今天推薦一本HRBP英文書《HR Business Partners》，Ian Hunter等四位作者寫的，給大家選譯幾個(gè)章節(jié)，從HRBP變革前夜，談到HRBP六個(gè)關(guān)鍵步驟。
一、HRBP前夜的兩個(gè)模式
人力資源管理作為一種獨(dú)特的管理方法，在20世紀(jì)80年代吸引了兩個(gè)主題，至今仍在人力資源的目標(biāo)和愿望中產(chǎn)生共鳴。
第一個(gè)是“劍橋模式”，它將人力資源活動(dòng)與業(yè)務(wù)成果聯(lián)系起來，第二個(gè)是“哈佛模式”，它試圖把參與人員管理的利益相關(guān)方進(jìn)行復(fù)雜的互動(dòng)。
這兩個(gè)主題之間的共同點(diǎn)是希望將人事職能的活動(dòng)重新集中到支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的交付上。通過這樣做，人力資源部可以更好地滿足組織利益相關(guān)者的愿望，并把人員管理作為企業(yè)成功的潛力因素。
1、劍橋模式
在這個(gè)模式中，人們?cè)噲D找出人力資源部可以用來引導(dǎo)員工行為的鏈接，以支持組織的戰(zhàn)略。
比如員工績效由適當(dāng)?shù)娜藛T干預(yù)來指導(dǎo)，從員工入職時(shí)與公司的關(guān)系開始，到對(duì)其工資包的影響。
雖然該模型幾乎沒有分析每個(gè)活動(dòng)的機(jī)制如何影響員工績效，但它走向未來人力資源管理方向的一個(gè)重要標(biāo)志——人力資源經(jīng)理對(duì)客戶提出的請(qǐng)求做出響應(yīng)，而不是采取行動(dòng)去試圖預(yù)測和塑造需求。
2、哈佛模式
第二個(gè)模式，出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代，這種方法是由哈佛大學(xué)Michael Beer教授等學(xué)者在MBA課程中提出的。他們將研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到作為“人力資源”的員工身上，在這里，員工被視為具有發(fā)展和表達(dá)個(gè)人需求的潛力。
很明顯，它為更復(fù)雜的分析人員職能如何對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響開辟了道路，一旦認(rèn)識(shí)到員工互動(dòng)發(fā)生在個(gè)人層面，涉及高級(jí)經(jīng)理、直線經(jīng)理、人事和同事等“行動(dòng)者”，就可以開發(fā)出一種更強(qiáng)有力的指導(dǎo)員工績效的模型，因?yàn)榭梢愿鼫?zhǔn)確地評(píng)估和實(shí)施對(duì)這些方面的影響。
哈佛模式是將重點(diǎn)從人力資源流程和系統(tǒng)，轉(zhuǎn)移到了尋求通過培養(yǎng)高度契約員工來管理的模式。通過這種形式的參與，每個(gè)人都可以被利用來推動(dòng)業(yè)務(wù)績效，因?yàn)閱T工的承諾與他們工作的組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略是一致的。
不過，當(dāng)人力資源專業(yè)人士將這些理論應(yīng)用于實(shí)踐時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)偏離了一個(gè)根植于人力資源規(guī)劃、反應(yīng)式勞資關(guān)系管理和行政管理的技能集的職業(yè)道路。
當(dāng)人力資源從業(yè)者開始將人力資源活動(dòng)與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致時(shí)，人力資源人員需要能夠評(píng)估不同的解決方案，并確定影響最大的驅(qū)動(dòng)因素和利益相關(guān)者。
因此，人力資源從業(yè)者面臨最大的挑戰(zhàn)是，需要量化地證明人力資源在資產(chǎn)負(fù)債表那些地方增加了價(jià)值。
二、尤里奇的HRBP模型
隨著行業(yè)從20世紀(jì)80年代早期的人力資源管理模式開始向前發(fā)展，在尋求為人力資源新模式，有一位人物——戴維·尤里奇（David Ulrich）嶄露頭角，其核心角色是尋求解決這些挑戰(zhàn)。
他的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模型概述了用于解決以上問題的整體方法，這個(gè)轉(zhuǎn)變影響到各個(gè)方面，從人力資源專業(yè)人員如何看待自己，到他們?nèi)绾闻c企業(yè)互動(dòng)，再到他們的角色范圍。
尤里奇在他那邊著名的書《人力資源倡導(dǎo)者》的開頭，他首先提出了一個(gè)問題：“我們應(yīng)該放棄人力資源嗎？”
尤里奇說，如果我們不能將人力資源的重點(diǎn)從單純的工作（例如，招聘、培訓(xùn)或工資管理）轉(zhuǎn)移到它的交付方式，我們就只能放棄人力資源。
