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說好的六模塊、三大支柱

現(xiàn)在又出來一個(gè)人才管理“三大技術(shù)”

我懷疑你在卷我！

  

    

     小范先生：“但是你沒有證據(jù)

”

在現(xiàn)有定義當(dāng)中，人力資源管理是一個(gè)割裂名詞，它更強(qiáng)調(diào)每一個(gè)功能/職能模塊本身，如“三大支柱”與“六大模塊”。

與之不同，“人才管理”是一個(gè)始于企業(yè)戰(zhàn)略，終于人才供應(yīng)的全生命周期鏈條。鏈條中有三大核心技術(shù)：

1、建模技術(shù)：定義人才標(biāo)準(zhǔn)

2、人才識別技術(shù)：人才盤點(diǎn)

3、人才配置技術(shù)：人崗事匹配

今天，結(jié)合晚清名將曾國藩的思考與故事，談?wù)?/span>人才管理三大技術(shù)。

作為湘軍的主要?jiǎng)?chuàng)始人和最高統(tǒng)帥，曾國藩對軍事人才有迫切的渴求，也有特殊的標(biāo)準(zhǔn)。他明確：“細(xì)思為政之道，得人、治事二者并重”，反復(fù)強(qiáng)調(diào)人才問題的重要性，并就人才的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了深入闡述。

《曾國藩家書》對于人才標(biāo)準(zhǔn)中就記載著這樣一段話：“有操守而無官氣，多條理而少大言?！?/span>

曾國藩的“識才”之道，也給今天的管理者留下了不少啟迪，曾國藩認(rèn)為：要以解決實(shí)際問題為目的進(jìn)行人才培養(yǎng)。仔細(xì)觀察曾國藩的“人力資源庫”不難發(fā)現(xiàn)，他麾下的人才性格各異、精專不同：

獨(dú)當(dāng)一面的帥才：李鴻章、左宗棠

才識出眾的學(xué)者：李善蘭、徐壽

才思敏捷的弟子：張?jiān)ａ?、吳汝綸、薛福成、黎庶昌......

在選拔政治人才時(shí)，曾國藩以“五到”為標(biāo)準(zhǔn)，“五到”即“身到、心到、眼到、手到、口到”。要求作為一名績優(yōu)員工應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，“五到”的標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了曾國藩躬身入局，才能成事的思想。

人才，要做到知行合一。曾國藩“務(wù)實(shí)”的人才培訓(xùn)理念在今天仍有不少“同道”，許多優(yōu)秀的管理者都認(rèn)為，應(yīng)該從崗位經(jīng)驗(yàn)中抽離出知識，以此作為關(guān)鍵崗位培訓(xùn)的重要“教材”。

如何讓員工獲得此類“經(jīng)驗(yàn)型知識”呢？或許可以參考“知識集萃鉆石模型”。

能否運(yùn)用知識解決問題，是高級人才與普通人才之間的一道分水嶺，“知識集萃鉆石模型”展現(xiàn)了知識體系建立的過程：

? 行為改善：最終，員工基于意愿和知識，在執(zhí)行層面做出解決問題的正確行為選擇。

早在一百多年前，曾國藩就給HR們上了一課：面向未來的人才標(biāo)準(zhǔn)是什么，基于人才標(biāo)準(zhǔn)才能制定人才戰(zhàn)略。

曾國藩的幕府在鼎盛時(shí)期人數(shù)達(dá)400余人，他們有的身居要津，有的獨(dú)任封疆，一時(shí)形成“名臣能吏，半出曾門”的局面。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，出身曾國藩幕僚而后官至三品者達(dá)47人，位至督撫者33人，其中大學(xué)士1人，軍機(jī)大臣1人，大學(xué)士入值軍機(jī)者1人，成為了“神州第一幕府”。

《清史稿》中說：“尤知人，善使用，所成就薦舉者不可勝數(shù)”。識別優(yōu)秀人才在哪里，現(xiàn)在常用的就是人才盤點(diǎn)，用九宮格通過“能力”與“績效”兩個(gè)維度進(jìn)行綜合評定。

