【華為如何解決員工的動(dòng)力問題？】
任正非：這套激勵(lì)制度，讓華為16萬名員工自愿、無償、不眠不休加班到深夜！
一家公司最為核心的管理制度，是激勵(lì)制度。激勵(lì)機(jī)制就是一家公司的發(fā)動(dòng)機(jī)，如果發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力不足，就會(huì)直接影響公司的發(fā)展。
上個(gè)世紀(jì)90年代，華為就用了全員合伙人的分紅模式，這種激勵(lì)機(jī)制成為華為不斷發(fā)展壯大的動(dòng)力，也就是華為的發(fā)動(dòng)機(jī)。
任正非用全員合伙人管理模式激勵(lì)16萬員工，把他98.6%的分紅權(quán)，分給86%的員工，自己只持有1.4%左右的分紅股份。
任正非說：“企業(yè)管理不是以人為本，而是以奮斗者為本?！?這跟很多公司的用人理念是不一樣的。
企業(yè)如果離開了“人”這個(gè)字，企業(yè)也就?！爸埂绷恕Ｋ?，人才是企業(yè)經(jīng)營中非常重要的要素。
“人”在華為的定義里，是奮斗者。所以華為打造了一套以奮斗者為本的激勵(lì)系統(tǒng)。
第一，是以利益為前提，把員工的利益分配好。
一家公司的發(fā)動(dòng)機(jī)，就是公司的分配機(jī)制。這個(gè)機(jī)制如果出了問題，公司的馬達(dá)的動(dòng)力就不足，就會(huì)影響公司的發(fā)展。
第二，是以制度為保障，制度要保護(hù)強(qiáng)者的利益。
保護(hù)強(qiáng)者的制度，就是要區(qū)別出誰在奮斗，誰在奮斗，這個(gè)制度就是一套工分考核系統(tǒng)。沒有價(jià)值衡量考核系統(tǒng)，就不能保護(hù)強(qiáng)者，也不能識別出誰是強(qiáng)者。
第三，是以文化為紐帶，文化要以奮斗者為本。
如果離開了以奮斗者為本的文化，就算有前面兩點(diǎn)，華為也很難成功。所以，華為把自己的核心競爭力，定義成一套以奮斗者為本的人力資源管理系統(tǒng)。
這種機(jī)制一共分為三個(gè)核心。
一、利益機(jī)制
如果沒有把利益機(jī)制建設(shè)好，就相當(dāng)于公司的火車頭，以及各個(gè)車廂沒有動(dòng)力，這個(gè)時(shí)候就很難提高速度。
華為的利益機(jī)制就是員工的回報(bào)，華為將員工的收入分為工資、獎(jiǎng)金、分紅三大模塊。員工最大的收入來源不是工資，而是獎(jiǎng)金和分紅。
員工的大多數(shù)收益來源，是跟著公司的效益走的。因此，員工就非常關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
二、工分
工分是衡量員工貢獻(xiàn)的分?jǐn)?shù)，如果沒有工分，員工分紅配股很容易就形成大鍋飯，容易養(yǎng)老人、養(yǎng)庸人。
企業(yè)文化建設(shè)必須跟激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制、淘汰機(jī)制配合起來，這樣公司建立企業(yè)文化就有了制度保障。
所以華為在設(shè)置工分的時(shí)候，就充分考慮了員工的業(yè)績貢獻(xiàn)、文化貢獻(xiàn)以及可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Α?br>
]三、文化建設(shè)
華為把員工分成三種類型，一種叫普通勞動(dòng)者，一種叫奮斗者，一種叫卓有成效的奮斗者。
其中，奮斗者要敢于自我批評，和批評別人，讓整個(gè)組織的文化變得非常簡單。用華為的話講就是，簡單做人，用心做事。
在這種文化里，所有人都沒有猜忌和勾心斗角。因?yàn)樽晕遗u和批評，是非常好的文化殺毒劑。
作為成長型企業(yè)的老板，如果你也想學(xué)習(xí)華為的管理制度，可以先從以下幾個(gè)方面做起。
1、建立五星級晉升加薪，以及破格提拔的機(jī)制。
2、在提名奮斗者時(shí)，要跟星級掛鉤。
3、合伙人要分成三級合伙人，合伙人的提名也要跟星級掛鉤。
4、合伙人利益要跟文化貢獻(xiàn)掛鉤。
5、員工的晉升加薪也要跟文化貢獻(xiàn)掛鉤。
6、建立合伙人淘汰機(jī)制，能上能下。
作為企業(yè)家，一定要重視公司的激勵(lì)機(jī)制，要與時(shí)俱進(jìn)，升級優(yōu)化。學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)是免費(fèi)的投資，是回報(bào)率最高的投資！