尤里奇建議，人力資源部應(yīng)選擇四個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域，這些活動(dòng)在整體執(zhí)行時(shí)，將支持人力資源部的地位和能力，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的任何挑戰(zhàn)，如圖所示。
尤里奇為人力資源部安排了新的職位，把每個(gè)角色結(jié)合在一起，重點(diǎn)是在功能內(nèi)部和業(yè)務(wù)內(nèi)部提供改進(jìn)。
通過這種模式，人力資源部能夠通過有一個(gè)明確關(guān)注戰(zhàn)略問題的合作伙伴來解決戰(zhàn)略問題，而行政專家通過專注于提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)，幫助證明人力資源部支持公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
通過建立員工倡言者角色，專注于員工關(guān)系，提高員工能力。最后，變革代理角色能夠使職能滿足不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境的挑戰(zhàn)，并定位業(yè)務(wù)以執(zhí)行策略。
尤里奇的模式在人力資源行業(yè)幾乎得到了普遍認(rèn)可，它提供了一條鼓舞人心的道路。
不過，尤里奇在支持其模型的實(shí)證方面提供的證據(jù)很少，在如何成功實(shí)施這些變化方面的實(shí)際建議也不多。
三、HRBP六個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域
下圖模型說明了HRBP的工作實(shí)踐，在組織的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略背景下，HRBP涵蓋六個(gè)方面領(lǐng)域：
1、連接業(yè)務(wù)Relate
● 參與直線管理并將他們視為客戶
● 用他們的業(yè)務(wù)語言
● 體現(xiàn)出強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)意識(shí)和對(duì)業(yè)務(wù)需求的理解
● 建立并保持內(nèi)部和外部聯(lián)系
● 幫助人們分享想法和跨職能工作
● 識(shí)別和管理關(guān)鍵利益相關(guān)者
● 使用不同風(fēng)格來影響人們，使用各種策略來接近他們
2、診斷分析Diagnose
● 在人力資源和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間建立有效的聯(lián)系
● 展示對(duì)業(yè)務(wù)問題的認(rèn)知及其對(duì)其角色的影響
● 確定業(yè)務(wù)問題對(duì)人員和組織的影響
● 應(yīng)用強(qiáng)大的診斷和分析技能
● 建立“用戶思維”和認(rèn)知
● 確定外部趨勢和變化壓力，并將其納入企業(yè)戰(zhàn)略
3、主動(dòng)干預(yù)Intervene
● 影響并形成變革議程
● 識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題，并預(yù)測解決這些問題所需的人員管理干預(yù)措施
● 制定結(jié)構(gòu)化的建議和實(shí)施策略
● 就業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成本影響提出建議
● 確定變革的障礙，并制定克服這些障礙的策略。
● 幫助每個(gè)人在前進(jìn)的過程中，并從以往的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)
4、形成共識(shí)Contract
● 確定對(duì)業(yè)務(wù)的好處，并量化變更產(chǎn)生的價(jià)值。
● 與客戶簽訂項(xiàng)目范圍、可交付成果、時(shí)間表和資源合同
● 確保期望明確，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致
● 確定并涉及適當(dāng)?shù)娜藛T和資源來交付項(xiàng)目。
5、交付結(jié)果Deliver
● 商定交付的結(jié)果
● 理解并應(yīng)用項(xiàng)目管理方法
● 指導(dǎo)其他人業(yè)務(wù)變更工具和技術(shù)
● 確保適當(dāng)?shù)臏贤?/p>
● 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并將其上報(bào)給利益相關(guān)者（從而使風(fēng)險(xiǎn)透明），以確保他們能夠提供支持
● 控制他們?cè)诙鄠€(gè)活動(dòng)中工作的時(shí)間
● 注重實(shí)現(xiàn)效益
