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作者：彭文帥
來源：基于價(jià)值的人力資源管理
（ID：ValuebasedHRM）
三支柱模型可謂是近年來人力資源領(lǐng)域最炙手可熱的概念，面臨變革挑戰(zhàn)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者對此寄予厚望。在很短的時(shí)間內(nèi)，無數(shù)的企業(yè)爭相根據(jù)三支柱模型重構(gòu)人力資源管理體系，設(shè)置了HRBP，COE和SSC等部門角色，但是總體來說結(jié)果并不理想。
一項(xiàng)全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功，而國內(nèi)的成功案例更是鳳毛麟角，很多重組后的人力資源部門不僅沒有達(dá)到期望的轉(zhuǎn)型效果，反而面臨更差的用戶體驗(yàn)，更低的運(yùn)營效率和更高的部門墻。
僅有“理論正確”是不夠的
“三支柱模型”代表著未來人力資源管理的一種新趨勢、新方向，業(yè)界也并不缺乏深刻的洞見，不少專家的轉(zhuǎn)型建議比如搭建強(qiáng)大的IT支撐體系，選拔優(yōu)秀的BP隊(duì)伍，重新梳理流程等，都非常到位，那么為何還會(huì)是如此低的成功率？
企業(yè)的實(shí)際工作開展往往受多種因素的影響，如策略，時(shí)機(jī)，資源，環(huán)境，人員，決心等，專業(yè)理論的正確僅是其中一項(xiàng)要素。對大部分企業(yè)來說轉(zhuǎn)型可能僅是其階段工作內(nèi)容之一，對這項(xiàng)工作不可能無限投入資源和不計(jì)成本，現(xiàn)有一些建議如再造一個(gè)具有業(yè)務(wù)思維的專業(yè)HRBP隊(duì)伍等雖然理論正確，但在實(shí)操層面是很難實(shí)現(xiàn)的。一個(gè)企業(yè)的人員組成有其歷史原因和背景限制，很難短期內(nèi)發(fā)生根本性的變化，過高的實(shí)施條件和投入要求都會(huì)使得成功率大大降低。
對轉(zhuǎn)型企業(yè)來說，必須回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，尋找破局點(diǎn)，適當(dāng)妥協(xié)，集中有限資源，以最低的投入換取最大的回報(bào)，越簡單的行動(dòng)方案阻力越小，就越容易獲得成功。
企業(yè)三支柱轉(zhuǎn)型中存在的常見問題
讓我們回顧下轉(zhuǎn)型的操作過程，看看實(shí)際發(fā)生了什么，探討可能的破局點(diǎn)。大多數(shù)企業(yè)的三支柱轉(zhuǎn)型從組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整開始，把人力資源部門架構(gòu)按照三支柱設(shè)計(jì)進(jìn)行了重新劃分和命名，調(diào)整了崗位和職責(zé)：
把原事業(yè)部/子公司HRM轉(zhuǎn)成BP，他/她本來直接管理團(tuán)隊(duì)的招聘，培訓(xùn)，人事等職能HR人員被劃轉(zhuǎn)到了SSC共享部門；
把以前做薪酬，培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)等專業(yè)職能集中到總部，成立了COE，相應(yīng)的匯報(bào)關(guān)系進(jìn)行了調(diào)整，分屬不同的領(lǐng)導(dǎo)。
然后....
