北森每年幫幾百家企業(yè)實(shí)施360度反饋（注意是反饋，F(xiàn)eedback，不單純是評估），我們愿意在這個問題上探討幾點(diǎn)：
我們曾經(jīng)在撰寫《360評估反饋法》這本書中強(qiáng)調(diào)，實(shí)施360之前，定義評估標(biāo)準(zhǔn)非常關(guān)鍵，一把尺子下去，既是衡量，也是導(dǎo)向，員工會對照這套標(biāo)準(zhǔn)去反思自己的表現(xiàn)。
理想的做法是為組織中的不同角色（區(qū)分層級、職類）定義勝任力模型，在360中使用高度行為化的描述。出現(xiàn)在模型中的，是最能區(qū)分卓越和普通表現(xiàn)的方面，不是所有正向的、優(yōu)秀管理人員能力的全集。例如勤奮投入、任勞任怨是正向的行為表現(xiàn)，但如果不是創(chuàng)造高績效的必要條件，或者放眼未來，這樣的行為不能帶來公司的成功，它們就不應(yīng)該在模型中出現(xiàn)。
以北森自身為例。在北森銷售管理者模型中，曾經(jīng)包括“建立人脈網(wǎng)絡(luò)”這條勝任力，按照慣性思維，這非常make sense——干銷售的當(dāng)然要有好人緣、大大的朋友圈，可是一年后我們回溯模型發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造優(yōu)秀銷售業(yè)績的管理者在這方面并沒有優(yōu)勢，甚至低于業(yè)績平平的管理者。原來，由于北森是方案銷售的模式，銷售管理者的專業(yè)度、解決方案能力、甚至敢于挑戰(zhàn)客戶的特質(zhì)，比建立人脈網(wǎng)絡(luò)的能力更為重要。現(xiàn)在，這條勝任力已經(jīng)從模型中剔除，而發(fā)揮影響力、客戶導(dǎo)向這樣的能力則被加強(qiáng)。
北森的最新卡片建模技術(shù)GENE更有力的體現(xiàn)了這個邏輯。GENE基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)上的不同角色，推導(dǎo)出不同角色遇到的挑戰(zhàn)，以及為了應(yīng)對挑戰(zhàn)需要的一組勝任力，這些勝任力構(gòu)成了GENE詞典。詞典中所有勝任力的行為描述，來源于十幾年來北森對優(yōu)秀者的觀察。重點(diǎn)在于，詞典中只考慮那些挑戰(zhàn)性事件中績優(yōu)者的表現(xiàn)，因?yàn)樵诔Ｒ?guī)性工作上，人們的表現(xiàn)沒有差異。
如果基于這樣的邏輯來建立360的評估標(biāo)準(zhǔn)，首先我們不是去尋找“完人”，其次，由于“加班”或者“沒有棱角”未必是績優(yōu)者的關(guān)鍵勝任力，我們就不用擔(dān)心“不加班的好員工”或者“有棱有角的奇才”一定會被傷害了。
當(dāng)然不傷害業(yè)績好的“問題”員工還不夠，如何不埋沒這些人才是更為重要的。但我們要強(qiáng)調(diào)一下，360評估的是勝任力，而不是業(yè)績（注：現(xiàn)在業(yè)界普遍把勝任力（Competency）定義成導(dǎo)致崗位績效成功的行為，這些行為會影響業(yè)績（Goal），但不是100%決定，因?yàn)橛绊憳I(yè)績的還有政策環(huán)境、上一級的領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)成熟度等等。）。
因此，企業(yè)要把“不加班”、“有棱角”（行為不好）但也能產(chǎn)生好業(yè)績的員工識別出來，僅僅通過360評估是不夠的，把埋沒這些人才的責(zé)任推給360也是不公平的。這需要對于業(yè)績+勝任力（即績效）進(jìn)行綜合評價，而這正是企業(yè)的績效體系和人才盤點(diǎn)體系解決的問題。
多談一點(diǎn)，當(dāng)我們?nèi)ズ饬恳粋€人的綜合表現(xiàn)——績效（業(yè)績+勝任力），如果簡單地把業(yè)績和勝任力表現(xiàn)加權(quán)平均，就掩蓋了兩者各自的高低差異，造成趨中失真，在“尋找”人才的盤點(diǎn)業(yè)務(wù)中，九宮格（nine-block box）和彩色編碼系統(tǒng)（color-coded system）更合理。
圖1 業(yè)績X勝任力構(gòu)成的九宮格示例
工作情境下個體的發(fā)展，是要彌補(bǔ)短板、還是發(fā)揮長處？這個問題的慣性思考是木桶理論——能力圍合成一個木桶，成就是裝在木桶里的水，能裝多少水取決于木桶最短的那塊板子。所以要改善自我，要關(guān)注缺點(diǎn)，把短板提高。
