我是傳統(tǒng)的HR，2011年進(jìn)入阿里。
之前基本上十幾年的時(shí)間，把傳統(tǒng)HR的每一個(gè)模塊都體驗(yàn)到了，做過(guò)培訓(xùn)、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及業(yè)務(wù)流程重組等HR相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊，進(jìn)入阿里云的時(shí)候，是從培訓(xùn)的function角度進(jìn)去的。
后來(lái)馬總2011年底一聲令下，HR要深入一線，阿里集團(tuán)的HR部門(mén)被拍扁，分公司不再有function，只保留HRG(政委)的時(shí)候，轉(zhuǎn)型去做政委了，就是外部所說(shuō)的HRBP。
【名詞解釋】
“function”：傳統(tǒng)的職能類(lèi)，模塊型HR，對(duì)應(yīng)就是business，業(yè)務(wù)型HR，HRBP。
“阿里HRG”: HR generalist，可翻譯為HR多面手。
最開(kāi)始的時(shí)候完全沒(méi)有心理準(zhǔn)備，對(duì)這個(gè)崗位覺(jué)得自己一定可以勝任，還信心滿滿的。但進(jìn)入角色后，發(fā)現(xiàn)HRBP和HR的工作區(qū)別還是非常大的。
不管是HR業(yè)務(wù)本身的理解，對(duì)HR的執(zhí)行和落地方面，HR 對(duì)于公司的價(jià)值，自己產(chǎn)生了非常大的質(zhì)疑，到底HR是干什么的，應(yīng)該如何做?
在這個(gè)痛苦的思考過(guò)程中，我不斷對(duì)自己的各個(gè)方面進(jìn)行質(zhì)疑，當(dāng)然也不斷學(xué)習(xí)求證，大約經(jīng)歷了6個(gè)月的時(shí)間，才算明白和理解阿里的HRG是如何做的。
比較幸運(yùn)的是，我自己覺(jué)得轉(zhuǎn)型還比較成功。幾個(gè)月之后，再和身邊的人溝通，他們會(huì)覺(jué)得這個(gè)人非常跳，和一般的HR不太一樣。
今天我會(huì)和大家交流一下這個(gè)過(guò)程中間，我看到和觀察到的一些情況，把我的一些理解分享給大家。
下面這幾句是我在阿里學(xué)習(xí)如何做政委的時(shí)候看到的幾個(gè)詞。“聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發(fā)”。
不要問(wèn)我啥叫“聞味道”，這個(gè)在阿里我也沒(méi)有聽(tīng)到過(guò)答案，這個(gè)需要你自己去悟的，該聞什么味道，如何聞味道，不會(huì)有人告訴你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否則你懂的。
我自己理解是，聞一聞這個(gè)人與阿里的主流企業(yè)文化是否一致;和團(tuán)隊(duì)深度交流，看一看團(tuán)隊(duì)的溫度如何，是團(tuán)隊(duì)已經(jīng)高燒了?還是團(tuán)隊(duì)的體溫過(guò)低?你作為政委，需要及時(shí)為團(tuán)隊(duì)解決團(tuán)隊(duì)中的問(wèn)題，也許是溝通問(wèn)題，也許是支持問(wèn)題，也許是團(tuán)隊(duì)需要找個(gè)地方high一下。
我最開(kāi)始的感觸是，非常震驚!HR還可以這樣做，對(duì)我而言，這是很可怕的一件事，我做了十幾年的HR，為什么對(duì)這個(gè)事情的理解會(huì)完全不同呢。所以，這對(duì)于我來(lái)說(shuō)，這又是一個(gè)全新的領(lǐng)域，我就用各種資料的尋找，以及各種人員的交流，來(lái)解決我對(duì)于這塊業(yè)務(wù)的盲區(qū)。
【名詞解釋】
“揪頭發(fā)”：你知道你的上級(jí)現(xiàn)在想什么?你知道你上級(jí)的上級(jí)在想什么?上一個(gè)臺(tái)階看問(wèn)題，把問(wèn)題揪出來(lái)，揪上去。多方位多角度考慮問(wèn)題，有全局觀。