很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型工作到到此為止，后續(xù)或者還有一些獨(dú)立的推進(jìn)工作，但往往缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和明確目標(biāo)，這些新成立的部門進(jìn)入了自我生長階段。
那么我們來看看在這樣的新架構(gòu)下的運(yùn)作情況是如何的？
HRBP在一線業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工來說，不論HR部門如何轉(zhuǎn)型和分工，HRBP都是主要HR接口，從戰(zhàn)略到事務(wù)的大部分問題都會(huì)直接反映給BP。例如，業(yè)務(wù)提出了一個(gè)對業(yè)務(wù)非常緊急的招聘需求給BP，這個(gè)時(shí)候我們先不談這個(gè)HRBP是否本身完成了角色的轉(zhuǎn)變（實(shí)際上很多BP僅僅是換了Title），他要完成這個(gè)招聘的交付，轉(zhuǎn)型前他本可以要求直屬團(tuán)隊(duì)的招聘專員去完成工作，現(xiàn)在卻要轉(zhuǎn)到共享的招聘部門尋求支持，而招聘部門的人員因?yàn)檫h(yuǎn)離一線，往往缺乏對業(yè)務(wù)的理解和直觀感受，更關(guān)注的是自己手頭眾多崗位的KPI，所以就可能把這個(gè)新需求按照常規(guī)推遲到后續(xù)才處理。當(dāng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生抱怨投訴到BP時(shí)候，因?yàn)樗?/span>/她并非招聘的直接領(lǐng)導(dǎo)，只能去找招聘共享負(fù)責(zé)人，雙方很容易陷入無限的扯皮中，而客戶給晾在一邊了，客戶的緊急需求在這個(gè)過程中沒有得到有效的滿足。另一方面，新的COE承接了專家的角色，但往往對業(yè)務(wù)缺乏一線情報(bào)，為了體現(xiàn)自己的價(jià)值，常在方案的專業(yè)度上無限延伸，脫離實(shí)際；更大的問題在于，有限的COE根本沒有足夠精力應(yīng)對眾多的專業(yè)需求，很多時(shí)候只能做一些草草應(yīng)付的不合格方案，但HRBP是這些方案的執(zhí)行者，決策和執(zhí)行的角色錯(cuò)位容易引起雙方的不滿。
在這個(gè)典型的案例中，我們可以看到無論是業(yè)務(wù)，還是HR都沒有直接從轉(zhuǎn)型后的新架構(gòu)中受益，反而增加了溝通的成本，降低了效率和客戶體驗(yàn)，這種類似現(xiàn)象非常常見。
三支柱的本質(zhì)
三支柱的核心是通過分工，最大化人力資源的效能和效率，讓合適的人做合適的事。BP，COE和SSC是一種工作思維方式和角色框架，代表了大部分工作的三種不同性質(zhì)任務(wù)：既面對客戶的工作，專業(yè)工作和操作執(zhí)行層面工作。這個(gè)劃分模式可以指導(dǎo)日常工作的安排，有效提升工作效率，如華為著名的鐵三角工作單元，由AR(Account Responsibility,客戶經(jīng)理)、SR(Solution Responsibility,解決方案專家/經(jīng)理和FR(Fulfill Responsibility,交付經(jīng)理和訂單履行經(jīng)理）組成，以客戶為中心，依據(jù)上述各崗位職責(zé)來協(xié)調(diào)和工作，成為行之有效的工作模式。
然而分工不是萬能的，分工固然會(huì)帶來效率的提升，但其前提是達(dá)到一定的規(guī)模和成熟度；這點(diǎn)很類似工業(yè)化的分工，如果沒有一定的產(chǎn)量前提，是非常低效和浪費(fèi)的，更損失了個(gè)性化和靈活性。對一些基礎(chǔ)較弱，規(guī)模偏小，業(yè)務(wù)成熟度較低的業(yè)務(wù)來說，三支柱模式并不適用，不如實(shí)實(shí)在在地從業(yè)務(wù)痛點(diǎn)出發(fā)，首先做好基礎(chǔ)的人力資源服務(wù)工作。
工作分工的細(xì)化程度要根據(jù)工作本身的特點(diǎn)來確定，本質(zhì)是讓'Right people do the right thing at the right cost'，在產(chǎn)出，效率，質(zhì)量，成本，個(gè)性化等要素之間尋求平衡，角色有劃分，但崗位并非越分工越細(xì)越好，這幾個(gè)工作角色是可以合并的。
