理”這個(gè)高度抽象的概念了。這也就難怪，直到今天，也沒(méi)有哪位大師能夠給“管理”明確一個(gè)被普遍認(rèn)同的定義。
2.1 什么是管理
既然我們要探討“技術(shù)人如何做管理”這個(gè)話題，那么對(duì)“什么是管理”以及“管理是干什么的”這個(gè)問(wèn)題就無(wú)法回避。雖然“管理”這個(gè)概念很模糊，但是我們依然可以通過(guò)界定管理者的核心職責(zé)，來(lái)刻畫(huà)出管理的含義。
2.1.1 大師談管理
在管理學(xué)的發(fā)展史上，有很多彪炳史冊(cè)的管理大師，我們不妨看看，管理界這幾位泰斗級(jí)人物是怎么說(shuō)的。
從上面幾位大師對(duì)于“管理”的解讀，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，大師們關(guān)注的重點(diǎn)也是在不斷變遷的，管理大體上分為三個(gè)階段。
1．關(guān)注過(guò)程，強(qiáng)調(diào)如何“做事”。為了方便探討，我們把這個(gè)階段的管理稱(chēng)為“管理1.0”。
2．關(guān)注過(guò)程和目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)設(shè)定“目標(biāo)”并通過(guò)掌握如何“做事”來(lái)達(dá)成目標(biāo)。為了方便探討，我們把這個(gè)階段的管理稱(chēng)為“管理2.0”。
3．關(guān)注團(tuán)隊(duì)、過(guò)程和目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)設(shè)定“目標(biāo)”并通過(guò)掌握如何“帶人”和如何“做事”來(lái)達(dá)成目標(biāo)。為了方便探討，我們姑且把這個(gè)階段的管理叫“管理3.0”。
管理的要素越來(lái)越多，是管理大師們?cè)絹?lái)越高明了嗎？不可否認(rèn)，后來(lái)的大師是站在“巨人肩膀”上的，但更主要的原因是時(shí)代背景發(fā)生了變化。上面的三個(gè)階段，對(duì)應(yīng)了三個(gè)不同時(shí)代下的不同價(jià)值取向。
1．工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代：工業(yè)時(shí)代早期，以流水線為典型特征的業(yè)務(wù)模式，“標(biāo)準(zhǔn)化”和不打折扣地“照章辦事”是最重要的工作價(jià)值觀。任何員工的“主動(dòng)創(chuàng)新”都可能會(huì)給流水線造成巨大的破壞性。因此，管理的焦點(diǎn)放在“過(guò)程”上，強(qiáng)調(diào)做事。
2．工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代：工業(yè)時(shí)代中后期，隨著競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，生產(chǎn)本身不能帶來(lái)顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，管理者開(kāi)始考慮，如何才能讓生產(chǎn)更加“有效”，即產(chǎn)生更多的“業(yè)績(jī)”，因而越來(lái)越關(guān)心生產(chǎn)的目的性。除繼續(xù)強(qiáng)調(diào)“做事”之外，管理工作也強(qiáng)調(diào)“為了什么做事”，即“目標(biāo)”。
3．知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：工業(yè)發(fā)展更加充分之后，“守正出奇”的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，尤其是信息產(chǎn)業(yè)把我們帶向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后，“創(chuàng)造性”變成了很多企業(yè)的生命線。顯然，所有的生產(chǎn)要素中，只有“人”這個(gè)要素具有創(chuàng)造性，因此“人”的因素被提到了很高的管理地位，備受關(guān)注。
通過(guò)上面的論述，我們知道了下面這樣兩個(gè)事實(shí)。
1．管理的含義會(huì)隨著時(shí)代背景的變化而變化，每個(gè)時(shí)代都有自己獨(dú)特的管理要素。
2．知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有三個(gè)最核心的管理要素：目標(biāo)、人、過(guò)程。也可以通俗地稱(chēng)為“看方向”“帶人”和“做事”。
2.1.2 領(lǐng)導(dǎo)力
你是否發(fā)現(xiàn)，近些年，“領(lǐng)導(dǎo)力”已成為管理領(lǐng)域一個(gè)炙手可熱的名詞？很多原來(lái)叫管理的書(shū)，現(xiàn)在都叫領(lǐng)導(dǎo)力了；很多原來(lái)的管理培訓(xùn)，現(xiàn)在都叫領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)了；HR和管理者們的說(shuō)法也齊刷刷改口為“領(lǐng)導(dǎo)力”了……“領(lǐng)導(dǎo)力五項(xiàng)原則”“領(lǐng)導(dǎo)力八項(xiàng)修煉”“領(lǐng)導(dǎo)力十大能力”等類(lèi)似的說(shuō)法充斥眼球?？墒?，究竟什么是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力和管理是什么關(guān)系呢？
就這個(gè)問(wèn)題，我問(wèn)過(guò)很多管理者和HR，都沒(méi)能給出令人滿意的解釋。如果去翻看關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的圖書(shū)和網(wǎng)頁(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的定義，甚至比管理的定義更豐富多彩，我簡(jiǎn)單摘錄幾個(gè)。
不少人把領(lǐng)導(dǎo)力和“美”與“藝術(shù)”掛上了鉤，于是乎，就好像一百個(gè)人眼中有一百個(gè)蒙娜麗莎一樣，一百個(gè)管理者心中也有了一百個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力。
