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摘  要：對于企業(yè)來說，績效考核是人力資源管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績效考核不僅能夠起到促進(jìn)和激勵(lì)員工工作積極性的作用，而且能夠幫助員工得到發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)整體的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。本文以YF公司為例，針對公司目前績效考核的現(xiàn)狀，并對績效考核過程中凸顯的問題提出相應(yīng)的改進(jìn)對策。

1.績效考核的含義

績效考核，是企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，它是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度?？冃Э己耸侵笧閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織中的管理者和員工共同參與到績效計(jì)劃、溝通和結(jié)果反饋的過程?？冃Э己酥饕强己酥黧w對被考核者在工作中的完成情況、工作行為，然后跟員工在工作崗位上的任務(wù)目標(biāo)與績效考核情況相結(jié)合，依據(jù)編制好的考核措施實(shí)施評估，并把結(jié)果進(jìn)行公示?？冃Э己说暮诵哪康脑谟诟玫胤从硢T工的工作能力與業(yè)績水平，以此來做為依據(jù)進(jìn)行企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理工作，促進(jìn)職工創(chuàng)造更多的價(jià)值，同時(shí)，通過對職工工作績效的評定來選拔優(yōu)秀人才。通過對職工定期且有組織的客觀評價(jià),能夠?qū)β毠さ墓ぷ餍袨楹蜆I(yè)績起到正面引導(dǎo)的作用，從根本上激發(fā)職工的工作積極性,促進(jìn)職工創(chuàng)造出更多的價(jià)值,從而幫助企業(yè)更好、更快的向前發(fā)展。因此績效考核的最終目的在于不斷提升組織、部門和個(gè)人的績效水平。

2.績效考核的方法

常見的績效考核方法有以下幾種：

（1）目標(biāo)管理法

該方法屬于以特定目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營管理措施，其強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中對特定目標(biāo)任務(wù)的執(zhí)行情況，在管理上先設(shè)定企業(yè)活動(dòng)的任務(wù)目標(biāo)，然后把目標(biāo)分解為不同的子目標(biāo)與執(zhí)行環(huán)節(jié)，并細(xì)化落實(shí)到包括部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的微觀層面，進(jìn)而把所有目標(biāo)的執(zhí)行情況當(dāng)作企業(yè)對部門或員工工作業(yè)績進(jìn)行評估的標(biāo)準(zhǔn)。由于目標(biāo)管理法十分重視特定目標(biāo)設(shè)定前提下的部門或員工工作業(yè)績考核情況，因而其在反映部門或員工的工作最終結(jié)果的有效性方面，在反映企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性方面都具有其他績效考核方法無法比擬的優(yōu)勢。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)是反應(yīng)個(gè)體關(guān)鍵績效貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和量化指標(biāo)，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，來連接個(gè)人績效與企業(yè)績效。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)要遵守SMART原則，企業(yè)的管理者應(yīng)把企業(yè)制定的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行一步一步地分解落實(shí)，并細(xì)化到企業(yè)不同崗位地具體工作當(dāng)中。

（3）360度考核法

該方法指的是企業(yè)在績效考核上通過廣泛收集目標(biāo)考核對象自身及其組織環(huán)境中其它關(guān)聯(lián)者地多層面的反饋信息，用于系統(tǒng)化評估被考核對象業(yè)績情況的單一對象考核措施。該方法用于企業(yè)員工的績效考核，其評價(jià)維度較多、資料豐富，可以比較系統(tǒng)化地對對象績效情況實(shí)施綜合性評估，有利于公司的進(jìn)展。

（4）平衡計(jì)分卡法

該方法屬于從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略性角度考慮，進(jìn)行內(nèi)部績效考核的綜合性措施，其主要關(guān)注的是企業(yè)的長期發(fā)展與戰(zhàn)略性目標(biāo)，并分別從四個(gè)不同層面制定考核標(biāo)準(zhǔn)來衡量績效情況，也就是從客戶層面、從企業(yè)內(nèi)部流程層面、從學(xué)習(xí)與發(fā)展層面以及從企業(yè)財(cái)務(wù)層面。高層管理者通過積極參與平衡計(jì)分卡的實(shí)施，并與下級進(jìn)行溝通，能夠提高員工對績效考核的理解度和支持度，并能站在企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題。

