在互聯(lián)網(wǎng)圈混過一段時間的人會經(jīng)常聽到一個說法：「我們要做一個 XX 平臺」。這句話說起來既時髦又有力，比起那些說「我要做一個公眾號」的人不知高到哪里去了。但每每和「做平臺」的朋友深談的時候，都會發(fā)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)專家們往往并不了解「做一個互聯(lián)網(wǎng)平臺」究竟代表著什么。
互聯(lián)網(wǎng)平臺本質(zhì)上是一種集體契約
籠統(tǒng)地講，一門生意里一定會有供給方和需求方。近幾十年，如果想做一門稍具規(guī)模的生意，大多數(shù)供給方的選擇是成立一家公司，通過合同關(guān)系來管理人，再由人來管理生產(chǎn)力和生產(chǎn)資料，然后把這些玩意兒組裝成產(chǎn)品，最終賣給需求方。
在理論上的市場經(jīng)濟環(huán)境里，如果一個社會里所有的供給方都是自由職業(yè)者，所有的需求方都能夠獲得充分的信息找到這些自由職業(yè)者，那么我們就不會需要任何公司。當然，這就像「真空中的球形雞」一樣是理論上的狀態(tài)，信息不對等仍然是普遍現(xiàn)象。但隨著信息技術(shù)的發(fā)展，更有效的生產(chǎn)模式已經(jīng)浮出水面。
這種模式有很多名字：P2P、O2O、C2C、共享經(jīng)濟——它們的共通之處就是用某種技術(shù)手段，將供給方與需求方的信息直接聯(lián)系起來。譬如 Airbnb 通過互聯(lián)網(wǎng)將房東和租房者連接起來，Uber 通過 app 將空閑的司機和用車人聯(lián)系起來。以這些模式存在的實體，我們稱之為互聯(lián)網(wǎng)平臺——通過技術(shù)手段解決供給方與需求方信息不對等的問題，將他們聯(lián)系起來，并在這個過程中產(chǎn)生價值。
前面提到，在公司里，管理生產(chǎn)過程靠的是勞動合同，也就是雇傭契約。建立并維護雇傭契約是相對容易的，因為這個過程實際上是用錢購買「正常運轉(zhuǎn)」。從一家公司領(lǐng)取薪水，就要按照這家公司的規(guī)則工作。然而如果需要用錢來購買規(guī)則，那么隨著業(yè)務(wù)增長，維持規(guī)則的成本也就會越來越高。
對應(yīng)地，互聯(lián)網(wǎng)平臺的優(yōu)勢在于它們往往不占有生產(chǎn)資料，也不需要雇傭勞動力來管理這些生產(chǎn)資料。譬如 Uber 不擁有任何一輛車，也不直接雇傭司機；斗魚直播不需要為每一場直播購置電腦，也不需要和主播們產(chǎn)生雇傭關(guān)系。不占有生產(chǎn)資料，意味著不需要直接維護生產(chǎn)資料，這樣可見的成本就大大降低了。
但是互聯(lián)網(wǎng)平臺需要維護那些「維護生產(chǎn)資料的人」。由于缺乏具有強制力的雇傭契約，互聯(lián)網(wǎng)平臺的任務(wù)就是制定一個可被供給方與需求方接受的規(guī)則，然后以某種手段讓他們遵守這個規(guī)則。這是一種無形的、集體的契約。
這個市場是否適合做平臺
常常會有人說，某個市場還沒有人做平臺，或者還沒有人做起來，我去做一定有戲！很遺憾，這個推理并不靠譜，因為一個市場沒有人做平臺，有可能真的是藍海，更有可能是這個市場并不真實存在。
我們要正確理解「某個市場里沒人做平臺」的原因，要考慮的有幾個關(guān)鍵詞：需求、頻次、標準和利潤。只關(guān)注其中某一個點，就會產(chǎn)生如上的錯誤推理。
我們需要研究這個市場里是否有某種商品或服務(wù)是剛性需求，這種需求的頻次是否較高，交易的過程是否已經(jīng)標準化，以及每次交易的利潤空間是否足夠大。
如果不是剛性需求，那么很可能面臨做了平臺但沒人用的局面；如果交易頻次不夠高，那么很可能整個市場的規(guī)模不會很大；如果交易的過程沒有形成標準，那么教育用戶的成本會相對較高；如果交易的利潤空間不大，那么平臺也很難在薄利的生意里分得一杯羹。
當我們認為一個市場確實真實存在，就要想辦法判斷在現(xiàn)有條件下自己是否能夠支撐一個互聯(lián)網(wǎng)平臺。一個很重要的判斷標準是運營成本，也就是建立并維護規(guī)則的成本。如果它成本高于直接雇傭勞動力的成本，那么做互聯(lián)網(wǎng)平臺的意義就不是很大。