三支柱是人力資源轉(zhuǎn)型的一種模式，但轉(zhuǎn)型不等于三支柱。人力資源轉(zhuǎn)型最終是為了打破過去以職能中心的管理思維，回歸業(yè)務(wù)，從職能導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向，最終目的是創(chuàng)造更大的價(jià)值。轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于回歸人力資源工作核心價(jià)值點(diǎn)，建立客戶導(dǎo)向的工作模式，反映在形式上可以是三支柱，也可以是三支柱的變形，亦或是其它的形式。
三支柱轉(zhuǎn)型落地的十點(diǎn)建議
針對目前轉(zhuǎn)型過程中的常見問題，我們更多從實(shí)際操作層面提出十點(diǎn)建議供參考：
1.設(shè)立HR轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)辦公室
眾多轉(zhuǎn)型失敗原因在于缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，沒有整體設(shè)計(jì)，三個(gè)領(lǐng)域互相割裂，缺乏統(tǒng)一語言和方法，以致無法協(xié)同最終失控；
因此設(shè)立一個(gè)強(qiáng)有力機(jī)構(gòu)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型非常重要。這個(gè)辦公室并不一定要是實(shí)體的，也可以是虛擬的，建議由HR Head直接領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)要選拔精通三支柱的項(xiàng)目顧問，從全局策劃轉(zhuǎn)型路徑，協(xié)調(diào)各個(gè)模塊的方案，確保各模塊在整體框架下有序推進(jìn)工作。
2.根據(jù)客戶為中心的理念，設(shè)計(jì)組織角色和工作內(nèi)容
三支柱的3種崗位并非必須同時(shí)兼?zhèn)洌?span>3個(gè)角色可以拆分也可以根據(jù)業(yè)務(wù)狀況調(diào)整為不同崗位組合，如HRBP可以同時(shí)兼任SSC的工作角色。另外并不是簡單的把所有相關(guān)工作劃到某一塊，而是根據(jù)客戶為中心的理念重新設(shè)計(jì)組織流程、角色和工作模式。以TA(Talent Acquisition)招聘工作為例，雖然招聘在三支柱中一般放到共享服務(wù)里面，但是招聘共享內(nèi)部也可采用三支柱的設(shè)計(jì)，可設(shè)定BP-TA Partner（招聘顧問，經(jīng)理等），他們有相對固定的服務(wù)業(yè)務(wù)對象，持續(xù)增加對客戶業(yè)務(wù)的理解力，提供定制化的方案，發(fā)揮伙伴的價(jià)值；COE，扮演招聘職能中的專家角色，搭建招聘的組織能力，這個(gè)角色可以是兼職也可以是全職的；SSC，不斷提升交付能力和效率，根據(jù)工作需要可以靈活設(shè)置recruiter，sourcer，coordinator等角色；必要情況下，還可以設(shè)定跨模塊的PM角色，以針對校招等特定項(xiàng)目需求并彌補(bǔ)三個(gè)模塊間的空白地帶。
3.客戶導(dǎo)向的匯報(bào)/評價(jià)路徑，關(guān)注客戶體驗(yàn)
角色的分工很容易導(dǎo)致部門墻，那么需要建立一種內(nèi)部驅(qū)動(dòng)的工作制度，提升人員活力，很重要一個(gè)方面就是匯報(bào)和考核關(guān)系的設(shè)置。
HRBP的客戶是業(yè)務(wù)，BP匯報(bào)關(guān)系有匯報(bào)給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，也有匯報(bào)HR的，或者同時(shí)匯報(bào)的，根據(jù)階段不同有所差異，但建議以業(yè)務(wù)評估為主要依據(jù)；SSC的評價(jià)主體是HRBP和員工；COE的評價(jià)主體是HRBP。根據(jù)變革理論，在進(jìn)行變革的時(shí)候，最核心的問題不是戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，文化或者系統(tǒng)，而是如何改變?nèi)藗兊母惺?，進(jìn)而改變?nèi)藗兊男袨?。只有這樣的評價(jià)體制才能推動(dòng)相應(yīng)人員保持對客戶需求的關(guān)注度，持續(xù)根據(jù)客戶導(dǎo)向優(yōu)化工作，這對轉(zhuǎn)型的持續(xù)推進(jìn)至關(guān)重要。
4.大幅度降低HRBP的數(shù)量和比例，提升質(zhì)量，樹立標(biāo)桿