6、效果評(píng)估Evaluate
● 根據(jù)明確的里程碑設(shè)置和監(jiān)控性能
● 鼓勵(lì)使用績效評(píng)估基準(zhǔn)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)
● 使用適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)分析，量化所提供服務(wù)/輸出的業(yè)務(wù)價(jià)值。
● 監(jiān)督相關(guān)計(jì)劃，確定協(xié)同效應(yīng)和利用效益
● 確保組織從成功和失敗中學(xué)習(xí)
該模型顯示了每個(gè)HRBP活動(dòng)應(yīng)該如何由業(yè)務(wù)需求驅(qū)動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)問題及其對(duì)人力資源影響的基本分析是所有人力資源BP工作的出發(fā)點(diǎn)，評(píng)估成功是完成標(biāo)志。
這種方法代表了大多數(shù)人力資源實(shí)踐重點(diǎn)的深刻轉(zhuǎn)變。從輸入（處理管理任務(wù)）轉(zhuǎn)向關(guān)注人力資源輸出（對(duì)組織人員績效的影響）。
四、HRBP遇到的挑戰(zhàn)
HRBP的屬性和活動(dòng)不同于傳統(tǒng)的人力資源管理角色，通過對(duì)標(biāo)準(zhǔn)人力資源內(nèi)部結(jié)構(gòu)的考察，發(fā)現(xiàn)HRBP團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)也不同。
傳統(tǒng)上，人力資源職能是按照強(qiáng)調(diào)職能特殊性的層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的，并鼓勵(lì)在每個(gè)業(yè)務(wù)部門中開發(fā)獨(dú)立的人力資源服務(wù)交付團(tuán)隊(duì)。
因此，從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向HR BP角色遇到許多挑戰(zhàn)：
（1）人力資源部的報(bào)告部門只專注于人力資源，對(duì)其支持的業(yè)務(wù)部門的管理參與有限。
（2）整合管理活動(dòng)，從而改善服務(wù)、創(chuàng)造投資機(jī)會(huì)，并讓人力資源團(tuán)隊(duì)專注于之前討論的戰(zhàn)略活動(dòng)的機(jī)會(huì)有限。
（3）在各業(yè)務(wù)部門之間分享人力資源最佳實(shí)踐方面的知識(shí)受到限制，因?yàn)槿肆Y源團(tuán)隊(duì)將重點(diǎn)放在與其保持一致的業(yè)務(wù)部門上。
（4）對(duì)人力資源經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)訪問僅限于在為每個(gè)業(yè)務(wù)部門服務(wù)的筒倉中工作的人力資源團(tuán)隊(duì)。
（5）政策執(zhí)行復(fù)雜，并且由于各個(gè)筒倉型團(tuán)隊(duì)中的人力資源流程不同，因此速度變慢。
面對(duì)這些挑戰(zhàn)，人力資源職能部門需要調(diào)整其組織以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。英國皇家郵政（Royal Mail）最近實(shí)施HRBP模型時(shí)，為上述挑戰(zhàn)提供了解決方案：
（1）最高級(jí)的人力資源主管，提供與集團(tuán)董事會(huì)的直接聯(lián)系，使人力資源與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及其執(zhí)行的整體一致。
（2）高級(jí)人力資源經(jīng)理直接與各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)層保持一致，作為人力資源業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系——他們向業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層提供了一條虛線（如果不牢固的話），允許人力資源與業(yè)務(wù)之間建立最密切的關(guān)系。
（3）人力資源管理集中在核心共享服務(wù)職能上——這鼓勵(lì)重點(diǎn)投資流程和技術(shù)，并采用標(biāo)準(zhǔn)化方法，它還允許快速有效地實(shí)施政策。
（4）人力資源內(nèi)部專家和外部專家在一個(gè)卓越的中心合作——這創(chuàng)造了一個(gè)企業(yè)可以利用和分享創(chuàng)新的知識(shí)庫。
當(dāng)然，新的組織模式并非沒有危險(xiǎn)。英國保誠人力資源總監(jiān)Russell Martin指出，防止HRBP“本土化”的問題非常關(guān)鍵，因?yàn)槿绻氨就粱?，人力資源職能部門就開始失去其戰(zhàn)略和思維的完整性。
