也就是我們這里討論的管理職能一定是使得團(tuán)隊(duì)在組織的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下實(shí)現(xiàn)組織利益的最大化，我們稱之為管理。所以管理的實(shí)施實(shí)體就應(yīng)該是管理者，也就是具體的Leader，管理的目標(biāo)對象是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，由一個(gè)或者多個(gè)員工組成。
也就是考核管理者的指標(biāo)，一定是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出，而非管理者個(gè)人的具體產(chǎn)出，或者說管理者的產(chǎn)出考核就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)而非管理者自身。
所以從管理的定義出發(fā)，我們就能知道，在很多場景下，我們深究這個(gè)管理者個(gè)人具體做了什么，產(chǎn)出了什么，其實(shí)在一定程度上來說是完全不必要的，也是沒有用的。對于一個(gè)管理者，我們的衡量一定是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出到底是什么？或者換句話來說就是在更換了這位管理者之后整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出有沒有影響？
如果是變好那么這個(gè)管理者其實(shí)并沒有那么優(yōu)秀，相反如果變得更差那說明成名管理者帶這個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用是重要的。
所以從管理的定義來說其實(shí)比較簡單，那么我們再從多個(gè)維度來解釋一下如何管理。
定目標(biāo)跟過程拿結(jié)果
定目標(biāo)
那么我們從具體來說管理不外乎“定目標(biāo)跟過程拿結(jié)果”這幾個(gè)字。也就是作為管理者要首要要做的最重要的事情就是要界定整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)到底是什么。
這個(gè)目標(biāo)根據(jù)每個(gè)組織的業(yè)務(wù)不同，有不同的制定方式。有的公司，或者說大部分公司都是從上而下對于整個(gè)組織戰(zhàn)略的拆解，那么對于這類公司來說，管理的目的首先就是要拆解整個(gè)公司的目標(biāo)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)上要完成哪部分事情。而對一些創(chuàng)新型的公司或者業(yè)務(wù)有可能要求的是員工自下而上來產(chǎn)出目標(biāo)，那么這種情況下就需要管理者根據(jù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況激發(fā)出整個(gè)團(tuán)隊(duì)要完成的目標(biāo)。
我們很多時(shí)候在一個(gè)組織業(yè)務(wù)快速發(fā)展的時(shí)候，管理者甚至根本不需要制定目標(biāo)，只要跟隨著整個(gè)組織業(yè)務(wù)的大盤方向走，就能夠產(chǎn)出很好的結(jié)果，這種情況我們往往在運(yùn)氣好的時(shí)候會(huì)認(rèn)為管理者的能力會(huì)很強(qiáng)，但是在業(yè)務(wù)發(fā)展一般是在下行的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候管理者如果他的真實(shí)水平?jīng)]辦法去使責(zé)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值得到提高的情況下的話，那么我們認(rèn)為這個(gè)管理者是失職的。
這也是中了雷軍那句話，當(dāng)風(fēng)口來了，豬也能飛起來。比如在2000年左右互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步的時(shí)候，整體業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)規(guī)?？焖倥蛎?，很多人就因?yàn)楦鞣N各樣的缺口原因升成了技術(shù)主管，很大一部分可能跟其管理能力并不匹配。