可是，我們?nèi)绻麩嶂杂谝粋€(gè)說(shuō)不清的概念，那么這跟喝雞湯有什么分別呢？技術(shù)人出身的管理者，怎能容忍這樣的事情發(fā)生？我們就來(lái)探個(gè)究竟。
“領(lǐng)導(dǎo)力”對(duì)應(yīng)的英文是“l(fā)eadership”，拋掉“-ship”和“-er”，其詞根是“l(fā)ead”，相當(dāng)于中文的“領(lǐng)導(dǎo)”“帶領(lǐng)”。你如果要提升領(lǐng)導(dǎo)力，得先掌握“帶領(lǐng)”的要領(lǐng)，而如果要掌握“帶領(lǐng)”這個(gè)動(dòng)作，有三個(gè)問(wèn)題是無(wú)法回避的。
1．你要帶領(lǐng)誰(shuí)？
2．你要帶領(lǐng)他們做什么？
3．你要帶領(lǐng)他們?nèi)ツ睦铮?/p>
其中任何一個(gè)問(wèn)題回答不清楚，都做不到有效“帶領(lǐng)”。你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，這幾個(gè)問(wèn)題似曾相識(shí)？
1．你要帶領(lǐng)誰(shuí)？著眼團(tuán)隊(duì)，關(guān)于怎么“帶人”。
2．你要帶領(lǐng)著他們做什么？著眼事務(wù)，關(guān)于怎么“做事”。
3．你要帶領(lǐng)他們?nèi)ツ睦?？著眼目的，關(guān)于設(shè)定“目標(biāo)”和方向。
這三個(gè)要素，不正是管理3.0的三個(gè)要素嗎？原來(lái)大家口口相傳的“領(lǐng)導(dǎo)力”，也逃不開(kāi)“帶人”“做事”和“目標(biāo)”這個(gè)“管理三大件”，和管理3.0的內(nèi)涵基本上是一樣的。從這個(gè)角度來(lái)講，對(duì)于上面幾種關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)力”的說(shuō)法，詹姆斯·庫(kù)澤斯和巴里·波斯納在《領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)中的定義更為完整：“領(lǐng)導(dǎo)力就是動(dòng)員大家為了共同的愿景努力奮斗的藝術(shù)?！?/p>
這句話里蘊(yùn)含了“動(dòng)員大家”“共同愿景”和“努力奮斗”，分別對(duì)應(yīng)了管理3.0中的“帶人”“目標(biāo)”和“做事”這三個(gè)要素。
那么，為什么大部分關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)籍，焦點(diǎn)都放在了“人”上呢？
仔細(xì)想想也能理解，“領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)詞雖然由來(lái)已久，但是“領(lǐng)導(dǎo)力”在管理學(xué)中熱起來(lái)的時(shí)間，和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是大體匹配的，也就是說(shuō)，和“人”這個(gè)要素在管理中被重視起來(lái)的時(shí)間是大體吻合的，這就意味著，隨著“人”的因素在管理中發(fā)揮越來(lái)越大的作用，“領(lǐng)導(dǎo)力”才熱了起來(lái)。
由于學(xué)界有個(gè)特點(diǎn)是“逐新求異”，而“做事”和“目標(biāo)”在管理領(lǐng)域都已不是新事物，于是很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的圖書(shū)都聚焦在“帶人”上，對(duì)于“做事”和“目標(biāo)”不作為重點(diǎn)內(nèi)容，即便提到“做事”和“目標(biāo)”，也是作為“帶人”的手段來(lái)探討的。
而問(wèn)題在于，學(xué)界逐新求異可以理解，但是作為工業(yè)界并身處管理一線的我們，如果也認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力”僅僅是“帶人”，那就太局限了。要提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，做好知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理工作，需要綜合考慮上述的“管理三大件”，全面回答好上述三個(gè)問(wèn)題，而不能只強(qiáng)調(diào)“人”的因素。
綜合上面的討論，從所涵蓋的管理要素來(lái)看，我們不難得出下面的近似等式：
領(lǐng)導(dǎo)力 = 管理3.0
= 管理2.0 +“帶人”
= 管理1.0 +“目標(biāo)”+“帶人”
=“做事”+“目標(biāo)”+“帶人”
=“做事”+“目標(biāo)”+ 狹義領(lǐng)導(dǎo)力
通過(guò)上面的等式，可以澄清以下兩個(gè)問(wèn)題。
1．幾個(gè)重要概念的關(guān)系：管理、領(lǐng)導(dǎo)力、狹義領(lǐng)導(dǎo)力（很多領(lǐng)導(dǎo)力書(shū)上的說(shuō)法）。
2．當(dāng)下管理工作涵蓋的三大內(nèi)容，也就是上面我們提到的“管理三大件”——目標(biāo)、帶人和做事。
2.2 管理的基本框架
通過(guò)前面的探討，我們了解了管理和領(lǐng)導(dǎo)力的含義，也了解了管理內(nèi)容的“三大件”?？墒?，這“三大件”又是三個(gè)很大的問(wèn)題——具體該如何帶人，如何做事，如何規(guī)劃目標(biāo)和方向呢？關(guān)于這類(lèi)“大問(wèn)題”，是否有跡可循呢？
而且，管理、領(lǐng)導(dǎo)力、帶人、做事、規(guī)劃方向……這些詞“很虛”，即便我們理解了，如何能生動(dòng)易懂地告訴我們的新經(jīng)理們，使他們快速理解和掌握呢？
2.2.1 “管理三明治”
老子說(shuō)，“治大國(guó)，若烹小鮮”，意思是說(shuō)，很復(fù)雜的事物往往可以用很簡(jiǎn)單的事情來(lái)闡釋。那么關(guān)于做管理，有哪些生動(dòng)的比喻呢？
一個(gè)常見(jiàn)的說(shuō)法是把做管理比喻成“帶兵打仗”，也有人把做管理比喻成教練“指導(dǎo)球隊(duì)比賽”，還有人認(rèn)為做管理就像指揮家“指揮樂(lè)隊(duì)演奏”，等等。這些說(shuō)法聽(tīng)起來(lái)都比管理本身要生動(dòng)易懂，而且，它們有一個(gè)共同點(diǎn)，就是都由兩個(gè)要素組成：一個(gè)要素關(guān)于人和組織，像“兵”“球隊(duì)”“樂(lè)隊(duì)”，即“帶人”；另一個(gè)要素關(guān)于事務(wù)，像“打仗”“指導(dǎo)比賽”“指揮演奏”等，即“做事”。