1.YF公司績效考核現(xiàn)狀

目前，YF公司認(rèn)真落實(shí)全面深化改革要求和全面推進(jìn)三項(xiàng)制度改革工作部署，圍繞油田“深化改革、轉(zhuǎn)型發(fā)展”核心任務(wù)，以打造高素質(zhì)專業(yè)化干部人才隊(duì)伍和提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率為目標(biāo)，著力構(gòu)建市場化人事勞動(dòng)分配機(jī)制，促進(jìn)油田逐步建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系，積極推進(jìn)實(shí)施油田的制度改革工作。從人事、勞動(dòng)、分配三方面入手，進(jìn)行制度上的創(chuàng)新與改革，打破傳統(tǒng)意義上保守僵化的制度模式，建立以合同契約化管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，逐步構(gòu)建起以業(yè)績貢獻(xiàn)為依據(jù)的差異化、市場化收入分配制度，實(shí)現(xiàn)員工收入隨單位效益效率和個(gè)人業(yè)績貢獻(xiàn)能增能減。

YF公司針對收入自主分配活力、分配效益效率導(dǎo)向和分配激勵(lì)約束作用等方面的不足，結(jié)合油田公司體制機(jī)制建設(shè)、經(jīng)營性業(yè)務(wù)市場化發(fā)展需要和兩級績效考核管理建設(shè)，健全收入分配兩級管理體系，改革創(chuàng)新薪酬分配制度。

2.YF公司績效考核中存在的問題

結(jié)合YF公司的現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為還存在以下幾點(diǎn)問題：

（1）績效考核標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

首先,YF公司的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)有問題。在推行實(shí)施績效考核時(shí)，理論上應(yīng)根據(jù)企業(yè)員工的崗位職責(zé)設(shè)定科學(xué)合理的績效考核的指標(biāo)。公司目前的考核指標(biāo)分為業(yè)績、管理、黨建三類。業(yè)績指標(biāo)大致包括收入、成本、利潤、部門經(jīng)費(fèi)、機(jī)關(guān)作風(fēng)等。但是考核者對績效考核的理念還沒有真正的理解,缺乏對這幾類標(biāo)準(zhǔn)的定量化規(guī)定，考核人員對員工的參照標(biāo)準(zhǔn)主要通過自身的主觀感受實(shí)施評估。所以在考核工作開展上存在一定的主觀性與盲目性，指標(biāo)設(shè)計(jì)也不夠科學(xué)合理，難以對一些績效實(shí)施準(zhǔn)確量化，這樣必然造成考核工作缺乏客觀性與公正性，被考核對象對績效考核的結(jié)果存在質(zhì)疑，企業(yè)員工的工作積極性遭受打擊，負(fù)面情緒在員工中普遍存在，為企業(yè)的經(jīng)營管理造成很大的困難與阻力。與此同時(shí)，企業(yè)在績效考核方面，主要通過企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)來考核部門績效、通過部門領(lǐng)導(dǎo)來考核基層員工，但是考核的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在結(jié)果的影響力方面十分有限，無法真正反映員工的真實(shí)工作績效情況。而且考評指標(biāo)過于簡單, 基本為綜合類的考評指標(biāo)，缺乏細(xì)分考核指標(biāo)，考核人員僅僅依靠員工的綜合工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，這就會(huì)片面的衡量公司內(nèi)部員工的能力和績效。其次, YF公司的績效考評過于重視硬性的效益指標(biāo),忽視員工素質(zhì)等隱蔽性軟性指標(biāo), 導(dǎo)致最終的衡量結(jié)果出現(xiàn)差異性。

（2）績效考核理念與目的不夠明確

YF公司開展績效考核工作的主要目的在于激勵(lì)員工的工作積極性，對于普通員工而言，其工作收入只有跟工作崗位的職責(zé)情況、勞動(dòng)量以及業(yè)績創(chuàng)造情況對等，才能使得員工的價(jià)值被更好地反映出來，而非單純地將績效考核看成是對職工的考評，甚至是將績效考核轉(zhuǎn)化為考勤。另外，績效考核沒有與公司發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合，僅僅只是對員工年度表現(xiàn)進(jìn)行績效工資的發(fā)放，沒有對員工起到很好的激勵(lì)和提高業(yè)績以及增進(jìn)效益的作用，更無法有益地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 其次YF 公司在考核工作中采用目標(biāo)考核，但是很多員工并不明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，因此員工的工作任務(wù)也不能與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合。如果在績效考核的目標(biāo)上存在目標(biāo)定義模糊的現(xiàn)象，那么考核工作的方向就會(huì)出現(xiàn)偏差，考核工作的作用與意義就無法真正體現(xiàn)出來，績效考核因而也就會(huì)變得失去應(yīng)有的作用，這樣會(huì)導(dǎo)致績效考核工作淪為走過場的形式主義活動(dòng)，造成了企業(yè)績效考核的既定目標(biāo)難以真正實(shí)現(xiàn)。