“照鏡子”：認(rèn)識(shí)真實(shí)的自己，肯定自己的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)自己的短板。美己之美，美人之美!照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老板，都要做到及時(shí)交流，定期review。
“摸溫度”：需要及時(shí)感知這個(gè)團(tuán)隊(duì)狀況，團(tuán)隊(duì)士氣是否過(guò)于低落，需要設(shè)法振奮一下，團(tuán)隊(duì)士氣是否高燒不退，需要降一下溫。
“聞味道”：每個(gè)組織都有自己的氣場(chǎng)，管理者既要有敏感度和判斷力，又要懂得望聞問(wèn)切。望：透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì);聞：感受，聞氣味;問(wèn)：溝通;切：以小見(jiàn)大，切中要害。
我接下來(lái)采取的辦法，就是和我所支持的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去聊，也和各個(gè)事業(yè)部的老政委去聊，理解他們心目中的HRG。
聊的過(guò)程中，又遇到兩個(gè)比較崩潰的事，阿里對(duì)HRG的工作要求中間，多數(shù)是模糊的要求：懂業(yè)務(wù)、愛(ài)團(tuán)隊(duì)、重執(zhí)行、善合作。
從傳統(tǒng)的HR的角度，分類(lèi)可以這樣分，懂業(yè)務(wù)，如何定義呢?招聘達(dá)成率達(dá)到90%?阿里這是不夠的。業(yè)務(wù)指標(biāo)會(huì)隨時(shí)根據(jù)各種情況進(jìn)行調(diào)整，那HR的HC、各種計(jì)劃都需要調(diào)整，所以靈活性也是KPI的特征之一，定性和定量的指標(biāo)都會(huì)隨時(shí)來(lái)調(diào)整。這里就必須提到靈活性。
關(guān)于靈活性：舉個(gè)例子，我們?nèi)绾芜M(jìn)行銷(xiāo)售人員考核呢?去年銷(xiāo)售業(yè)績(jī)5億，那今年目標(biāo)多少?10億?ok，10億完成后績(jī)效成績(jī)是A嗎?
我們會(huì)遇到幾種情況：
業(yè)務(wù)部門(mén)自己設(shè)定目標(biāo)自己打分，那hr是記錄員，行政事務(wù)處理者；
hr和業(yè)務(wù)部門(mén)討論一下目標(biāo)，分析一下10億的科學(xué)性，hr來(lái)復(fù)核一下打分，略微有點(diǎn)專(zhuān)業(yè)的意思了；
hr在業(yè)績(jī)出來(lái)后，和業(yè)務(wù)部門(mén)討論一下，這個(gè)業(yè)績(jī)?nèi)绾潍@得的……
這個(gè)討論的話，可能會(huì)建議修改業(yè)績(jī)指標(biāo)啊。為什么不呢?如果外部市場(chǎng)平均增長(zhǎng)率為300%，你10億就是100%，那這個(gè)人應(yīng)該是績(jī)效不合格不是嗎?如果外部市場(chǎng)在收縮，平均收縮速度500%，這也是有可能的啊，這個(gè)人做到3億就已經(jīng)很了不起了……所以，績(jī)效成績(jī)打分，是一個(gè)靈活變化的情況。
如果hr對(duì)于這種變化覺(jué)得惱火，那恭喜你，你是典型的傳統(tǒng)hr;如果你在業(yè)務(wù)進(jìn)行中間，就能夠提醒和幫助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)修正，并改動(dòng)績(jī)效目標(biāo)，在團(tuán)隊(duì)完成1億的時(shí)候，敢給出A的績(jī)效，那你是BP。
這部分是我當(dāng)時(shí)的典型工作時(shí)間分配。
前一個(gè)是阿里HR戰(zhàn)略變化之前，HRG手里還有HC編制可用的時(shí)候的時(shí)間分配。
后一個(gè)是馬總一聲令下，集團(tuán)凍結(jié)編制，全年只出不進(jìn)之后的典型時(shí)間分配。HR坐到所有的業(yè)務(wù)會(huì)議中間去，業(yè)務(wù)方面的時(shí)間占到HR的10-30%的時(shí)間，有多少公司可能做出這樣的要求呢?