一般來講，如果一個行業(yè)已經(jīng)高度專業(yè)化、標準化，做一個互聯(lián)網(wǎng)平臺的機會要大得多。租房的規(guī)則是相對成熟的（有市場價格，有支付標準，以地段、豪華程度區(qū)分檔次），用車的規(guī)則也是相對成熟的（按時+按路程計價，以車型區(qū)分檔次），因此在這些領(lǐng)域率先產(chǎn)生了較成功的互聯(lián)網(wǎng)平臺。
然而如果一個行業(yè)并沒有達到高度專業(yè)化的程度，那么做互聯(lián)網(wǎng)平臺的成本就會相對較高。譬如這兩年火過一陣的股權(quán)眾籌，到現(xiàn)在來看沒有任何一家脫穎而出。每一家目前都處于教育用戶的階段，然而教育用戶是一個長期過程：首先要讓用戶接受這個領(lǐng)域的（只被少數(shù)專業(yè)人員掌握的）普遍規(guī)則，然后再想辦法讓用戶接受自家平臺的特殊規(guī)則——最要命的是，這些事情要為供給方和需求方都做一遍。
為什么高度專業(yè)化、標準化的市場比較容易產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)平臺？因為可以借用已有的規(guī)則，讓目標用戶容易接受。人類大腦的運作方式是用已有事物來解釋新鮮事物，我們要向一個沒有見過狼的人描述狼，多半會說「長得很像狗，但是會吃人」，而不是從毛色、體態(tài)、習(xí)性之類的細節(jié)開始。在舊規(guī)則的基礎(chǔ)上加以完善產(chǎn)生新規(guī)則，比憑空構(gòu)建一套規(guī)則更容易讓人接受。
另外還要考慮的是，自己是否在這個行業(yè)有足夠的競爭力？我們討論平臺時會講「供給方」和「需求方」，那么考慮這個問題的時候也可以從這兩個方面考慮：自己是否在供求雙方的任意一方有足夠多的資源？
如果你的解決方案可以規(guī)避這兩個問題，那么也可能有一些機會，譬如彼得蒂爾創(chuàng)立 PayPal 的時候也沒有什么金融領(lǐng)域的資源。當然，目力所及的范圍內(nèi)，我們也只看到了一個彼得蒂爾。
判斷一個行業(yè)是否適合做互聯(lián)網(wǎng)平臺是一件長期的事情，因為我們所處的時代隨時都有新狀況發(fā)生，「在不合適的時機進入市場」與「在合適的時機沒有入場」同樣是失敗。
好的解決方案應(yīng)當能縮短鏈條
對市場 / 行業(yè)的判斷清晰之后，就要估算具體成本。估算之前，首先要有一個清晰的解決方案。
好的解決方案應(yīng)當能夠縮短鏈條，這是一個簡單易懂的道理。整個業(yè)務(wù)的成功，需要鏈條上每一個環(huán)節(jié)都能正常運作；鏈條越短，成功的幾率也就越大。然而這個環(huán)節(jié)在實踐中往往出錯，因為互聯(lián)網(wǎng)的影響，我們常常忽略技術(shù)產(chǎn)品之外的鏈條。
我們知道「在行」和「分答」都是在線約談專家的平臺，商業(yè)模式是類似的：對接專家和咨詢者，提高輕咨詢的效率，從而產(chǎn)生價值；解決方案則各有不同，在行是通過在線預(yù)約、線下面談，分答則是直接在線提問并獲得回答（本質(zhì)上是粒度很小的約談）。
表面上看，在行的鏈條是這樣的：
邀請行家入駐
用戶在線與行家約定時間地點
用戶與行家線下見面
用戶與行家結(jié)算
然而實際的鏈條，在運營的某個階段，有可能是這樣的：
邀請行家入駐
幫助行家雕琢個人簡介、擅長話題等文案
在平臺推廣行家
用戶在線與行家約定時間地點
行家根據(jù)用戶問題準備答案
用戶與行家線下見面
用戶與行家結(jié)算
平臺向行家支付補貼
與之對應(yīng)的，分答的鏈條大致是這樣的：
邀請答主入駐
認證答主身份
在平臺推廣答主
用戶付費提問，直接結(jié)算
答主回答
用戶付費偷聽，直接結(jié)算
隨著平臺運營階段的變化， 以上鏈條也會隨時變化。如果不是考慮包括運營在內(nèi)的完整的業(yè)務(wù)流程，解決方案的復(fù)雜度很容易被低估。實際上在搭建一個互聯(lián)網(wǎng)平臺的過程中，難點往往不是研發(fā)技術(shù)產(chǎn)品，而是在既有的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，制定一個成型的解決方案。有的時候我們會把這個任務(wù)扔給產(chǎn)品經(jīng)理，讓他 / 她苦思冥想，自己解決；但很多時候，這已經(jīng)超出了一個初級產(chǎn)品經(jīng)理的能力范疇。
有了解決方案，再去精細地估算成本
我們繼續(xù)以在行和分答作為例子，用假設(shè)的數(shù)字推算一下「拓展行家」這件事的運營成本——