我更愿意把做管理看作是“駕馭馬車(chē)”——駕駛一輛由多匹馬組成的馬隊(duì)拉著的車(chē)。這個(gè)比喻也體現(xiàn)了前面的兩大要素——帶人和做事，只不過(guò)這里的“人”是拉車(chē)的馬隊(duì)，而“事”就是駕駛馬車(chē)趕往目的地。“馬車(chē)模型”示意圖如圖2-1所示。
圖2-1 “馬車(chē)模型”示意圖
下面，我們就來(lái)仔細(xì)探討一下，駕馭馬車(chē)和做管理有哪些相通之處。
綜合上面駕馭馬車(chē)的五個(gè)要素，對(duì)應(yīng)到管理工作中，便是角色認(rèn)知、管理規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、任務(wù)管理和管理溝通五個(gè)管理要素。其中：
提示
由于“管理規(guī)劃”不只是設(shè)定目標(biāo)，在本書(shū)后面的論述中，我們用“管理規(guī)劃”和“看方向”來(lái)代替前文中提到的“目標(biāo)”，作為管理中要考慮的方向性問(wèn)題。當(dāng)然，“目標(biāo)”仍然會(huì)作為“管理規(guī)劃”中的一個(gè)要素出現(xiàn)。
我們把無(wú)所不在的空氣般的認(rèn)知作為管理的“天”，把承載一切管理工作的溝通作為管理的“地”，把管理者日常需要做的看方向、帶人、做事放在中間，就組成了一個(gè)基本的管理框架。管理者就是在角色的“天”和溝通的“地”之間不斷地“勞作”——看方向、帶人、做事。此時(shí)，你有沒(méi)有感受到一種濃郁的生活氣息呢？由于這個(gè)框架看上去像一塊三明治，我們形象地稱(chēng)之為“管理三明治”，甚至有讀者把這個(gè)框架戲稱(chēng)為“兩片面包夾三根火腿腸”，這樣描述倒也更加通俗易記。具體如圖2-2所示。
圖2-2 “管理三明治”示意圖
在后面的論述中，還時(shí)常會(huì)用“駕馭馬車(chē)”來(lái)類(lèi)比管理中遇到的問(wèn)題，我們把這個(gè)隱喻稱(chēng)為“馬車(chē)模型”。在你回答別人“管理都做哪些事兒”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，也可以套用“馬車(chē)模型”來(lái)做一個(gè)生動(dòng)的比喻，是不是就容易理解多了呢？
當(dāng)然，這個(gè)框架依然非常粗略，即便我們已經(jīng)理解了“馬車(chē)模型”和“管理三明治”，清楚了管理者需要關(guān)注的五大部分內(nèi)容，在管理中要想達(dá)到“按圖索驥”的效果，顯然也還是做不到。所以，我們需要進(jìn)一步去解析各部分工作的要點(diǎn)，去弄清楚那些耳熟能詳?shù)墓芾砉ぷ鞫荚谌绾伟l(fā)揮作用。
下面，我們就依次來(lái)分析一下“管理三明治”的五大部分內(nèi)容。
2.2.2 角色認(rèn)知
我們先來(lái)談?wù)劰芾砣髦沃械牡谝徊糠帧敖巧J(rèn)知”，如圖2-3所示。
圖2-3 “管理三明治”框架圖
角色認(rèn)知，也就是，我們作為一個(gè)管理者，是否清晰地理解自己的角色，從而做出符合角色要求的言行舉止。
要想做一個(gè)“職業(yè)”的管理者，認(rèn)清楚自己的角色是最基本和最重要的前提條件。正如前面我們所論述的，角色認(rèn)知存在于管理者工作中的一言一行、一舉一動(dòng)，它無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在，就好像空氣一樣，彌漫在每天的日常管理中。在做管理規(guī)劃的時(shí)候、在做團(tuán)隊(duì)建設(shè)的時(shí)候、在做任務(wù)管理的時(shí)候、在做管理溝通的時(shí)候，如果管理者不能很好地理解自己的角色，會(huì)因?yàn)檠孕惺Ф龋瑤?lái)很多不必要的管理困難，甚至產(chǎn)生不必要的管理事故。因此，對(duì)于角色認(rèn)知，無(wú)論怎么深刻都不為過(guò)。所以，我們稱(chēng)之為管理的“天”，放在“管理三明治”的最上層。
具體地，關(guān)于技術(shù)人從個(gè)人貢獻(xiàn)者（Individual Contributor，IC）崗位到管理者崗位，其角色都發(fā)生了哪些變化，以及新經(jīng)理由于角色認(rèn)知不足而常常會(huì)陷入哪些管理誤區(qū)，我們將在第3章中詳細(xì)探討。
2.2.3 管理規(guī)劃
管理三明治的第二部分是“管理規(guī)劃”，如圖2-4所示。
圖2-4 “管理三明治”框架圖
因此，管理規(guī)劃最常見(jiàn)的“出場(chǎng)”情景有以下幾個(gè)。
在上述情形下，我們作為管理者，總是要對(duì)管理工作做一個(gè)全面的梳理和規(guī)劃，并用你和上級(jí)都習(xí)慣的形式和語(yǔ)言，產(chǎn)出一份“管理規(guī)劃報(bào)告”，然后和上級(jí)進(jìn)行溝通確認(rèn)，從而形成你下一階段的管理工作計(jì)劃。
那么，關(guān)于管理規(guī)劃，具體該怎么操作呢？
生動(dòng)起見(jiàn)，我們?cè)俅文贸銮懊嫣岬降摹榜R車(chē)模型”。和“接手一個(gè)新團(tuán)隊(duì)該如何著手”類(lèi)似的問(wèn)題是：一輛新的馬車(chē)交給你，在駕駛它上路之前，你要先考慮哪件事呢？
不難想到，有四個(gè)問(wèn)題最為關(guān)鍵。
第一個(gè)問(wèn)題是，這是輛什么車(chē)，它是做什么的。
你可能會(huì)問(wèn)，“這是輛什么車(chē)有這樣重要嗎？管它是什么車(chē)，我都給你拉到目的地就行了唄！”而問(wèn)題在于，如果你不清楚這輛車(chē)是做什么的，你就沒(méi)法設(shè)定你的目的地，也不清楚該找什么馬來(lái)拉，更不知道該走哪條路。
有這么嚴(yán)重？我們不妨舉例來(lái)說(shuō)。
還有很多特殊的馬車(chē)，如馬拉雪橇、古代的戰(zhàn)車(chē)等。每輛車(chē)設(shè)計(jì)出來(lái)，都是為了滿足特定需求的，你的團(tuán)隊(duì)亦是如此，因此要首先弄清楚團(tuán)隊(duì)是干什么的。
弄清楚自己的團(tuán)隊(duì)承擔(dān)著什么樣的職責(zé)和使命，決定了需要設(shè)定什么樣的工作目標(biāo)，以及用哪些維度來(lái)衡量目標(biāo)；決定了需要什么樣的人加入團(tuán)隊(duì)，以及需要多少人；決定了選擇什么樣的手段，以及投入什么樣的資源來(lái)完成工作。這個(gè)問(wèn)題是如此重要，以至于我們把對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的澄清，作為管理規(guī)劃的第一個(gè)要素，稱(chēng)之為“職能”，這是管理規(guī)劃的起點(diǎn)。