（3）績效考核在實(shí)施中存在的問題

績效考核對于企業(yè)而言的作用與意義是十分重要的，不過在YF 公司中，因企業(yè)的管理層與決策層領(lǐng)導(dǎo)人員缺乏對績效考核工作的足夠重視，造成企業(yè)的績效考核工作在推進(jìn)實(shí)施上缺乏標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)與方法應(yīng)用上的科學(xué)性，無法有效地通過績效考核而掌握員工工作的具體業(yè)績創(chuàng)造情況，這對企業(yè)的經(jīng)營管理工作開展以及對企業(yè)員工工作積極性地保障都是十分不利的。與此同時(shí)，YF 公司目前的績效考核在主體設(shè)計(jì)上存在不夠合理的現(xiàn)象，針對企業(yè)的中層管理人員與基層員工進(jìn)行績效考核的負(fù)責(zé)主體為其部門的直屬領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的高層管理人員在其績效考核的主體設(shè)計(jì)上則有其下屬部門的管理人員與職工代表擔(dān)任。這樣在企業(yè)的績效考核工作開展上，不同程度地存在著績效評估收到考核者與被考核者之間人際關(guān)系影響而出現(xiàn)人情分、面子分等現(xiàn)象，此類現(xiàn)象地存在必然對考評結(jié)果造成一定程度的不良影響，導(dǎo)致考核結(jié)果無法真實(shí)反映員工的真實(shí)績效實(shí)現(xiàn)情況，給企業(yè)的經(jīng)營管理造成誤導(dǎo)，并影響企業(yè)的薪資設(shè)計(jì)與人力資源管理決策的制定實(shí)施。另外，YF 公司制定的員工績效考核周期也存在不夠科學(xué)的現(xiàn)象。因企業(yè)中不同的績效考核對象在各自工作上性質(zhì)不同，業(yè)績的完成情況不可能都采用同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，不同部門以及員工在工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上所需時(shí)間存在一定的差異性，理論上在考評周期上也應(yīng)有所不同。具體到微觀層面，就企業(yè)的高級管理人員而言，其績效目標(biāo)主要依據(jù)中長期的企業(yè)任務(wù)完成情況作為依據(jù)，因而只有以中長期為周期的考核可能真實(shí)反映出其績效完成的情況。而對于一些負(fù)責(zé)基層工作的員工而言，其工作任務(wù)的完成情況主要依據(jù)短期的以月和天為單位的考核就能夠反映，因而考核周期無需設(shè)計(jì)太長時(shí)間。如果企業(yè)在考核周期設(shè)置上采用一刀切的定期考核方法，必然導(dǎo)致一些崗位上的績效情況跟考核周期不匹配，造成考核結(jié)果無法真實(shí)反映某些崗位的績效完成情況，為企業(yè)的額績效考核工作帶來多方面的負(fù)面影響。而現(xiàn)階段YF 公司在考評周期上就采用同一的周期，而并未區(qū)分崗位工作的差異性，因而周期設(shè)計(jì)具有一定的不合理性。

（4）績效考核結(jié)果缺乏反饋

根據(jù)對YF公司的實(shí)際現(xiàn)狀了解發(fā)現(xiàn)，很多員工在績效考核方面主要為被動(dòng)地接受考核結(jié)果，而缺乏企業(yè)的組織管理層面對員工績效考核結(jié)果反饋情況的溝通交流工作。企業(yè)并未構(gòu)建有效的針對績效考核的員工溝通與反饋機(jī)制，導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)信息的單向性而缺乏信息的雙向溝通與反饋申訴機(jī)制。這樣即便是企業(yè)的績效考核措施出現(xiàn)了問題，員工對績效考核的結(jié)果有意見，也無法有效地得到收集和反饋，企業(yè)管理層無法了解到績效考核措施執(zhí)行中存在的不足和需要改進(jìn)的地方。因而造成員工的意見與反饋信息得不到有效處理而積累了大量的負(fù)面情緒，影響員工的工作積極性與工作動(dòng)力，同時(shí)企業(yè)的績效考核措施上的不足無法被有效的發(fā)現(xiàn)并得到糾正，績效考核工作的準(zhǔn)確性與真實(shí)性也就難以得到保障。與此同時(shí)，目前YF 公司實(shí)行的績效考核方式并未實(shí)時(shí)地按照企業(yè)內(nèi)外部情況的變化，以及員工的具體情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，一些員工尤其是些初入職員工認(rèn)為他們受到了不公平待遇，提的意見又沒被很好地采納，這就嚴(yán)重打擊了員工工作的積極性和主動(dòng)性，不利于員工績效的提高。目前YF 公司的績效考核結(jié)果應(yīng)用單一，主要用于年底業(yè)績工資的發(fā)放，而忽視了對考核結(jié)果的有效運(yùn)用，員工對自己的考核結(jié)果并不清楚，因此不能運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行工作改進(jìn)。此外，YF 公司的績效考核結(jié)果并未跟企業(yè)員工的培訓(xùn)情況、人力資源管理情況、職業(yè)生涯規(guī)劃情況等實(shí)施關(guān)聯(lián)，考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)性過于單一，而這種應(yīng)用單一的情況，會(huì)使員工對績效考核產(chǎn)生更多誤解，認(rèn)為績效考核就是考核、監(jiān)督反而會(huì)讓員工懷疑自己的工作效果，進(jìn)而影響工作的積極性，員工的績效考核結(jié)果不能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。