在很多大廠里面界定一名管理者的能力的時(shí)候，第一個(gè)要素就是能夠清晰地洞察和界定整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么。
跟過程
第二個(gè)管理的要素是跟過程。并不是說這個(gè)目標(biāo)在制定完成以后分派給了團(tuán)隊(duì)成員，管理者就事關(guān)大吉，什么事情都不用考慮了，耐心等待結(jié)果的產(chǎn)出就行了。事實(shí)上，首先我們的業(yè)務(wù)發(fā)展千變?nèi)f化，極有可能在這個(gè)過程中，我們的目標(biāo)或者我們遇到的挑戰(zhàn)就發(fā)生了巨大變化。其次在我們對于整個(gè)目標(biāo)已經(jīng)完成拆解的情況下，每個(gè)同學(xué)的完成根據(jù)其自身能力水平可能也會(huì)發(fā)生不一樣的情況。
比如有的時(shí)候同學(xué)的離職或者轉(zhuǎn)崗或者入職，都使得任務(wù)要發(fā)生很大的調(diào)整或者改變?；蛘呤俏覀円蕾嚨膬?nèi)部外部條件發(fā)生了變化，使得整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度有一定的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)時(shí)候也是需要管理者及時(shí)地去糾偏，去調(diào)整。
拿結(jié)果
第三個(gè)是拿結(jié)果。一個(gè)管理者既要對目標(biāo)負(fù)責(zé)，也要對過程負(fù)責(zé)，最重要的是要對結(jié)果負(fù)責(zé)。這個(gè)拿結(jié)果指的是在我們執(zhí)行了關(guān)鍵的目標(biāo)拆解和任務(wù)完成以后，我們一定要有落地的業(yè)務(wù)結(jié)果。有些時(shí)候我們過程做得很好，但是業(yè)務(wù)結(jié)果沒有拿到，那么我們認(rèn)為這個(gè)管理者也是失職的。這種情況也需要管理者反思，為什么在目標(biāo)制定路徑也沒有問題的時(shí)候，卻沒有拿到結(jié)果，問題出在什么地方？
很多時(shí)候?qū)τ谝痪€的同學(xué)體感非常不好的地方，認(rèn)為老板在PUA自己大概率也是發(fā)生在這種地方，下面的一線員工按照主管的目標(biāo)進(jìn)行了拆解，并且進(jìn)行了落地，但是最終結(jié)果完成不了既定的目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候主管反而PUA下面的一線員工認(rèn)為是員工的問題，并且陰陽怪氣地找員工的漏洞，進(jìn)而說服員工為自己不行才導(dǎo)致目標(biāo)沒有完成。
因此在我認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有拿到既定的業(yè)務(wù)結(jié)果，90%以上的概率源自于主管的問題，甚至百分百應(yīng)該主管背鍋。
不管是因?yàn)閱T工的個(gè)人問題，還是因?yàn)槟繕?biāo)的問題，都是應(yīng)該管理者在前面應(yīng)該考慮到或者說要容錯(cuò)到的地方。
當(dāng)我們的業(yè)務(wù)取得了既定的結(jié)果，主管要有對于這個(gè)主管進(jìn)行包裝宣傳的能力，能夠把整個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值充分地放大和傳達(dá)。這里面最重要的一點(diǎn)是給予團(tuán)隊(duì)整個(gè)成員一個(gè)信心，清晰地告訴了團(tuán)隊(duì)的所有成員，我們完成了既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，我們就值得被鼓勵(lì)，值得被宣傳，每個(gè)同學(xué)也能夠拿到各自的成長和結(jié)果。
管理時(shí)間軸
我們從管理落地時(shí)間軸的方式再來探討一下管理要做哪些事情。我把管理動(dòng)作分成了日，星期，月，季和年的維度。實(shí)際上管理是一種實(shí)踐，所謂的管理是把每個(gè)管理動(dòng)作根據(jù)不同的情況把管理動(dòng)作分配到某一定的固定的階段。
首先是在天的維度上。
在天的維度上，我們會(huì)有早會(huì)的機(jī)制。早會(huì)的機(jī)制主要是我們在早上剛剛來到公司的時(shí)候，所有某個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)的同學(xué)會(huì)站在一塊兒，包括產(chǎn)品運(yùn)營技術(shù)甚至測試等，然后同步各自的業(yè)務(wù)情況和進(jìn)度。這個(gè)的目的主要是通過這種站立會(huì)的方式，把各自要做的事情和風(fēng)險(xiǎn)清晰明了地同步給團(tuán)隊(duì)的其他成員。