順便問(wèn)一下，對(duì)于你自己的團(tuán)隊(duì)，你是否可以毫不遲疑、非常簡(jiǎn)練地說(shuō)出團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和使命呢？
第二個(gè)問(wèn)題是，需要把這輛車(chē)?yán)侥睦锶ァ?/strong>
只有明確了要去的目的地在哪里，才能評(píng)估需要什么樣的馬，需要多少匹，以及有哪些路線可以選擇。這個(gè)關(guān)于“目的地在哪里”的問(wèn)題，是管理規(guī)劃的第二個(gè)要素，稱(chēng)為“目標(biāo)”。對(duì)于為什么要設(shè)定目標(biāo)，很少會(huì)有人質(zhì)疑，因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為設(shè)定目標(biāo)是理所當(dāng)然的事情，其必要性不言而喻。然而，對(duì)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，想設(shè)定清晰明確的目標(biāo)，卻是很困難的，因?yàn)楣こ處煹拇蟛糠止ぷ鞫茧y以量化。
第三個(gè)問(wèn)題是，你的馬隊(duì)狀況如何。
正如馬車(chē)夫在出發(fā)前要了解和評(píng)估馬隊(duì)的狀況一樣，接手一個(gè)新團(tuán)隊(duì)時(shí)，你也要盤(pán)點(diǎn)自己帶的是一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗械墓ぷ?，都是靠團(tuán)隊(duì)來(lái)落地完成的，團(tuán)隊(duì)是真正“拉車(chē)”的人。就好像馬匹是馬車(chē)的動(dòng)力之源一樣，團(tuán)隊(duì)就是你達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和使命的發(fā)動(dòng)機(jī)。所以，盤(pán)點(diǎn)自己的團(tuán)隊(duì)，以及看看在整個(gè)“趕路”的過(guò)程中要如何升級(jí)完善自己的團(tuán)隊(duì)，并思考在達(dá)成目標(biāo)之后你期待收獲一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)管理者必須要考慮的問(wèn)題。這就是管理規(guī)劃的第三個(gè)要素，我們稱(chēng)之為“團(tuán)隊(duì)”。
第四個(gè)問(wèn)題是，駕駛馬車(chē)走哪條路。
也許你會(huì)說(shuō)，已經(jīng)有了職能，有了目標(biāo)，有了團(tuán)隊(duì)，接下來(lái)不應(yīng)該就是趕路了嗎？
在趕路之前，你還得先看看有哪些路可以走，即，你有哪些不同的選擇，分別需要多少資源投入。如果你選崎嶇的近路，可能你需要馬中的“特種兵”，并配給高精尖的裝備，會(huì)很貴重；而如果你選擇寬闊的大路，你可能需要跑得快、耐力強(qiáng)的馬。而且，馬車(chē)所攜帶的補(bǔ)給也會(huì)因?yàn)槁窙r而有所差異。因此，路徑的不同選擇，會(huì)帶來(lái)資源投入的差異。對(duì)應(yīng)到管理規(guī)劃中，你需要選擇達(dá)成目標(biāo)的方式和手段，并據(jù)此向公司申請(qǐng)相應(yīng)類(lèi)別和規(guī)模的資源。由于公司的預(yù)算是要提前做的，因此在管理規(guī)劃中要考慮到，這就好像在馬車(chē)出發(fā)前，就要預(yù)算好補(bǔ)給一樣。這就是管理規(guī)劃的第四個(gè)要素，我們稱(chēng)之為“路徑”。
提示
不難發(fā)現(xiàn)，路徑選擇要回答的問(wèn)題是“通過(guò)什么手段來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”，顯然這是從目標(biāo)拆解下來(lái)的，于是很多人會(huì)把“路徑”和“計(jì)劃”混淆。這里做一個(gè)說(shuō)明。
上面，我們逐個(gè)探討了管理規(guī)劃的四個(gè)要素——職能、目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)和路徑。這四個(gè)要素分別回答了下面這四個(gè)問(wèn)題，而這四個(gè)問(wèn)題往往是上級(jí)最為關(guān)心的（如圖2-5所示）。
1．職能——你團(tuán)隊(duì)是干什么的？
2．目標(biāo)——你要產(chǎn)出什么？
3．團(tuán)隊(duì)——你依靠誰(shuí)？
4．路徑——你要投入什么？
圖2-5 “馬車(chē)模型”與“管理規(guī)劃四要素”示意圖
我們把這四個(gè)要素稱(chēng)為“管理規(guī)劃四要素”，當(dāng)你系統(tǒng)地把這四個(gè)要素對(duì)應(yīng)的問(wèn)題清晰地呈現(xiàn)給上級(jí)時(shí)，說(shuō)明你對(duì)團(tuán)隊(duì)有很好的理解和掌控，他會(huì)覺(jué)得：由你駕駛的這輛車(chē)，跑不偏！
關(guān)于如何從這四個(gè)要素出發(fā)去制定一份具體的管理規(guī)劃，我們將在第4章詳細(xì)探討。
需要說(shuō)明的是，這四個(gè)要素并不是彼此孤立和靜止的，而是相互關(guān)聯(lián)、動(dòng)態(tài)平衡的，它們之間的關(guān)系如圖2-6所示。在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，不能不考慮團(tuán)隊(duì)情況和可選的路徑；在盤(pán)點(diǎn)和規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不能不考慮要達(dá)成的目標(biāo)和可選的路徑；而當(dāng)選擇路徑的時(shí)候更是離不開(kāi)要達(dá)成目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的狀況。因此，目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)和路徑這三個(gè)要素彼此關(guān)聯(lián)，都基于職能來(lái)規(guī)劃和設(shè)計(jì)，可見(jiàn)職能是四個(gè)要素中最穩(wěn)定的，它是管理規(guī)劃的起點(diǎn)。