最開(kāi)始，對(duì)于我最大的震撼，其實(shí)來(lái)自于HR對(duì)于業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)和了解。阿里的政委往往在和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議中間，提出非常專(zhuān)業(yè)的、非常aggressive的問(wèn)題，前提是對(duì)業(yè)務(wù)的了解。
到后面的時(shí)候，有一個(gè)邏輯是，業(yè)務(wù)人員都只看自己的業(yè)務(wù)板塊，而政委是站在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)周邊，同時(shí)看多個(gè)業(yè)務(wù)的，把業(yè)務(wù)邏輯串起來(lái)，幫助大家從更高的、全局的角度看公司業(yè)務(wù)。
外部很多公司喜歡找阿里背景的HR，我自己理解主要原因是阿里的HR對(duì)業(yè)務(wù)的參與更深，而不是這些人天生就先理解業(yè)務(wù)后理解HR。
所以我更多會(huì)和老板們說(shuō)，阿里的HR到你這邊不一定能理解業(yè)務(wù)，因?yàn)榘⒗颒R對(duì)業(yè)務(wù)的理解是有阿里的企業(yè)文化支撐著的，HR參與到全部業(yè)務(wù)會(huì)議里面，這個(gè)在阿里是硬性要求，但多數(shù)企業(yè)是不能接受的，就算老板接受，業(yè)務(wù)的leader也不一定能接受。
我們?cè)倏纯矗?strong>阿里的HR有50-60%的時(shí)間在和員工訪談，你和員工談什么呢?傳統(tǒng)的企業(yè)里，HR會(huì)在什么情形下找員工訪談?都是遇到問(wèn)題、有硬性的工作要求的的時(shí)候才談，還真有一點(diǎn)夜貓子進(jìn)宅的感覺(jué)。
而阿里的HR會(huì)隨時(shí)找員工訪談，他真的就像電視里演的那些政委一樣，了解員工的各種情況，家庭動(dòng)態(tài)，業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員間的狀態(tài)：他要買(mǎi)房子么?他妹妹要買(mǎi)房子么?他娃要讀小學(xué)還是幼兒園?他現(xiàn)在在工作中間遇到困難沒(méi)?是否需要支持?他和團(tuán)隊(duì)中的其他人配合如何?……全方位立體化的，都需要了解，必要時(shí)也需要給出解決方案或者是支持。
阿里的員工訪談是個(gè)常態(tài)，今年阿里遇到的公關(guān)危機(jī)，員工離職的時(shí)候，阿里也有比較懶的政委、唯上的政委，也許會(huì)這么做。但多數(shù)阿里政委，不可能這樣的，阿里政委每天都會(huì)和員工各種聊。
B2B要求和員工聊理想、聊抱負(fù)，聊家庭、聊業(yè)務(wù)，甚至B2B的政委，會(huì)和員工一起拜訪客戶，了解員工在工作中間會(huì)遇到的真實(shí)問(wèn)題，客戶的反應(yīng)等等。
我和B2B的老政委交流，他對(duì)他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，團(tuán)隊(duì)中上百人，隨機(jī)抽到任何一個(gè)同學(xué)，有什么困難，出于什么樣的心理狀態(tài)都要非常了解;面對(duì)面碰到的時(shí)候，互相是否可以丟一個(gè)很默契的眼神，覺(jué)得他很懂你，你很懂他。
老政委有一個(gè)四段論的要求：
懂你
懂我
你懂我懂你
我懂你懂我懂你
好繞，我也有點(diǎn)暈，不知道大家明白沒(méi)。大體是這個(gè)意思：政委和員工、兩個(gè)人之間可以達(dá)到完全可以背靠背的程度，員工信任政委在任何時(shí)候的任何決定，尤其是阿里的發(fā)源地，B2B那邊的政委，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的把握會(huì)真的接近于電視里面戰(zhàn)斗部隊(duì)的程度。
后來(lái)湊巧參加了阿里的“百年妖姬”項(xiàng)目，就是阿里的HRG培訓(xùn)項(xiàng)目，具有阿里特色的命名方式。這個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容包括什么呢?這個(gè)項(xiàng)目是集團(tuán)總部lead的，更多是接近心理學(xué)方面的培訓(xùn)內(nèi)容。包括：coaching的技巧，共創(chuàng)會(huì)等等技巧。
對(duì)業(yè)務(wù)的了解和對(duì)人的了解，是阿里對(duì)于政委的基本要求。而阿里對(duì)政委要求的三板斧：感知、診斷、推動(dòng)。
前面談到的更多是感知。聞味道和摸溫度。
診斷的難度就比較高了。在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中間，業(yè)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的判斷是否正確，業(yè)務(wù)進(jìn)行中間是否發(fā)生了什么問(wèn)題，都需要借助政委的判斷。尤其是大政委，在業(yè)務(wù)變革過(guò)程中間，如果不能發(fā)揮作用，那基本就是不合格。
另外就是介入推動(dòng)。尤其是業(yè)務(wù)發(fā)生變化的時(shí)候，是不是在業(yè)務(wù)還沒(méi)有做好準(zhǔn)備的時(shí)候，你就可以和公司管理層配合，提前做好準(zhǔn)備。這個(gè)和前面說(shuō)的揪頭發(fā)基本接近，你要站在更高的地方，是否可以把自己薅起來(lái)，拎到一個(gè)更高的位置上思考和解決問(wèn)題。
這些就是我自己在向HRBP轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的問(wèn)題和一些總結(jié)。供大家參考。
作者：趙冬存
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