這個觀點(diǎn)現(xiàn)在被越來越多挑戰(zhàn)，每個人都有自己擅長與不擅長的領(lǐng)域，與其花費(fèi)巨大的心力，投入到改善自己不擅長的領(lǐng)域，不如投入精力到自己擅長的領(lǐng)域，發(fā)揮才干，在一種更積極正向的形態(tài)下取得卓越。文章引用了約翰·曾格的觀點(diǎn)，我們也贊同：一個在某一領(lǐng)域占有優(yōu)勢，但同時也有幾個缺點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)技能要明顯優(yōu)于那些沒有什么缺點(diǎn)，但也沒有什么特長和優(yōu)勢的人。因此，在現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展理論中，揚(yáng)長避短更重于取長補(bǔ)短。
回到360度反饋，北森過去的實(shí)踐認(rèn)為評估之后的反饋輔導(dǎo)非常重要，在反饋中，優(yōu)勢會放在短板之前被探討：
他有哪些優(yōu)勢？
工作中，哪些情境更能發(fā)揮這些優(yōu)勢？
他需要注意：哪些情境下使用這些優(yōu)勢會適得其反？
下一步他可以爭取的發(fā)揮優(yōu)勢的機(jī)會有哪些？
但是，發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)也絕非忽略缺點(diǎn)，那些比較致命的、可能導(dǎo)致職業(yè)成長路徑脫軌（Derail）的因素，仍然需要特別留意。北森有專門關(guān)于偏離因素的追蹤研究，我們發(fā)現(xiàn)在“過度掩飾”，“自我中心”等方面若偏離過大，可能會使管理者在發(fā)展的路徑上遇到極大的障礙，將來有機(jī)會專門辟出一篇文章再來討論。
360找到的是奮斗者還是老好人，首先在于評估模型是如何定義人才，其次是把360用在發(fā)展還是考核。
第一，在評估模型中，如果要尋找一線員工中的奮斗者，那么積極主動、達(dá)成結(jié)果、韌性這樣的勝任力要在模型中加強(qiáng)。
圖 3 奮斗者需要具備的能力示例——積極主動
圖 4奮斗者需要具備的能力示例——達(dá)成結(jié)果
圖 5奮斗者需要具備的能力示例——韌性
第二，360如果應(yīng)用于考核，人情分的問題會凸顯，“老好人”會得到一個不錯的分?jǐn)?shù)，奮斗者可能被埋沒，但如果我們放下考核的“心魔”，把360當(dāng)做領(lǐng)導(dǎo)力“體檢”和改進(jìn)的工具，結(jié)果會相對客觀準(zhǔn)確，實(shí)際上，奮斗者也需要這個視角，來反觀自身，讓自己成為一個更卓有成效的奮斗者。
在上述那篇文章被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，大家紛紛對360度評估心有戚戚焉的時間，我們再來看看任正非評價360度評估的原文。
“我為什么對360度調(diào)查提出意見呢，我認(rèn)為不是你的調(diào)查方法有問題，是你的評價和分析方法有問題。360度調(diào)查是尋找每一個人的成績，每一個人的貢獻(xiàn)，當(dāng)然也包括尋找英雄，尋找將軍的。而不是單純地去尋找缺點(diǎn)，尋找問題的。360度調(diào)查是調(diào)查他的成績的，看看他哪個地方最優(yōu)秀，如果有缺點(diǎn)的話，看看這個缺點(diǎn)的權(quán)重有多少，這個缺點(diǎn)有多少人反映，看看這個人是不是能改進(jìn)。而不是說我抓住一個缺點(diǎn)我們就成功了，我們用這種形而上學(xué)的方法，最終會摧毀這個公司的。”（這段話首見于2014年9月華夏基石e洞察。）
從這段原文，我們清晰地看到：
第一，任正非對360度評估的看法，并沒有否定，他甚至提倡用360去發(fā)現(xiàn)人才，“尋找英雄，尋找將軍”。
第二，任正非同樣強(qiáng)調(diào)360目的不是揭短，而是既看到長處也看到不足，不足之處如何改進(jìn)。
我們再補(bǔ)充一條信息，華為上海研究所是在用360的，信息來自于華為現(xiàn)職員工。
結(jié)尾：正確理解鳥的語言
90年代華為在創(chuàng)作《華為基本法》時，項(xiàng)目組彭劍鋒教授感嘆：任正非就如同一只翱翔于高空的鳥，越飛越高，越高視野越開闊，對事物的觀察越宏觀，距離地面的“豬”也越遠(yuǎn)。由于雙方語言不通，缺乏有效的溝通渠道，“鳥”發(fā)出的信息無法準(zhǔn)確及時地傳遞到“豬”那里，同樣，“豬”的想法也無法及時準(zhǔn)確為“鳥”所知曉。
20年過去了，當(dāng)華為創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展的新高度，任正非已經(jīng)在思考穿越科技“迷航區(qū)”，實(shí)現(xiàn)1500億美金銷售收入的問題，我們學(xué)習(xí)華為，解讀任正非，要去正確理解“鳥”的語言。