這種在模式上可以變得非常簡單的一個(gè)形式，每個(gè)人可以用一句話來描述，就是我今天要做什么？有什么風(fēng)險(xiǎn)？需要什么資源？通過這樣的一個(gè)格式，我們就能夠清晰地界定出每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)情況以及未來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
這里也可以針對每個(gè)同學(xué)所說的不清楚不明確的事情繼續(xù)追問一下，如果發(fā)現(xiàn)有較大的異常或者風(fēng)險(xiǎn)，就可以單獨(dú)拉會(huì)跟進(jìn)處理。
在周的維度。
周維度我們采用的是周例會(huì)的方式，也就是每周都會(huì)舉辦一次團(tuán)隊(duì)的所有成員的團(tuán)體會(huì)議。這個(gè)會(huì)議我們一般是整個(gè)職能線相關(guān)的直接團(tuán)隊(duì)，也就是匯報(bào)給一個(gè)實(shí)現(xiàn)主管的團(tuán)隊(duì)，所以人數(shù)一般不多，更聚焦于技術(shù)上面的溝通。實(shí)際的情況，在這個(gè)會(huì)議上面，我們對整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專題式的討論。
比如我們處理每一周的線上答疑的情況、我們核心項(xiàng)目的重點(diǎn)的會(huì)議情況、我們對于某一些線上故障或者業(yè)務(wù)的復(fù)盤情況。還有一些學(xué)習(xí)的項(xiàng)目分享。在周例會(huì)我們的時(shí)間一般定在一個(gè)小時(shí)到半個(gè)小時(shí)，把所有的事情相對而言精簡式地傳達(dá)一遍。
對于主管來說，也會(huì)把公司里面的一些行政通知、組織業(yè)務(wù)調(diào)整等進(jìn)行一個(gè)同步，使得團(tuán)隊(duì)所有的成員對于整個(gè)公司的情況更高一層的情況是透明的。也就是互聯(lián)網(wǎng)公司追求的“信息平權(quán)”。
三周的維度
這一段是大概三周到四周的技術(shù)分享。我們是一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，我認(rèn)為每個(gè)團(tuán)隊(duì)的同學(xué)都能夠在技術(shù)的分享上得到成長，并且為了防止我們在其他較短的行程里面也沒辦法深入討論，所以我們定了大概在三周一次深度的技術(shù)會(huì)上分享。
分享主要有兩種形式，一種形式是我們邀請到相關(guān)的同學(xué)，不管是內(nèi)部還是外部，對于某一個(gè)主題已經(jīng)非常精通和掌握的情況下，來給我們做深度的分享。另外一種是討論式的技術(shù)分享，也就是某一個(gè)同學(xué)對某一個(gè)專題有一定的了解或者有一定的興趣，就可以把這個(gè)問題以骨架的形式給拋出來，然后每個(gè)同學(xué)在提前觀看問題以后，在技術(shù)分享會(huì)上仔細(xì)地去討論，去溝通，能夠達(dá)到火花碰撞的一個(gè)模式。
相比這種專人主講的方式，我更喜歡探討式的技術(shù)分享，而且經(jīng)過實(shí)踐也證明，這種集中式的分享可能會(huì)耗費(fèi)組織者或者準(zhǔn)備者大量的時(shí)間和精力，對于可能業(yè)務(wù)在繁忙的時(shí)候也確實(shí)不現(xiàn)實(shí)。但是對于這種討論性質(zhì)的話題每個(gè)同學(xué)都是積極深度參與的，對于組織者倒沒有那么重的壓力，同時(shí)由于每個(gè)同學(xué)都對這個(gè)問題有一定的討論，使得相互交流的機(jī)會(huì)，相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)反而會(huì)變得更大。
月維度
在下一個(gè)是月維度的情況，我們會(huì)有一個(gè)整個(gè)大團(tuán)隊(duì)月會(huì)的形式。月會(huì)形式實(shí)際上是在更高的一種層面上做信息的傳達(dá)和互通。這里一方面可以討論跨團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)合作情況，另外一方面可以使得在主管層面做信息的通曬，包括一些表彰和懲罰等等，還有就是大型的技術(shù)分享。這里面的技術(shù)分享基本上是跨團(tuán)隊(duì)的分享，所以使得我們同學(xué)能夠更好的了解相關(guān)團(tuán)隊(duì)或者兄弟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)所做的事情，所包含的核心技術(shù)等等。
