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隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，各行各業(yè)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量正呈現(xiàn)井噴式發(fā)展。國(guó)家大力推動(dòng)實(shí)施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，加快完善數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施，而數(shù)據(jù)中心則是所有IT基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)中心需求不斷上升、資本不斷涌入、各地的云計(jì)算中心不斷新建，這個(gè)行業(yè)儼然一片紅海。

新入局者如何實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化快速交付，實(shí)現(xiàn)快、準(zhǔn)、狠的目標(biāo)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取先人一步的優(yōu)勢(shì)？

數(shù)據(jù)中心項(xiàng)目建設(shè)的難點(diǎn)

眾所周知，數(shù)據(jù)中心的建設(shè)是一項(xiàng)專業(yè)性極強(qiáng)，且需要極強(qiáng)資源整合能力的工程。按照時(shí)間軸順序，數(shù)據(jù)中心建設(shè)不可避免的包括如下的一系列專業(yè)項(xiàng)目：

1、數(shù)據(jù)中心選址，以及隨之而來(lái)的土地、電力、水、能評(píng)、環(huán)評(píng)等問(wèn)題；

2、數(shù)據(jù)中心可行性研究和項(xiàng)目立項(xiàng)；

3、數(shù)據(jù)中心方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)；

4、數(shù)據(jù)中心工程施工總包招標(biāo)采購(gòu)，以及監(jiān)理招標(biāo)采購(gòu)；

5、數(shù)據(jù)中心專業(yè)分包的包界劃分，工程分包商采購(gòu)和主要設(shè)備采購(gòu)；

6、工程建設(shè)管理和數(shù)據(jù)中心驗(yàn)收交付。

在我國(guó)，在數(shù)據(jù)中心行業(yè)深耕多年的眾多第三方IDC運(yùn)營(yíng)商及三大運(yùn)營(yíng)商在內(nèi)，雖擁有包括項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理等完善的部門(mén)組織架構(gòu)，在開(kāi)展項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)候，可以以流水線的形式開(kāi)展設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理。但在建設(shè)過(guò)程中，項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告和設(shè)計(jì)一般直接委托設(shè)計(jì)院完成。在完成設(shè)計(jì)文件會(huì)審和分包文件后，眾多的設(shè)備和分包商的采購(gòu)由業(yè)主通過(guò)招投標(biāo)流程確定承包方，而項(xiàng)目的施工管理則由業(yè)主、監(jiān)理和施工總承包方共同完成。

正是由于數(shù)據(jù)中心行業(yè)對(duì)于人力資源和組織架構(gòu)的高要求，加上其屬于一個(gè)投資巨大的資金技術(shù)密集型行業(yè)，這個(gè)行業(yè)存在著較高的行業(yè)壁壘。

對(duì)于新入局者，尤其是從互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算或者媒體行業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的公司來(lái)說(shuō)，如何在確保公司的主要資源專注于數(shù)據(jù)核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，完成數(shù)據(jù)中心的高標(biāo)準(zhǔn)快速交付，便決定了這個(gè)公司是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是否能夠在快速變化的市場(chǎng)中占得先機(jī)。

以往的工程建設(shè)模式對(duì)于業(yè)主有著顯而易見(jiàn)的高要求，需要搭建一個(gè)完整的工程建設(shè)團(tuán)隊(duì)，還需要一個(gè)冗長(zhǎng)的建設(shè)流程。

首先，業(yè)主方需要風(fēng)火水電、商務(wù)、采購(gòu)、工程管理等專業(yè)的管理人員，事務(wù)性的工作繁雜，導(dǎo)致業(yè)主難以聚焦于核心的數(shù)據(jù)中心建設(shè)交付質(zhì)量管理；

其次，項(xiàng)目流程冗長(zhǎng)，從可研和設(shè)計(jì)，到采購(gòu)和施工，各個(gè)環(huán)節(jié)均需要滿足流程合規(guī)性要求，導(dǎo)致實(shí)際建設(shè)進(jìn)度比預(yù)期進(jìn)度明顯滯后；

再次，由于需要在完成設(shè)計(jì)和施工圖會(huì)審后，才能定稿進(jìn)行施工單位和供應(yīng)商的招標(biāo)，浪費(fèi)時(shí)間且不說(shuō)，這個(gè)過(guò)程中來(lái)回確認(rèn)的技術(shù)事項(xiàng)過(guò)多，而且風(fēng)火水電各專業(yè)分包眾多，包界劃分復(fù)雜且容易出現(xiàn)缺項(xiàng)漏項(xiàng)，非常容易因分工界面問(wèn)題產(chǎn)生扯皮；

最后，作為行業(yè)的新入局者，首個(gè)數(shù)據(jù)中心的規(guī)模不太可能很大，并且新的公司在行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)資源積累尚淺，對(duì)于供應(yīng)鏈的管控能力存在不足。在采購(gòu)規(guī)模較小的情況下，面對(duì)大宗設(shè)備采購(gòu)時(shí)議價(jià)能力不足，導(dǎo)致工程投資控制目標(biāo)難以達(dá)成。