中國(guó)有句諺語(yǔ)叫“磨刀不誤砍柴工”，磨刀雖然看上去花些時(shí)間，卻能讓砍柴更加有效。作為管理者，花些時(shí)間來(lái)思考團(tuán)隊(duì)的管理規(guī)劃，顯然是值得和必要的。
那么，你大約多久會(huì)審視一下自己團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃呢？
2.2.4 團(tuán)隊(duì)建設(shè)
管理三明治的第三部分是“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”，如圖2-7所示。
圖2-7 “管理三明治”框架圖
團(tuán)隊(duì)建設(shè)我們常常通俗地稱(chēng)之為“帶人”，也就是我們常說(shuō)的“帶團(tuán)隊(duì)”“帶隊(duì)伍”。
顯然，所有的團(tuán)隊(duì)都需要規(guī)劃目標(biāo)和方向，也都需要在任務(wù)執(zhí)行的過(guò)程中去錘煉和打磨，所以，“帶人”和“看方向”“做事”是脫不開(kāi)關(guān)系的。但是，為了分析問(wèn)題的方便，還是要先獨(dú)立探討。因此，我們現(xiàn)在僅就“團(tuán)隊(duì)”來(lái)做一些探討。
那么，究竟怎么帶好團(tuán)隊(duì)呢？帶團(tuán)隊(duì)需要從哪些方面去展開(kāi)工作呢？
我采訪過(guò)一些管理者，大家的說(shuō)法各不相同，這讓我有些意外，卻又在情理之中。
雖然說(shuō)法各不相同，但每個(gè)人說(shuō)的似乎都有道理，都蘊(yùn)含著真知灼見(jiàn)和各自的管理精髓。每一個(gè)真知灼見(jiàn)都在我腦海中點(diǎn)亮一顆星星，以至于我眼前出現(xiàn)了“姜子牙封神”時(shí)的情景：天空中的星星一顆顆亮起來(lái)，越來(lái)越多，越來(lái)越多……突然之間，我有些眼花繚亂、不知所措——到底該去摘哪一顆呢？有沒(méi)有一個(gè)“星空?qǐng)D”，能夠把這些散落的繁星連接成有意義的輪廓？那樣就可以按圖索驥地去尋找需要的那顆星星了。
作為一個(gè)做技術(shù)出身的管理者，散落一地的經(jīng)驗(yàn)是不能令我滿意的，我一定要找到“帶團(tuán)隊(duì)”這個(gè)主題的系統(tǒng)性框架，然后把這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)都安放進(jìn)去。
要分析如何“帶團(tuán)隊(duì)”，需要先來(lái)好好研究一下“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)對(duì)象。
為了容易理解，再次搬出前面提到的“馬車(chē)模型”，當(dāng)下我們的研究對(duì)象是“團(tuán)隊(duì)”，對(duì)應(yīng)著“馬車(chē)模型”中拉車(chē)的“馬隊(duì)”，那么，我們就來(lái)分析一下這個(gè)“馬隊(duì)”。
分析這個(gè)“馬隊(duì)”，有以下三個(gè)層次的視角。
1．第一個(gè)層次：馬匹個(gè)體。就是單個(gè)的馬，馬隊(duì)是由一匹一匹的個(gè)體的馬組成的。
2．第二個(gè)層次：馬匹之間。個(gè)體馬匹之間是有連接的，如果個(gè)體間沒(méi)有聯(lián)系在一起，它們就不能作為拉同一輛車(chē)的馬。
3．第三個(gè)層次：馬隊(duì)整體。馬隊(duì)是有其整體性的：馬隊(duì)的規(guī)模、馬隊(duì)的氣勢(shì)、馬隊(duì)的耐力等。
這樣，我們就把“馬隊(duì)”這一研究對(duì)象拆解成了三個(gè)子對(duì)象，即“馬匹個(gè)體”“馬匹之間”“馬隊(duì)整體”。下面我們就從這三個(gè)視角看過(guò)去，探討一下這三個(gè)子對(duì)象。
從“馬匹個(gè)體”這個(gè)層次來(lái)看。
要想整個(gè)馬隊(duì)有最強(qiáng)的“戰(zhàn)斗力”，首要前提是單個(gè)馬匹都能夠發(fā)揮出最強(qiáng)的“戰(zhàn)斗力”。這需要具備兩個(gè)要素。
1．力氣。首先，一匹馬本身得有力氣，這是馬車(chē)前進(jìn)的基礎(chǔ)。如何讓一匹馬有力氣就是一個(gè)重要的工作。對(duì)應(yīng)到團(tuán)隊(duì)工作中，如何提升馬匹的力氣或體能，就是“如何培養(yǎng)員工的工作能力”這一管理主題，新人導(dǎo)師、技術(shù)交流、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等都屬于這個(gè)范疇，我們簡(jiǎn)稱(chēng)為“能力培養(yǎng)”。
2．意愿。只有力氣是不夠的，要讓馬匹奮力向前，除了力氣，還得有意愿，就是得給馬匹一個(gè)理由，讓它愿意使勁地拉車(chē)。這對(duì)應(yīng)到我們的團(tuán)隊(duì)工作中，就是“如何提升員工意愿和積極性”這一管理主題，表?yè)P(yáng)贊賞、升職加薪、懲罰批評(píng)等都屬于這個(gè)范疇，我們簡(jiǎn)稱(chēng)為“員工激勵(lì)”。
如果一匹馬既有力氣，又有意愿，它的戰(zhàn)斗力就能夠發(fā)揮出來(lái)。對(duì)應(yīng)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，從個(gè)體角度出發(fā)的工作，主要是“能力培養(yǎng)”和“員工激勵(lì)”，以此來(lái)提升員工的“能力”和“意愿”，從而提升員工的個(gè)體戰(zhàn)斗力。
從“馬匹之間”這個(gè)層次來(lái)看。
假設(shè)每匹馬都奮力向前，車(chē)就一定會(huì)跑得快嗎？除了馬匹個(gè)體用力，還有什么要素會(huì)影響車(chē)的速度呢？這也包含了兩個(gè)要素。
1．陣型。也就是，馬和馬之間是用什么結(jié)構(gòu)連接起來(lái)的，這決定了各匹馬用力的方向是什么。即便兩匹馬都很拼命，但是如果它們往相反的方向用力，馬車(chē)也是不動(dòng)的。古代的酷刑“車(chē)裂”就是利用了這個(gè)原理。具體到我們的團(tuán)隊(duì)中，可以對(duì)應(yīng)到“人員分工”上。