作為HR，我們始終要知道組織中優(yōu)秀的人是誰？優(yōu)秀的人在哪里？用什么標(biāo)準(zhǔn)去衡量他們？

人才盤點(diǎn)僅是人才識別技術(shù)之一，對人才的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是全面的。如人才盤點(diǎn)中的績效、能力、潛力、價(jià)值觀、等維度都是從不同角度去綜合評價(jià)員工，不能以偏概全進(jìn)行判斷。

從古至今，不論是曾國藩的知人之明，還是現(xiàn)代企業(yè)人才盤點(diǎn)工具，不管組織和業(yè)務(wù)如何布局調(diào)整，搭建人才體系建設(shè)才是支撐業(yè)務(wù)的重中之重。

曾國藩曾說：“辦事不外用人，用人必先知人”。

有一次，李鴻章帶了三個(gè)人來拜見曾國藩辨識委任，曾國藩僅通過在屏風(fēng)之后仔細(xì)觀察，便得出了用人結(jié)論，李鴻章大惑不解。

曾國藩笑著說：“據(jù)我觀察，左立者施禮后低頭靜待，是個(gè)知禮數(shù)、守規(guī)矩之人；中間者表面畢恭畢敬，但如移開目光便左顧右盼，心浮氣躁，不堪大用；右立者行禮不卑不亢，當(dāng)屬大將之材，可予大用”。

果不其然，左立者干事謹(jǐn)慎，從無差錯(cuò)，成了后勤的一把好手；中間者后來被革職查辦；右立者就是后來的淮軍名將、官至臺灣巡撫、兵部尚書、在臺灣大敗法國侵略者的劉銘傳。

? 工作安排。對于擅長治軍的，就安排到營務(wù)處；對于精于計(jì)算的，便安置到糧臺、運(yùn)轉(zhuǎn)局、籌餉局；對于善于發(fā)明創(chuàng)造的，便安排到制造局。

? 人才培養(yǎng)。曾國藩把訓(xùn)練分為訓(xùn)和練兩部分，用訓(xùn)導(dǎo)的方法改變隊(duì)伍的精神面貌，用演練的方法提高隊(duì)伍的技能。

曾國藩的“訓(xùn)”包括訓(xùn)家規(guī)和訓(xùn)營規(guī)兩方面，做隊(duì)伍的思想教育和軍紀(jì)教育工作；“練”包括練技藝和練隊(duì)伍。制定了十日一循環(huán)的嚴(yán)格的訓(xùn)練計(jì)劃。

? 企業(yè)文化。曾國藩在治軍中很重視將領(lǐng)的表率作用，以培養(yǎng)“合氣”。他認(rèn)為，“將軍有死之心，士卒無生之氣”，這樣才能使將士同心。

而如何在事崗匹配的基礎(chǔ)上，讓員工在擅長的領(lǐng)域?qū)釔郯l(fā)揮到極致，則與員工活力水平密不可分。

碧桂園集團(tuán)提煉出“碧桂園活力管理洋蔥圈模型”，即員工活力是由員工精力、投入、和奉獻(xiàn)三個(gè)層面的構(gòu)成。

? 奉獻(xiàn)代表員工能找到工作的意義感、使命感，驅(qū)動(dòng)自我勇于接受挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

隨著活力層次的升級，表示個(gè)體在群體中的影響力越來越大。不難看出員工有精力、能投入、愿投入，是驅(qū)動(dòng)員工和組織創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵，而這些與人崗事匹配、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化密不可分。

結(jié)語

曾國藩不僅在人才管理上獨(dú)特的見解，還總結(jié)了一套理論與實(shí)踐并重的人力著作《冰鑒》。回望歷史，我們尋覓到人才管理的智慧：

明確人才定義之法，駕馭人才識別之道，帷幄人才培養(yǎng)之方。

當(dāng)我們與屬于自己的時(shí)代“狹路相逢”，那份“人盡其才，才盡其用”的智慧，給了身處變局的我們，一份難得篤定。