還有一個(gè)就是月度的同學(xué)溝通。這里的主要是跟同學(xué)們完成一對一的溝通。其實(shí)這個(gè)階段非常的重要，我們會(huì)經(jīng)?？吹揭恍┛冃幾h或者績效復(fù)盤，也就是一線同學(xué)對于領(lǐng)導(dǎo)打的績效嚴(yán)重的不同意，進(jìn)而發(fā)生了嚴(yán)重的沖突，輕則內(nèi)網(wǎng)投訴，重則發(fā)到公網(wǎng)，引發(fā)超級不好的影響。
這里有一個(gè)重要的問題，就是同學(xué)對于目標(biāo)的完成情況的同情況和主管的評價(jià)相距甚遠(yuǎn)。站在各自的角度來看，可能都非常的合理，但為什么有這么嚴(yán)重的沖突和分歧呢？我認(rèn)為就是在過程之中的對焦缺失。
因此我非常推薦在月度的時(shí)候完成跟每個(gè)同學(xué)的一對一的溝通，這個(gè)溝通一方面是跟同學(xué)了解具體業(yè)務(wù)的推進(jìn)情況，另外一方面也是了解員工的個(gè)人問題。有最近這段時(shí)間工作上面有沒有什么困難或者風(fēng)險(xiǎn)？有沒有覺得特別難以為繼的地方？甚至還可以跟員工溝通一下，是否因?yàn)閱T工個(gè)人的問題導(dǎo)致了工作上面推進(jìn)的困難，比如說由于家庭問題，使得在工作上沒辦法投入足夠多的心思。而且往往只有這樣私下一對一的溝通，員工才可能能夠敞開心扉，把自己的一些問題充分地暴露出來，使得主管有一個(gè)更好的提前介入。
而且我覺得在這一塊里面非常重要的事就是員工把自己覺得對于一些員工執(zhí)行任務(wù)不到位，或者工作不是很負(fù)責(zé)，甚至不是很用心，甚至在方向出的情況下，能夠提前給到一個(gè)很好的對焦和預(yù)警。在這種情況下，把問題清晰地事先同步給員工，員工在自己的內(nèi)心上會(huì)有提前的一個(gè)接受和了解，在發(fā)生了不太好的情況的時(shí)候，員工對自己也有一定的一個(gè)心理準(zhǔn)備，直至到了最終年底評定績效的時(shí)候也不會(huì)有太大的反彈。
財(cái)年維度
最后就是財(cái)年的，財(cái)年維度的管理動(dòng)作，我們主要是分了財(cái)年初和財(cái)年末的OKR對焦和述職。OKR對焦主要發(fā)生在財(cái)年之初，每個(gè)同學(xué)會(huì)花上一定的時(shí)間，提前根據(jù)主管的OKR來分拆自己的OKR。然后在OKR的評審會(huì)上，我會(huì)讓每個(gè)同學(xué)花上15分鐘來講述自己的OKR的情況。主要就講解兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，第一個(gè)是為什么做，第二個(gè)是怎么做。
這個(gè)階段我覺得是非常核心的，一方面可以使得主管對于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的同學(xué)對于OKR的這個(gè)理解情況和目標(biāo)制定的情況。另外一方面是能夠方便同學(xué)們之間的拉通，能夠知道同學(xué)和同學(xué)之間目標(biāo)的分界線以及咬合點(diǎn)都在哪里。
當(dāng)然我在這個(gè)過程中就發(fā)現(xiàn)了很多同學(xué)在制定OKR這一塊就非常的欠缺經(jīng)驗(yàn)。比如有的同學(xué)干脆就不理解什么是OKR，有的同學(xué)是不理解什么叫關(guān)鍵路徑，導(dǎo)致的結(jié)果就是目標(biāo)不清晰、目標(biāo)不可衡量。
另外一個(gè)就是在年終時(shí)候的述職OKR。這個(gè)階段主要是在同學(xué)完成了半年的工作之后，來考核一下同學(xué)們具體的工作情況。具體的模式就是會(huì)讓每個(gè)同學(xué)都準(zhǔn)備一個(gè)文檔文檔來講述一下自己核心做了幾件事情，同時(shí)也要提煉合適的一些關(guān)鍵點(diǎn)，比如我覺得這些事情做的好的地方在哪里？做的不好的地方在哪里？哪些地方可以在下半年有一個(gè)提高。