當(dāng)然，實(shí)際工作中，我們很少會(huì)做出相反的分工，但是“不同向”現(xiàn)象卻非常常見(jiàn)，比如對(duì)于同一個(gè)任務(wù)，一個(gè)員工在努力地趕進(jìn)度，而另一個(gè)員工在拼命追求質(zhì)量，顯然他們是在往不同的方向努力。雖不至于“撕裂”，但達(dá)不到最高效率是肯定的。所以分工不是簡(jiǎn)單地“誰(shuí)做啥”的問(wèn)題，還包括員工間的協(xié)同一致，這是一個(gè)很重要的管理主題——“人員分工”。
2．節(jié)奏。如果陣型結(jié)構(gòu)能保證所有馬匹往一個(gè)方向努力，車(chē)就會(huì)快了吧？也未必，還有一個(gè)要素需要考慮，就是馬與馬之間，有沒(méi)有一致的節(jié)奏和良好的默契，這也是很重要的。具體到我們的團(tuán)隊(duì)就是，團(tuán)隊(duì)成員間有沒(méi)有很好的信任和默契，協(xié)作上是否高效順暢，是不是只需要只言片語(yǔ)、一個(gè)眼神、一個(gè)手勢(shì)就能心領(lǐng)神會(huì)呢？顯然，團(tuán)隊(duì)成員間的協(xié)作水平對(duì)團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力的輸出影響很大，高水平協(xié)作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)努力追求的方向，我們把這個(gè)管理主題稱(chēng)為“協(xié)作水平”。
可見(jiàn)，如果把“人員分工”和“協(xié)作水平”都搞好了，就已經(jīng)抓住了“個(gè)體間”這個(gè)視角下管理工作的核心。
從“馬隊(duì)整體”這個(gè)層次來(lái)看。
如果說(shuō)我們研究“馬匹個(gè)體”，是為了搞清楚如何讓“馬跑得快”；研究“馬匹之間”的結(jié)構(gòu)，是為了搞清楚如何讓“車(chē)跑得快”；那么我們研究“馬隊(duì)整體”，主要是想看看如何才能讓馬車(chē)“一直跑得快”，或者說(shuō)，跑得遠(yuǎn)，這就是團(tuán)隊(duì)的耐力和可持續(xù)性問(wèn)題。
我們可以從外部來(lái)給團(tuán)隊(duì)很多的激勵(lì)，如愿景、目標(biāo)和使命，比如帶團(tuán)隊(duì)做出好的業(yè)績(jī)和大的成就，這兩個(gè)視角，我們會(huì)在探討“管理規(guī)劃”和“任務(wù)管理”中討論。那么，僅從團(tuán)隊(duì)角度來(lái)看，如何提升團(tuán)隊(duì)的耐力呢？有“硬件”和“軟件”兩個(gè)要素。
1．梯隊(duì)。也就是，馬隊(duì)馬匹構(gòu)成。從這個(gè)角度來(lái)審視馬隊(duì)，對(duì)應(yīng)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中就是梯隊(duì)——團(tuán)隊(duì)員工的新老強(qiáng)弱的能力構(gòu)成。團(tuán)隊(duì)工作要著眼于長(zhǎng)線，我們不是只趕一段路。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒(méi)有良好的梯隊(duì)，只靠一兩個(gè)成熟的高手在支撐，這樣的團(tuán)隊(duì)是很脆弱的，一旦這一兩個(gè)高手請(qǐng)假、調(diào)走或者離職，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就癱瘓了。所以，要把團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力放在一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間區(qū)間去考慮，這就需要團(tuán)隊(duì)有一個(gè)強(qiáng)健的“骨架子”，這個(gè)管理主題，就是我們常說(shuō)的“梯隊(duì)培養(yǎng)”，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這是團(tuán)隊(duì)有韌勁的“硬件”條件。
2．文化。也就是，馬隊(duì)展現(xiàn)出來(lái)的氣勢(shì)和精神面貌。對(duì)應(yīng)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)中就是文化和價(jià)值觀，如果你覺(jué)得團(tuán)隊(duì)文化難以捉摸，也可以叫“團(tuán)隊(duì)氛圍”，總之就是團(tuán)隊(duì)成員能夠在這里找到非常強(qiáng)的認(rèn)同感，大家也非常清楚在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，什么是重要的，什么是不重要的，什么是應(yīng)該的，什么是不應(yīng)該的，而不需要去一點(diǎn)一點(diǎn)交代。我們平時(shí)也許不會(huì)特別注意到團(tuán)隊(duì)文化，但是它卻是無(wú)處不在。一個(gè)公司文化發(fā)生變化而帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩，是災(zāi)難性的、難以緩解的，這樣的案例在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)時(shí)有發(fā)生，值得引起重視。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這是團(tuán)隊(duì)有韌勁的“軟件”條件。這一管理主題叫作“團(tuán)隊(duì)文化”。
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)既有良好的梯隊(duì)作為體魄，又有良好的文化作為精神，其耐力和韌勁必定不凡。
綜合上面我們對(duì)“馬隊(duì)”三個(gè)層次的解析，我們就得到了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的六個(gè)著手點(diǎn)，也就是做團(tuán)隊(duì)建設(shè)的六個(gè)工作維度，我們稱(chēng)之為“團(tuán)隊(duì)建設(shè)六要素”（如表2-1所示）。
表2-1 團(tuán)隊(duì)建設(shè)六要素
如此，雖然“帶團(tuán)隊(duì)”是個(gè)無(wú)處下手的大概念，但是我們?nèi)绻麖倪@六個(gè)要素去著手開(kāi)展工作，是不是感覺(jué)清楚多了呢？有沒(méi)有看到將滿天繁星連接起來(lái)的“星空?qǐng)D”了呢？進(jìn)一步來(lái)看，這六個(gè)要素也是日常管理工作最常見(jiàn)的六個(gè)主題，未來(lái)的工作中，我們還可以從這六個(gè)要素出發(fā)，逐步積累自己的管理方法論。