1.嚴(yán)格設(shè)定績效考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)

在內(nèi)容方面,首先應(yīng)從YF公司當(dāng)前的實(shí)際情況出發(fā)，創(chuàng)新績效考核制度，讓企業(yè)的績效考核措施更為規(guī)范化、系統(tǒng)化、科學(xué)化。第一步，應(yīng)做好考核定編定員地合理編制，只有科學(xué)地設(shè)定考核范圍才能使得績效考核的工作具有科學(xué)性與合理性。第二步，應(yīng)依據(jù)企業(yè)員工的崗位職責(zé)實(shí)施性質(zhì)劃分，依據(jù)油田的工作性質(zhì)跟崗位特征就考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施針對性設(shè)計(jì)。現(xiàn)階段YF 公司的績效考核主要包括了業(yè)績跟素質(zhì)兩方面。在考核標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)秉持績效考核工作的規(guī)范化、有效性原則，在績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上追求細(xì)致、有用。要明確考核目標(biāo),然后對目標(biāo)進(jìn)行分解，構(gòu)建系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，然后依據(jù)不同崗位的工作職責(zé)與任務(wù)目標(biāo)，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。對于考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，需要注意根據(jù)油田工作的具體情況，跟企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，主要以可量化的指標(biāo)進(jìn)行績效情況的客觀反映。就同一崗位的績效考核，在考核方法與標(biāo)準(zhǔn)上應(yīng)采用同一標(biāo)準(zhǔn)。對不同崗位的績效考核，應(yīng)結(jié)合崗位工作的特點(diǎn)進(jìn)行有針對性的指標(biāo)設(shè)計(jì)，并依據(jù)崗位工作變動(dòng)情況與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)需要進(jìn)行實(shí)時(shí)地調(diào)整。

2.提高員工意識，加強(qiáng)員工培訓(xùn)

YF公司要想做好績效考核，加強(qiáng)員工培訓(xùn)來提高員工意識是必不可少的，改善績效考核培訓(xùn)體系，使員工了解績效考核中的責(zé)任，保障績效考核的順利實(shí)施。績效考核的培訓(xùn)可以使管理者和員工更好的理解績效考核、把握績效考核的方法理念，這樣才能讓企業(yè)的績效考核工作更體現(xiàn)出公平性與合理性，避免不科學(xué)的考核導(dǎo)致員工出現(xiàn)負(fù)面情緒，避免暈輪效應(yīng)等現(xiàn)象發(fā)生。同時(shí)也要宣傳公司目標(biāo)，將其分解成個(gè)人小目標(biāo)，使管理者與員工掌握必要的技能，提升績效管理效果。績效考核成功的關(guān)鍵是考核者對績效管理理論的理解程度，績效考核工作開始前可以對考核者進(jìn)行素質(zhì)測評，以便掌握考核者的績效管理知識和技能情況，了解其績效考核素養(yǎng)和水平。針對測評情況有針對性進(jìn)行培訓(xùn)，也為領(lǐng)導(dǎo)正確實(shí)施績效決策提供依據(jù)，提高績效考核的成功率。