相對來說，OKR對焦和述職是整個(gè)同學(xué)溝通的最關(guān)鍵的時(shí)間和事件。因?yàn)檫@兩個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)，一個(gè)是決定的目標(biāo)是什么，第二個(gè)是決定了目標(biāo)的完成情況是什么。所以在這兩個(gè)階段，我也鼓勵(lì)同學(xué)應(yīng)該要投入大量的時(shí)間進(jìn)行充分的對焦校準(zhǔn)和溝通。
管理的本質(zhì)
最后一個(gè)角度是站在全局的層面去思考一下管理的本質(zhì)到底是什么。
如果把管理也做一個(gè)分級的情況下的話，我認(rèn)為管理也可以分為三級。第一級管理哲學(xué)也是最簡單的，也就做到上傳下達(dá)。這一級的管理者是最輕松的，只要把組織的目標(biāo)清晰地傳達(dá)給下面一線執(zhí)行的員工并且在這個(gè)過程中保持持續(xù)的跟蹤和落地。這種情況下我們只要使得員工達(dá)到60分就合格了。對于大公司來說，招聘標(biāo)準(zhǔn)可能比較高，所以每個(gè)員工的自覺性和自覺性都比較良好，在這種情況下，管理者的任務(wù)相對來說是比較輕松的。
第二級我覺得是管理哲學(xué)是使眾人行，也就是之前萬達(dá)的老總王健林說過的，管理就是激發(fā)人的主動(dòng)性。在這個(gè)階段，我覺得其實(shí)對于管理者來說，要把員工激發(fā)起來使得平均達(dá)到80分，我認(rèn)為才能是一個(gè)卓越的管理者。
我們相信每個(gè)人的能力是有潛力的，甚至在一定的程度上是可以無限放大的。所以對于管理者怎么樣能夠去激發(fā)出每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性，充分的是員工的價(jià)值釋放到最大，進(jìn)而產(chǎn)出對于整個(gè)組織都有非常卓越的效果。用這個(gè)用于戰(zhàn)爭的電視劇作為例子，就比如說我們所看到的亮劍李云龍就是一個(gè)非常好的例子，在李云龍的管理和帶領(lǐng)下，使得整個(gè)團(tuán)變成了一種嗷嗷叫的戰(zhàn)狼。所以這樣團(tuán)隊(duì)其實(shí)是非常有戰(zhàn)斗力的，不管面對什么樣的目標(biāo)，什么樣的困難，都能夠勇于向前去攻營拔地。
第三級，也就是最高級的管理哲學(xué)，是要做出破局的管理者。在破局的管理者，我認(rèn)為是要拿出整個(gè)組織上面超出期望的案例。也就是在這個(gè)維度下，我認(rèn)為不僅使得員工達(dá)到了80分，而是使整個(gè)管理能力，領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)現(xiàn)了一個(gè)巔峰，也就是在管理者對應(yīng)的崗位上，對組織做出巨大的創(chuàng)新和突破。有點(diǎn)“挽大廈之將傾”的格局。
這個(gè)層面上，我覺得一名管理者他更重要的并不是管理，而是一種領(lǐng)導(dǎo)。能夠站在更高的維度，更長遠(yuǎn)的視野做出難成人難以理解的目標(biāo)，并且?guī)退涞?。這種人物也很多，比如說雷軍，喬布斯這樣的人物，我覺得就是第三個(gè)階段的管理者。
當(dāng)然不管怎么樣，在每個(gè)維度都應(yīng)該有這樣對標(biāo)的能力，也許你是一個(gè)基層管理者，但你依然可以在這個(gè)小組織，小團(tuán)隊(duì)里面成為一名優(yōu)秀和卓越的領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)造出一些不可能的奇跡。
總結(jié)
因此我總結(jié)一下管理是一門科學(xué)，更重要的也是一門實(shí)踐。管理應(yīng)該對于結(jié)果負(fù)責(zé)，也要對于過程負(fù)責(zé)。一名優(yōu)秀的管理者，也是一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。重要的是讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員激發(fā)出對于任務(wù)的主觀能動(dòng)性，但更重要的是帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)超預(yù)期的效果，使得每個(gè)人都能夠拿到自己的成長結(jié)果。
而作為最頂尖級的管理者，我認(rèn)為就是帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)巨大的突破，作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要敢于做難而正確的事情。