當(dāng)然，實(shí)際做團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工作時(shí)，我們不可能六個(gè)要素一起抓。優(yōu)先去改善那些用最小的成本就能取得最大的收效的要素，這樣做性價(jià)比最高，而那些改善起來(lái)性價(jià)比較低的要素，可以往后放。
如果你對(duì)每一個(gè)要素該如何著手開(kāi)展工作感興趣，我們會(huì)在第5章來(lái)依次探討。
2.2.5 任務(wù)管理
管理三明治的第四部分，是“任務(wù)管理”（如圖2-8所示）。任務(wù)管理，也就是如何把任務(wù)完成，把事情做好，把結(jié)果交付出來(lái)。對(duì)于很多團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，大部分工作都是以“項(xiàng)目”形式存在的，因此，任務(wù)管理大體上又是項(xiàng)目管理，只是為了涵蓋非項(xiàng)目的那些工作，我們才把“做事”叫作任務(wù)管理。
圖2-8 “管理三明治”框架圖
如果說(shuō)我們探討管理規(guī)劃，是為了把事情做對(duì)；我們探討團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是為了搞定做事情的主體；那么，我們研究任務(wù)管理，就是為了把事情做出來(lái)，產(chǎn)出實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)和成果。作為結(jié)果導(dǎo)向的管理者，這才是管理工作的落腳點(diǎn)，同時(shí)也是驗(yàn)證管理規(guī)劃是否合理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)是否有效的最重要的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因此，“做事”同樣是非常重要的管理內(nèi)容。
我在各種規(guī)模的公司都做過(guò)調(diào)研，令人欣喜的是，所有的統(tǒng)計(jì)結(jié)果都顯示：任務(wù)管理是技術(shù)管理者們最拿手的一項(xiàng)管理主題，而且不只是他們自己這么認(rèn)為，他們的上級(jí)也是如此評(píng)價(jià)。我想，這可能和工程師的“基因”有關(guān)，工程師秉持著一種確定性思維，凡事都力求“靠譜”，一般明確答應(yīng)過(guò)的事情，都會(huì)如數(shù)兌現(xiàn)，這是優(yōu)秀工程師的普遍品質(zhì)。
然而，不可否認(rèn)，“做事”也是一個(gè)不可回避的大話題，我們要如何探討呢？
既然做事是一個(gè)過(guò)程，我們就從“事前”“事中”“事后”三個(gè)階段來(lái)探討。
于是，我們把事前的輕重緩急、事中的有效執(zhí)行和事后的流程機(jī)制，稱(chēng)為“任務(wù)管理三要素”，如表2-2所示。
那么，如何盤(pán)點(diǎn)任務(wù)的輕重緩急？如何確保任務(wù)的有效執(zhí)行？如何制定有效的流程機(jī)制？我們將在第6章中具體探討。
2.2.6 管理溝通
我們通常所說(shuō)的管理，都是指管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這就意味著，多人協(xié)作是不可避免的，而多人協(xié)作又離不開(kāi)溝通。管理者作為協(xié)作的總協(xié)調(diào)人，幾乎所有的管理工作都是靠溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)的。管理溝通貫穿著每項(xiàng)管理工作的始終，并讓所有的管理工作都運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，它是管理工作的載體。因此，我們稱(chēng)之為管理的“地”，放在“管理三明治”的最下層，如圖2-9所示。
管理溝通是個(gè)很大很復(fù)雜的話題，也是很多公司管理培訓(xùn)課的重頭戲，相信你也參加過(guò)不少HR組織的管理溝通課。即便如此，在我對(duì)幾百位管理者調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，管理溝通依然是技術(shù)管理者心中的痛，名列“最具挑戰(zhàn)管理主題清單”第一。關(guān)于它所涉及的方方面面，表2-3可以給我們一個(gè)直觀的感受。
圖2-9 “管理三明治”框架圖
關(guān)于管理溝通更詳細(xì)的探討，我們放在第7章。
2.2.7 “管理全景圖”
通過(guò)前面5小節(jié)的探討，我們對(duì)角色認(rèn)知和管理溝通有了進(jìn)一步的理解，并拆解出管理規(guī)劃四要素、團(tuán)隊(duì)建設(shè)六要素和任務(wù)管理三要素，于是我們把“管理三明治”進(jìn)一步細(xì)化為“管理全景圖”，如圖2-10所示。
圖2-10 “管理全景圖”（?2019果見(jiàn)）
透過(guò)“管理全景圖”，我們可以更清楚地看到管理工作都包含了哪些主題，以及每個(gè)管理主題都在什么要素上發(fā)揮著作用。這樣，我們就可以按圖索驥地拆解日常遇到的管理問(wèn)題，并清晰地定位這個(gè)問(wèn)題到底是一個(gè)什么管理問(wèn)題，從而快速抓住解決問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。
還記得本章開(kāi)頭的那幾個(gè)讓我們很難一下子抓到重點(diǎn)的“大問(wèn)題”嗎？
其中，就“如何群策群力打勝仗”這個(gè)問(wèn)題，還有過(guò)一個(gè)故事。
有一次，我給一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理層做培訓(xùn)。在需求調(diào)研的時(shí)候，我問(wèn)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的總負(fù)責(zé)人：“你期待通過(guò)這個(gè)培訓(xùn)，解決什么樣的問(wèn)題，并收獲什么樣的效果呢？”
他認(rèn)真地跟我說(shuō)：“我希望能夠讓管理者們了解到，如何群策群力打勝仗！”緊接著，他又補(bǔ)充說(shuō)：“CEO也是這么期待的?！?/p>