如何選擇合適的數(shù)據(jù)中心建設(shè)模式？

正是意識(shí)到傳統(tǒng)模式來(lái)建設(shè)大型項(xiàng)目的缺點(diǎn)，我國(guó)引進(jìn)了國(guó)外的眾多先進(jìn)工程管理模式，其中包括了PPP、BOT、代建模式、項(xiàng)目管理模式等，并在政府項(xiàng)目中得到了廣泛的應(yīng)用。而對(duì)于獨(dú)立數(shù)據(jù)中心運(yùn)營(yíng)商，尤其是這個(gè)行業(yè)的新入局者來(lái)說(shuō)，這些主流模式又是否適合于建設(shè)數(shù)據(jù)中心呢？ 

首先是PPP模式，即政府和社會(huì)資本合作，政府采取競(jìng)爭(zhēng)性方式選擇具有投資、運(yùn)營(yíng)管理能力的社會(huì)資本，雙方按照平等協(xié)商原則訂立合同，由社會(huì)資本提供公共服務(wù)，政府依據(jù)公共服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果向社會(huì)資本支付對(duì)價(jià)。

其次是BOT模式，即建設(shè)-經(jīng)營(yíng)-轉(zhuǎn)讓，是私營(yíng)企業(yè)參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，向社會(huì)提供公共服務(wù)的一種方式。

這兩種模式，一般適合于社會(huì)公共服務(wù)領(lǐng)域，往往是政府操作用于道路橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，其項(xiàng)目特點(diǎn)往往是投資額大、建設(shè)周期長(zhǎng)、資金回報(bào)慢，對(duì)于獨(dú)立IDC運(yùn)營(yíng)商建設(shè)數(shù)據(jù)中心來(lái)說(shuō)并不合適。

適合用于數(shù)據(jù)中心建設(shè)，能保證以最快的速度保證高可靠性的數(shù)據(jù)中心交付的模式，主要包括了代建模式和EPC模式： 

代建模式，是指業(yè)主依法通過(guò)招投標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位即代建單位，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資管理與建設(shè)施工組織工作，項(xiàng)目建成后交付給業(yè)主，業(yè)主支付給代建單位一定比例的管理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的制度。引入“代建制”，可以有效的解決建設(shè)單位專業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)驗(yàn)不足的問(wèn)題，該模式是國(guó)內(nèi)數(shù)據(jù)中心建設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展的一大方向。

另外的一種是EPC項(xiàng)目管理模式，即“設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工” （Engineering-Procurement-Construction）總承包模式，是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工，并對(duì)所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程的承包模式。

對(duì)于數(shù)據(jù)中心項(xiàng)目建設(shè)而言，EPC模式與代建模式相比，具備了以下幾大優(yōu)勢(shì)：

1、工程總體投資和風(fēng)險(xiǎn)可控：代建模式一般采取投資費(fèi)率的模式報(bào)價(jià)，一般為工程總投資的3-5%，代建管理公司并不直接對(duì)投資總額風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任，對(duì)分包采購(gòu)和主設(shè)備采購(gòu)價(jià)格控制動(dòng)力不足。而EPC模式下，業(yè)主確定了工程方案和交付標(biāo)準(zhǔn)后，總承包方通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)報(bào)出總價(jià)，并在總價(jià)包干的基礎(chǔ)上充分的進(jìn)行投資控制。

2、管理流程簡(jiǎn)化：EPC模式下，業(yè)主方不再需要將數(shù)據(jù)中心分拆成幾十個(gè)分包并組織幾十次招標(biāo)采購(gòu)流程，大大的減少了管理成本和審計(jì)壓力。而大型的EPC總承包商往往也可以利用已有的框架合同，快速的選擇供應(yīng)商和分包商，從而加快項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。

3、大型的總承包方可以綜合調(diào)動(dòng)資源，把全國(guó)各地的項(xiàng)目零星的設(shè)備采購(gòu)需求匯總后進(jìn)行集采談判，通過(guò)規(guī)模來(lái)進(jìn)行價(jià)格和供應(yīng)鏈控制，從而控制總投資并能實(shí)現(xiàn)EPC合同的低報(bào)價(jià)，實(shí)現(xiàn)業(yè)主和EPC總承包商的合作雙贏。

4、作為業(yè)主方，擺脫了項(xiàng)目采購(gòu)和施工過(guò)程中的繁雜事務(wù)，可以更加聚焦于工程交付質(zhì)量控制和運(yùn)營(yíng)籌備工作，及早將業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)化為公司收益。

當(dāng)然，EPC模式下也有相應(yīng)缺點(diǎn)，需要通過(guò)合理的合同條款來(lái)對(duì)雙方的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行約束。

從一塊空地開(kāi)始到數(shù)據(jù)中心投產(chǎn)運(yùn)行，一般的項(xiàng)目建設(shè)周期為2年或者更多，而采用EPC模式建設(shè)時(shí)，這個(gè)周期可以控制在1年半或者更短。

于2017年底交付使用的富春云互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心，就是國(guó)內(nèi)首個(gè)采用EPC模式建造的數(shù)據(jù)中心，有效建設(shè)工期一年不到即完成投產(chǎn)交付。由此證明，采用EPC模式進(jìn)行大型數(shù)據(jù)中心建設(shè)是切實(shí)可行的，能夠在控制投資預(yù)算的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)高等級(jí)高可靠性數(shù)據(jù)中心的快速交付，樹(shù)立行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得商業(yè)先機(jī)。