BP是三個(gè)角色中最難的角色，要求具有極強(qiáng)的業(yè)務(wù)敏銳度，懂得人力資源管理，還要具有很強(qiáng)的咨詢，影響和執(zhí)行能力，能真正做到三者具備的人員相當(dāng)稀缺，市場上和企業(yè)是不可能同時(shí)找到大批合格BP的(現(xiàn)狀是很多公司的HRBP由之前的傳統(tǒng)HR擔(dān)任，無法有效勝任新角色)，而這個(gè)角色能否得到業(yè)務(wù)認(rèn)同是三支柱的轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，寧缺勿濫，一定要優(yōu)中選優(yōu)，寧可配置較低比例。對于工作量的問題，可以把低層次的工作進(jìn)行分解，BP主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性關(guān)鍵工作，其它由BP帶領(lǐng)一個(gè)generalist團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，共同完成BP角色任務(wù)。
5.ceo的建設(shè)宜精英化，建立多元的，分布式的專家能力
國外往往幾千名員工才配備一名COE專家，國內(nèi)HR通才很多，而真正的精通某一領(lǐng)域，同時(shí)具有戰(zhàn)略和前瞻性的專才非常缺乏。 對這一塊的建設(shè)不能追求數(shù)量，而要保持其精英本質(zhì)，一旦COE沒有專業(yè)的權(quán)威，政策的制定割裂實(shí)際，對業(yè)務(wù)和HR內(nèi)部負(fù)面影響都很大。針對高質(zhì)量人才缺乏的狀況，這塊的人選可以采用內(nèi)外結(jié)合的方式，由內(nèi)部專家配合外部專家，第三方咨詢顧問，同時(shí)結(jié)合內(nèi)部專家資源，如HR Head，專業(yè)HRBP，形成一種有效的能力互補(bǔ)的協(xié)作模式，共同打造團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力。
COE的工作風(fēng)格以質(zhì)量為第一要素，勿追求速度，政策須保持一定的穩(wěn)定性，避免朝令夕改。同時(shí)要有所為，有所不為，關(guān)注最核心的理念和政策，切勿超出邊界，做一些本應(yīng)業(yè)務(wù)HR負(fù)責(zé)的指令要求，這是COE失去業(yè)務(wù)HRBP支持的常見原因。
6.SSC的建設(shè)以流程和效率提升為中心
SSC的職能從過去的業(yè)務(wù)HR剝離集中后，最大的風(fēng)險(xiǎn)在于遠(yuǎn)離客戶，反應(yīng)時(shí)間的增長。方向在于通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化，模塊化梳理，以交付的思維明確界定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，交付質(zhì)量。 我們以招聘共享舉例，招聘要有明確的工作流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，界定從業(yè)務(wù)/BP提出需求后，招聘共享如何介入，如何確定交付標(biāo)準(zhǔn)，之后采取什么動(dòng)作，每個(gè)環(huán)節(jié)的周期，以及流程中的監(jiān)控方法；如果遇到問題，如何升級應(yīng)對的路徑和方案等。做到把SSC的服務(wù)成熟化，產(chǎn)品化，這樣BP才能有效的調(diào)動(dòng)SSC的產(chǎn)品服務(wù)為業(yè)務(wù)提供端對端的一體化解決方案。
7.建立明確的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的優(yōu)化
管理大師德魯克曾經(jīng)說過“ If you can't measure it, you can't manage it”。轉(zhuǎn)型過程中需要圍繞業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，從效能，效率，質(zhì)量等維度建立結(jié)構(gòu)化的衡量指標(biāo)體系，以數(shù)據(jù)推動(dòng)工作優(yōu)化，沒有數(shù)據(jù)就沒有改進(jìn)。我們?nèi)砸哉衅腹蚕砼e例，除了常見的招聘總量，人均產(chǎn)出，平均錄用周期等指標(biāo)外，同時(shí)也要對渠道效率，總成本和單個(gè)成本，Aged崗位比例，Hiring Mgr和Candidate的滿意度，Recruiter的反應(yīng)速度，專業(yè)度，流程執(zhí)行的合規(guī)性，推薦的人員數(shù)量，質(zhì)量，速度及人員試用期的績效表現(xiàn)等進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，這些數(shù)據(jù)是工作持續(xù)改進(jìn)的決策依據(jù)和基礎(chǔ)。