假設(shè)拓展一個新行家需要一個運營人員打 4 次電話，每次電話 5 分鐘，外加 20 分鐘的書面工作，共計 40 分鐘，那么運營人員每人每天的最大工作量是拓展 60 × 8 ÷ 40 = 12 個行家。假設(shè)拓展的成功率是 70%，運營人員的高效工作時間也是 70%，那么這個數(shù)字就變成了 12 × 70% × 70% ≈ 6 個行家。
假設(shè)運營目標是半年內(nèi)上線 5,000 位行家，那么平攤到 180 天就需要 5,000 ÷ 180 ÷ 6 ≈ 5 位專職的運營人員。假設(shè)每位運營人員的人力成本是 ￥ 10,000 / 月，那么這半年內(nèi)需要在拓展行家這件事上花掉 10,000 × 5 × 6 = ￥300,000。
其他事務(wù)（如市場、推廣、技術(shù)開發(fā)）的成本也可用類似的方法推算。有了解決方案，就可以推算出一定時間內(nèi)的大概成本；有了確切的數(shù)字，就可以知道自己是否能夠支撐這樣的互聯(lián)網(wǎng)平臺。
而從「在行」切換到「分答」，從線下約談變?yōu)榫€上回答問題，同樣是拓展行家的工作，平臺工作人員單位時間內(nèi)的成果可以得到很大提升。譬如，分答的答主只有一段很簡短的介紹，文書工作就少了很多；分答的結(jié)算是在提問時完成的，因此不再需要一個單獨的交易完成確認結(jié)算環(huán)節(jié)；分答的答主不再需要興師動眾出來坐一個小時，因此也不需要在前期提供現(xiàn)金補貼……
有心的讀者可以自己估算一下，實現(xiàn)同樣的運營目標，在行和分答整個流程里的大致成本分別是多少。
同樣的商業(yè)模式，套用不同的解決方案，運營成本就會顯著不同，同樣的錢能起到的效果也會截然不同。
產(chǎn)生用戶價值才能維系平臺發(fā)展
這看起來是一句大白話，但實際上是互聯(lián)網(wǎng)平臺的核心競爭力。用戶價值和用戶體驗常?；煜芏嗳巳菀渍J為產(chǎn)生用戶價值就是做好技術(shù)產(chǎn)品，仔細想想就會覺得這個命題并不成立。真正產(chǎn)生用戶價值的地方，在于如何通過對行業(yè)鏈條的解構(gòu)，得出一個比現(xiàn)有流程更優(yōu)的解決方案，從而提高行業(yè)參與者的效率。
所以做互聯(lián)網(wǎng)平臺的一個要點就是找到用戶效率的可量化的關(guān)鍵指標，然后想辦法提高它。譬如打車平臺的用戶效率關(guān)鍵指標可能是叫車、等車的時間，那么它們（至少初期）產(chǎn)生用戶價值的方法就是擴大車的供給量。前文所說的股權(quán)眾籌平臺，用戶效率的關(guān)鍵指標可能是單位時間的投資回報率，那么就要想辦法找到好項目并且說服他們選擇股權(quán)眾籌來融資。
這兩年常有「做 app 已經(jīng)不行了」這樣的說法，流行的解釋是像微信這樣的超級 app 已經(jīng)占用了用戶的大部分時間。另一個原因，則是很多人已經(jīng)想通了：產(chǎn)生用戶價值這件事并不一定需要通過 app 來解決。
很多創(chuàng)業(yè)公司會選擇先在微信上發(fā)布自己的產(chǎn)品，驗證了業(yè)務(wù)流程之后再去開發(fā)更復(fù)雜、體驗也更好的 app。「產(chǎn)品為先」的思路，不是指單純的技術(shù)產(chǎn)品，而是指產(chǎn)生用戶價值的整個業(yè)務(wù) / 服務(wù)流程。
產(chǎn)生用戶價值不一定是做好技術(shù)產(chǎn)品，但某個階段這個命題可能是成立的，一個典型的例子是餐飲 O2O 平臺，尤其是外賣平臺，正處在這個階段。譬如百度外賣會花很大精力去研發(fā)配送的算法，因為供給方（餐館）和需求方（吃飯的人）都是相對充足的，那么提高匹配的效率就成了提升用戶價值的最好方法。
但本質(zhì)上講，在一個業(yè)務(wù)的生產(chǎn)→傳播→購買→消費鏈條里，以 app 為代表的復(fù)雜技術(shù)產(chǎn)品，滿足的往往是消費需求，也就是購買了某樣產(chǎn)品之后使用的場景。譬如我希望能夠在播放音頻的時候無縫地快進快退、加速減速，或者希望能夠用更流暢的原生 app 去閱讀電子書，這些時候可能需要 app 的介入。
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關(guān)小羽：LeanCloud 產(chǎn)品經(jīng)理，曾服務(wù)搜狐、現(xiàn)代傳播等多家上市公司。作品「彭博商業(yè)周刊」曾獲 App Stores 年度最佳 App 以及豌豆莢設(shè)計獎。