3.規(guī)范考核實(shí)施過程

企業(yè)進(jìn)行績效考核的考評主體為考核工作推進(jìn)實(shí)施的主導(dǎo)者，因而考評主體的設(shè)計(jì)對于考核結(jié)果的影響是十分關(guān)鍵的。就YF公司而言，在考評主體上能夠選擇的主要有：被考核對象的直屬領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)、被考評對象的直屬下級與間接下級、被考評對象的同級員工與客戶、被考評對象自身等。不同的考評主體所反饋的信息都能夠反映企業(yè)員工業(yè)績與能力的某些層面，但是也都無法全面反映被考評員工的整體績效情況。所以，企業(yè)防止績效考評信息上存在疏漏，需要構(gòu)建多途徑、多角度的績效考評主體信息采集措施，這樣才能保障績效考評信息具有較高的客觀性、真實(shí)性與完整性。與此同時(shí)，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，應(yīng)該選擇具有較高考核水平的考核人員，或者對考核專員進(jìn)行專業(yè)的考評培訓(xùn)。

對于考核周期的設(shè)計(jì)，應(yīng)依據(jù)被考核對象的工作性質(zhì)與工作任務(wù)的周期性特征，科學(xué)設(shè)計(jì)不同崗位上績效考核的具體周期，讓考核周期與崗位工作保持高度的一致性與協(xié)調(diào)性，這樣才能更為真實(shí)準(zhǔn)確的反映崗位業(yè)績完成情況。

4.加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效反饋是整個(gè)績效考核過程的重要環(huán)節(jié)，科學(xué)運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行溝通和反饋對下一次的績效考核起到加強(qiáng)作用。

因而YF公司在每個(gè)周期的考核結(jié)束后要進(jìn)行總結(jié)培訓(xùn)，并且對下一次考核項(xiàng)目的具體內(nèi)容進(jìn)行講解。部門領(lǐng)導(dǎo)也要將績效考核的結(jié)果一對一地與員工進(jìn)行溝通。此外，定期開展績效考核體系理論知識的培訓(xùn)，通過各種形式的培訓(xùn)使員工能充分了解績效考核的真正用意，統(tǒng)一思想、凝聚共識，從而進(jìn)一步改進(jìn)績效，使員工快速取得進(jìn)步，使企業(yè)快速發(fā)展。如果員工績效考核結(jié)果不佳，需進(jìn)行考核分析，然后公司應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行改善員工知識的理論課程或針對技能提升的實(shí)際操作訓(xùn)練。通過結(jié)合績效考核結(jié)果而積極開展內(nèi)部培訓(xùn)，一方面能夠讓后進(jìn)員工通過培訓(xùn)而提升工作能力，更好的提高其崗位工作的履職要求，同時(shí)也能夠使得所有員工的專業(yè)化水平不斷通過培訓(xùn)得到加強(qiáng)，從而為更好的提升業(yè)績提供保障。員工能力水平的有效提升，也能使YF公司的整體績效得到有效提升。 而對績效考核優(yōu)秀的員工公司應(yīng)該鼓勵(lì)他們繼續(xù)進(jìn)修培訓(xùn)，使他們的能力得到進(jìn)一步的提升。 

本文以YF公司為例，對其實(shí)際績效考核的現(xiàn)狀及出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究和分析?？冃Э己斯ぷ髦?出現(xiàn)問題是不可避免的，而只有深入思考問題成因，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行積極地調(diào)整與改正，企業(yè)績效考核工作才能真正發(fā)揮出應(yīng)有的作用。應(yīng)依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃要求合理設(shè)定微觀層面的個(gè)體績效與部門績效，通過將部門員工的工作和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，來保障企業(yè)部門員工的工作業(yè)績和企業(yè)戰(zhàn)略保持高度的一致性。績效考核若與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，績效考核就不能發(fā)揮推動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的意義，因此，只有保障績效考核工作跟企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略保持高度的一致，才有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此同時(shí)，考核周期應(yīng)當(dāng)靈活設(shè)定,針對不同的企業(yè)和單位應(yīng)該有靈活的考核周期,這樣才能更 加公正、準(zhǔn)確地對職工進(jìn)行評價(jià)。最后，還應(yīng)該正確運(yùn)用考核工具，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，扎實(shí)推進(jìn)績效考核工作，個(gè)人、部門和組織的績效才能逐步上升，企業(yè)的競爭力自然會(huì)得到相應(yīng)的提高。同時(shí)也能更好的激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、創(chuàng)造力，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、凝聚力。結(jié)合以上觀點(diǎn)，企業(yè)的績效考核工作涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的多方面問題，應(yīng)該全面考慮企業(yè)的內(nèi)部和外部各種因素,才能實(shí)行合理的企業(yè)績效考核方法。