這也代表了一個(gè)真正的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿肆Y源與“管理層”的關(guān)系過于緊密，員工認(rèn)為，這會(huì)損害人力資源作為“員工代言人”的角色。
五、HRBP關(guān)鍵的成功因素
回顧了人力資源HRBP模型的理論要素，重要的是從實(shí)際出發(fā)來審視它的實(shí)施。在過去的五年里，不論HR自己的活動(dòng)還是職能組織自身，都發(fā)生了非常真實(shí)的變化。
從業(yè)者越來越熟悉HRBP、SSC、COE的概念，所有這些都對(duì)實(shí)施和利用尤里奇提出的模型的好處做出了根本性的貢獻(xiàn)。
最近的一項(xiàng)研究涉及到當(dāng)前的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者群體，已經(jīng)開始闡明HRBP角色的意義，很明顯，這些評(píng)論中出現(xiàn)了一些關(guān)鍵主題。
（1）部署HRBP以外的資源——HRBP角色涉及更廣泛的人力資源職能，了解如何以及何時(shí)部署這種支持對(duì)于HRBP來說是一項(xiàng)至關(guān)重要的技能。
（2）使用商業(yè)智能分析——有一種強(qiáng)烈的感覺，即只有通過對(duì)商業(yè)挑戰(zhàn)進(jìn)行有力的分析，并了解這些挑戰(zhàn)對(duì)如何管理人員的影響，人力資源部才能發(fā)揮其作用。
分析技能是有抱負(fù)的商業(yè)伙伴的入門級(jí)要求。標(biāo)準(zhǔn)人力資源指標(biāo)（如缺勤趨勢）的生成已不足以滿足內(nèi)部客戶的需求。
需要回答的問題包括：這些指標(biāo)對(duì)企業(yè)意味著什么（如果有的話）？他們對(duì)戰(zhàn)略交付有何影響？人力資源如何以幫助實(shí)現(xiàn)組織所需戰(zhàn)略的方式影響他們？
（3）通過他人學(xué)習(xí)管理——關(guān)系管理是另一個(gè)關(guān)鍵主題。HRBP沒有一個(gè)大型的層次化團(tuán)隊(duì)來為他們提供參與業(yè)務(wù)的組織狀態(tài)。
HRBP必須尋找其他人力資源交付部門，以獲得業(yè)務(wù)需求的運(yùn)營支持，并且必須與跨職能的非人力資源業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)合作，以完成變革。
HRBP必須能夠通過評(píng)估其行動(dòng)的產(chǎn)出并說服他人代表其行動(dòng)來進(jìn)行管理。只有當(dāng)一個(gè)人通過其他人工作時(shí)，一個(gè)直接資源有限且希望有效的角色才能成功。
以上這三個(gè)主題是HRBP角色成功的核心。
在總結(jié)企業(yè)目前的HRBP模型實(shí)施時(shí)，還有以下幾個(gè)典型的成功因素：
（1）從內(nèi)到外了解業(yè)務(wù)
如果人力資源將與業(yè)務(wù)保持一致，并與業(yè)務(wù)部門的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一起工作并向其匯報(bào)，則必須詳細(xì)了解該業(yè)務(wù)，這意味著財(cái)務(wù)上、操作上和戰(zhàn)略上，要進(jìn)行詳細(xì)的了解。
人力資源管理解決方案的開發(fā)、建立可靠的關(guān)系和帶來變革，都依賴于此。
（2）建立良好多樣的關(guān)系
了解業(yè)務(wù)意味著了解其業(yè)務(wù)關(guān)鍵參與者，不僅是明顯的領(lǐng)導(dǎo)者，還包括那些能夠支持和提供變革的人，以及能夠提供信息的人，這些信息將使HR BP深入了解HR如何支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行。
如果沒有一個(gè)龐大的直接下屬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢，HRBP需要知道與誰合作以及如何完成工作。
（3）站在企業(yè)前沿
人力資源的信譽(yù)自于對(duì)組織方向的了解，更重要的是，從人的角度來解釋其未來的需求。這種前瞻性的理解為制定正確的人力資源戰(zhàn)略和實(shí)施提供了動(dòng)力。
（4）定義和跟蹤成功因素
定義正確的指標(biāo)是一項(xiàng)核心技能。這是成功實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵方法之一。使用流程衡量人力資源對(duì)業(yè)務(wù)的影響與人力資源業(yè)務(wù)基準(zhǔn)的存在之間有很強(qiáng)的相關(guān)性。
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