作者︱康至軍（HR轉型突破工作室創(chuàng)始人）
來源︱HR轉型突破（ID: HRBP-007)
中國人力資源開發(fā)研究會經授權后轉載
德魯克的兩個核心理念
老先生的經典三問之一，是“我們的事業(yè)是什么”。關于這個問題，德魯克給出了清晰的指引：“我們的事業(yè)是什么”并非由生產者決定，而是由消費者來決定……要回答這個問題，我們只能由外向內看，從顧客和市場的角度，來觀察我們所經營的事業(yè)。
大道至簡。正是因為秉持了這一原則，郭士納才能夠在空降IBM時，置“分拆公司以保持活力”的壓倒性呼聲而不顧，在走訪重要客戶和重新審視IBM的業(yè)務之后，做出了“自己在IBM甚至整個職業(yè)生涯當中最為重要的決策”：讓IBM保持為一個整體，為客戶提供完整的IT解決方案。
老先生對“成果”的強調則更加不遺余力。三個石匠的故事為很多人熟知，這個故事出自于《管理的實踐》：有人在一個工地看到三個石匠，就分別問他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂?！?nbsp;德魯克認為，第三個石匠是真正的管理者——他知道自己的目標和成果是什么?！白盥闊┑木褪堑诙€石匠”。麻煩之處在于，企業(yè)應該鼓勵員工設定高的專業(yè)標準，但這種做法也會帶來危險，員工容易把專業(yè)工作本身當成目的，而忽略真正的成果和對公司成功的貢獻。 因此德魯克以一種嘲諷的口氣說道，“很多工匠或專業(yè)人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。”他強調，只有真正承擔起對組織負有貢獻的責任，并且能夠實質地影響組織的經營能力及達成的成果，才能稱之為合格的管理者。 這一因專業(yè)分工帶來的只關注專業(yè)、忽視成果與貢獻的問題，累積到無以復加的程度之后，終于在1990年代迎來了一場暴風雨般的運動——流程再造。流程再造的目的，就是要重塑員工忽略成果的慣性思維，打破職能間的專業(yè)壁壘，圍繞客戶需求創(chuàng)造價值。
尤里奇與HR轉型
尤里奇與領導力發(fā)展
當我們讀到彼得·德魯克為一群高級管理人員所做的一篇演講的時候，心里倍感慰藉，他在演講中說到：
尤里奇強調特質和績效應當并重的理念，直擊領導力發(fā)展的痛點。書中列舉的一個場景，與當下很多中國企業(yè)的實踐何其相似：
一家公司將領導力發(fā)展作為首要問題，并責成人力資源部門建立公司自己的領導力模型。經過大量工作，HR部門建立了領導力模型，包括了適用于該組織的10項領導力素質。每項領導力素質都做了行為描述。然而，除了幾次探索性的溝通之外，業(yè)務部門管理者的參與非常有限。這些管理者最終批準認可了提交給他們的模型，卻并未感受到它與自己有多少相干。他們并沒有運用該模型進行領導力評估，也并未把它當做發(fā)放薪酬和任命晉升的依據(jù)，而是把它放到了一邊。 盡管HR部門再三試圖推行該模型的運用，但在短期內，決策者們已經失去了對它的興趣，該模型在加深培育領導力方面變得越來越雞肋。當被問及此事時，部門經理們的回答是：盡管模型本身沒有任何問題，但是它與公司的經營運作幾乎毫無關系。這些部門經理們把它當成了一個與公司運營毫無關聯(lián)且收效甚微的活動。
在界定成果的過程中，尤里奇綜合了“由外而內”的理念。他從四個維度界定了領導力發(fā)展的成果：員工績效、組織績效、顧客績效、投資者績效。
在過去的兩年間，有幸翻譯、審校了尤里奇《高績效的HR》、《可持續(xù)領導力》等著作，最深刻的感受是，本書的理念和內容，是理解尤里奇思想體系的基石。 在其后所有的著作當中，與德魯克相仿，尤里奇將由外而內（關注所有利益相關者）、關注成果的理念作為基線貫穿其中。 從另外一點也可以看出尤里奇對自己這本著作的欣賞：他甚至將書名作為創(chuàng)立的咨詢公司（RBL）的名稱。 經典不因時間而褪色。盡管十余年過去，本書的內容對于今天的中國企業(yè)依然非常有價值，因為它直指領導力發(fā)展的挑戰(zhàn)：如何跳出重特質、重行為的局限，讓領導力發(fā)展活動真正驅動績效和成果？