聽(tīng)他這么說(shuō)，我第一反應(yīng)就是：高管畢竟是高管，說(shuō)話如此高屋建瓴！——我們做管理的目標(biāo)，歸根結(jié)底，不就是“群策群力打勝仗”嗎？“群策群力”就是如何帶好團(tuán)隊(duì)，“打仗”就是如何做好工作，“勝”是達(dá)成好的業(yè)績(jī)目標(biāo)，“帶人”+“做事”+“看方向”，齊了！涵蓋了一個(gè)管理者所有的工作內(nèi)容。可問(wèn)題是，既然“群策群力打勝仗”是管理者終極目標(biāo)，那我們從哪個(gè)管理要素來(lái)著手呢？
于是我接著問(wèn)他：“那么，在你看起來(lái)，我們通過(guò)解決或改善什么問(wèn)題，來(lái)更好支持你的實(shí)現(xiàn)‘群策群力打勝仗’這個(gè)目標(biāo)呢？畢竟這是每位管理者的理想，具體到你的團(tuán)隊(duì)，做哪幾件事會(huì)特別有效果？”
他若有所思，然后跟我說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理大部分都是工程師新轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，即便有的已經(jīng)帶領(lǐng)幾十人的團(tuán)隊(duì)了，也還是不太清楚管理都該做哪些事情，有時(shí)候還沒(méi)有把自己放在管理角色上來(lái)看待工作中的問(wèn)題；另外呢，我們這些管理者彼此間也需要更好地融合，大家合作的時(shí)間并不長(zhǎng)，信任和默契還不太夠，凝聚力不強(qiáng)……”
我試著總結(jié)：“聽(tīng)下來(lái)，你是希望通過(guò)做這樣兩件事，來(lái)更好地群策群力打勝仗：第一，提升管理者的角色認(rèn)知，讓他們清楚自己作為領(lǐng)導(dǎo)都要做哪些工作；第二，通過(guò)做團(tuán)隊(duì)融合，經(jīng)理間可以有更好的互信和默契，從而提升團(tuán)隊(duì)的協(xié)作水平。”
他連連點(diǎn)頭說(shuō)：“對(duì)對(duì)對(duì)，就是這個(gè)意思……”
于是，我專(zhuān)門(mén)針對(duì)他們的情況設(shè)計(jì)了一次培訓(xùn)，主體內(nèi)容就是角色認(rèn)知和團(tuán)隊(duì)融合，收獲到很好的效果。
在這個(gè)案例中，你看到我是怎么使用“管理全景圖”的嗎？
一開(kāi)始我們談及了一個(gè)很大的話題——“群策群力打勝仗”，它幾乎涵蓋了管理的方方面面，這個(gè)問(wèn)題是無(wú)從下手的。于是我引導(dǎo)客戶把具體情況說(shuō)出來(lái)，并快速判斷這是個(gè)什么問(wèn)題，然后把它定位在“角色認(rèn)知”和“協(xié)作水平”這兩個(gè)管理要素上，從而找到應(yīng)對(duì)該需求的著手點(diǎn)，設(shè)計(jì)出有針對(duì)性的方案。
上面的案例讓我們?cè)僖淮慰吹?，“管理”是一個(gè)多么復(fù)合的詞，對(duì)于不同的管理者來(lái)說(shuō)，它包含了不同的層次和維度，每位管理者都會(huì)有自己不同的理解和表述。正因?yàn)槿绱?，做管理工作，如果僅憑感覺(jué)泛泛地去做，效果是很難預(yù)期的。而要想有效地解決問(wèn)題，清晰地定位和定義問(wèn)題是關(guān)鍵前提?！肮芾砣皥D”既提供了一個(gè)管理工作的全貌，又提供了各項(xiàng)管理工作具體的“切入點(diǎn)”，它可以有效防止我們把所有管理問(wèn)題都揉在一起，讓我們可以快速理出頭緒，并圍繞這些“切入點(diǎn)”找到解決方案，從而做到胸有丘壑。
那么，針對(duì)各個(gè)管理要素或“切入點(diǎn)”，都有哪些具體的方法和技巧呢？
我想說(shuō)，這正是本書(shū)所要闡釋的，套用林徽因的一句臺(tái)詞——答案很長(zhǎng)，我準(zhǔn)備用整本書(shū)來(lái)回答，你準(zhǔn)備好要聽(tīng)了嗎？
管理要素和管理主題的對(duì)應(yīng)關(guān)系如表2-4所示。
表2-4 管理要素和管理主題對(duì)應(yīng)表（略）
小結(jié)
本章主要澄清了管理和領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的核心概念，并通過(guò)介紹“馬車(chē)模型”“管理三明治”和“管理全景圖”，力求讓管理者的工作做到按圖索驥、有跡可循。其中“管理全景圖”既是管理者的工作框架，也是本書(shū)的主要框架，本書(shū)后面的內(nèi)容安排，大體是把“管理全景圖”的各個(gè)要素進(jìn)行了深入和細(xì)化的探討。
本文摘自剛剛上架新書(shū)《知行 技術(shù)人的管理之路》，作者：劉建國(guó)。
《知行 技術(shù)人的管理之路》
每一本書(shū)都需要明確回答一個(gè)問(wèn)題——要對(duì)誰(shuí)講述一件什么事？本書(shū)也不例外。
作為一本探討技術(shù)人如何做管理的書(shū)，本書(shū)適合所有的技術(shù)人閱讀，因?yàn)榧夹g(shù)人都不可避免地要和管理者打交道，而且很多技術(shù)人或早或晚會(huì)成為管理者；本書(shū)也適合所有的管理者閱讀，因?yàn)楦鞣N場(chǎng)景的管理邏輯都有共通之處。事實(shí)上，本書(shū)內(nèi)容已經(jīng)得到很多非技術(shù)背景的創(chuàng)業(yè)者、產(chǎn)品經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理、HR、管理顧問(wèn)和培訓(xùn)師的好評(píng)。當(dāng)然，如果你兼具“技術(shù)”和“管理”這兩個(gè)屬性，而且恰好處于以下某個(gè)狀態(tài)，本書(shū)探討的內(nèi)容會(huì)更讓你感同身受：
★你是一位想做管理的“有志”工程師，卻不清楚如何去努力；
★你是一位被要求帶團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)師，卻一時(shí)不知道該從哪里下手；
★你是一位新上任的管理者，希望快速掌握管理要領(lǐng)；
★你做了多年管理，希望提煉和梳理系統(tǒng)的管理方法論；
★你希望助力技術(shù)管理者的成長(zhǎng)和發(fā)展。
總之，無(wú)論你是想做管理的技術(shù)人，還是技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理者，本書(shū)都將為你打開(kāi)一扇新的窗口。
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