8.設(shè)定轉(zhuǎn)型路徑和階段目標(biāo)，積累短期勝利
轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是人力資源的變革，不可能一蹴而就，隨著時(shí)間阻力甚至?xí)絹碓酱蟆ｎI(lǐng)導(dǎo)變革之父John P. Kotter認(rèn)為沒有創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)短期勝利是變革失敗的最主要原因之一，因此在三支柱轉(zhuǎn)型中，很重要一點(diǎn)在于持續(xù)創(chuàng)造一些可見的，明確的小勝利，這些勝利有利于累積信心，推動(dòng)轉(zhuǎn)型繼續(xù)。
三支柱的每個(gè)領(lǐng)域都要設(shè)定轉(zhuǎn)型里程碑， 關(guān)鍵任務(wù)，階段目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一步步推進(jìn)；如HRBP角色很難從固有的支持角色一下子完成轉(zhuǎn)變，同時(shí)解決好業(yè)務(wù)的組織，人員，文化建設(shè)等所有關(guān)鍵問題，那么初期階段則可以從容易界定的人才問題入手，從人才盤點(diǎn)，人才規(guī)劃，人員發(fā)展等入手，幫業(yè)務(wù)部門解決好最常見的人員問題，獲得認(rèn)可后再逐步介入到復(fù)雜的組織變革，組織設(shè)計(jì)，工作文化等。
9.參與式變革，群策群力
變革往往是一個(gè)非常艱難的過程，沒有哪個(gè)個(gè)人，可以單純通過個(gè)人力量設(shè)定正確愿景，消除所有障礙，取得最終成功。成功的一個(gè)關(guān)鍵在于獲得更多人員認(rèn)同和支持，建立有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。很多企業(yè)的HR轉(zhuǎn)型僅有個(gè)別總部領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)，強(qiáng)制推行給下屬業(yè)務(wù)HR， 這種單向管控的做法是非常低效的方式。實(shí)際上一線的HR有很強(qiáng)的愿望想從事務(wù)工作中解脫出來，獲得他們的支持，讓他們貢獻(xiàn)思想和能力是人力資源轉(zhuǎn)型成功的重要訣竅。
10.學(xué)習(xí)參考業(yè)界標(biāo)桿
華為前副總裁費(fèi)敏曾談到華為在流程和流程化組織的建設(shè)中一個(gè)重要經(jīng)驗(yàn)就是參考業(yè)業(yè)界桿來設(shè)計(jì)，聘請知名公司擔(dān)任顧問，成功推行了IPD、ISC、IFS、ISD、LTC…等流程；三支柱轉(zhuǎn)型同樣也要參照業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐，現(xiàn)在國內(nèi)常談到學(xué)習(xí)華為，騰訊，阿里的三支柱實(shí)踐，但這幾家公司實(shí)際上也是最近幾年才開始轉(zhuǎn)型，仍在轉(zhuǎn)型過程中；真正最早轉(zhuǎn)型的是IBM,HP等一些跨國企業(yè)，它們在上個(gè)世紀(jì)90年代即已完成轉(zhuǎn)型，總結(jié)了大量的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和行之有效的工具，方法，流程，IT系統(tǒng)等，也是騰訊，阿里的學(xué)習(xí)對象。企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)不妨同時(shí)深入研究下這些先驅(qū)公司體系和本土領(lǐng)先者的落地實(shí)踐，可以避免走很多彎路。
總之，在三支柱轉(zhuǎn)型過程中，不宜操之過急，展開面過大，更重要的是結(jié)合實(shí)際，要抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，用更靈活和容易落地的方式，持續(xù)推進(jìn)變革。
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