安康醫(yī)院是依法強制醫(yī)療危害社會治安的精神病人的專門機構(gòu)，具有治安管理和醫(yī)療的雙重職能；主要負(fù)責(zé)完成政府交給的維護社會治安的特殊任務(wù);醫(yī)院經(jīng)營的目的是把社會效益放在首位;醫(yī)院經(jīng)營的評價核心是醫(yī)療安全和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。筆者就安康醫(yī)院在管理模式和管理方法上如何適應(yīng)新時期工作的要求作一探討。
   
    1  安康醫(yī)院的現(xiàn)狀
   
    安康醫(yī)院是隸屬于公安系統(tǒng)的精神病?？漆t(yī)院，從建院起實行的是以收容管理為主的管理模式。1989年后實行了管治結(jié)合，突出治療是前提、安全是保障的管理原則。醫(yī)院的體制與醫(yī)院的職能和任務(wù)存在有許多不適應(yīng)，表現(xiàn)在：（1）任務(wù)與人員不適應(yīng)的矛盾。醫(yī)院的人員配備不足，現(xiàn)核定床位520張，人員編制210人，比精神病?？漆t(yī)院的人員配備缺少很多；醫(yī)院的職能和任務(wù)又決定了強制醫(yī)療的精神病病人比衛(wèi)生系統(tǒng)精神病院管理難度大，危害社會治安。精神病病人容易產(chǎn)生自殺自傷、沖動毀物、逃跑等行為者多，長期不能出院、年老體弱、生活不能自理者多。（2）管理觀念與管理工作不適應(yīng)的矛盾。醫(yī)院管理具有雙重性，既接受公安主管部門的管理，突出安全管理的特色；又要接受衛(wèi)生主管部門的管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，突出醫(yī)療的規(guī)范化、制度化的特點；民警角色也具有雙重性，首先是民警，其次才是醫(yī)務(wù)人員。（3）分配制度與現(xiàn)代醫(yī)院管理要求不適應(yīng)的矛盾。醫(yī)務(wù)人員是民警，但又不享受公務(wù)員待遇；醫(yī)院內(nèi)部獎金分配又參照機關(guān)模式執(zhí)行，平均主義、“大鍋飯”現(xiàn)象明顯，不能發(fā)揮獎金的激勵作用。（4）崗位要求與人員素質(zhì)現(xiàn)狀不適應(yīng)的矛盾。醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜（民警、職工、合同工），學(xué)歷水平參差不齊，低學(xué)歷達31.6%，人員年齡老化（平均38歲），人員多年無流動，軟、懶、散現(xiàn)象明顯，嚴(yán)重影響了醫(yī)院職能和任務(wù)的發(fā)揮。（5）傳統(tǒng)管理方法與現(xiàn)代管理要求不適應(yīng)的矛盾。醫(yī)院內(nèi)部管理雖然早期也進行了管理模式改革，逐步建立了醫(yī)院的規(guī)章制度。但是在用人機制上、崗位設(shè)計上沒有克服因人設(shè)崗；管理上沒有受到責(zé)、權(quán)、利的約束，管理者以制度管人、以制度管事難以落實到位；受到傳統(tǒng)的友情化、溫情化管理模式的影響還存在管理上的形式主義、好人主義等情況，嚴(yán)重影響到管理效率和效能的提高。正如北京、上海、廣州三地醫(yī)院管理現(xiàn)狀調(diào)查顯示：管理問題首當(dāng)其沖，突出表現(xiàn)在“分配大鍋飯”，使得員工的激勵約束機制沒有得到有效發(fā)揮［1］。為了適應(yīng)新時期現(xiàn)代醫(yī)院管理的要求，促使醫(yī)院管理者在管理模式上進行改革。
   
    2  現(xiàn)代醫(yī)院管理模式
   
    現(xiàn)代醫(yī)院管理模式以“人+制度+創(chuàng)新”為出發(fā)點，關(guān)注醫(yī)院經(jīng)營管理的執(zhí)行能力和行為改變；關(guān)注精細(xì)管理；對國際通行的理念和方法與我國醫(yī)院的管理背景相融合［2］?，F(xiàn)代醫(yī)院管理認(rèn)為：不同的醫(yī)院有不同的管理模式，同一醫(yī)院不同時期也有不同的管理模式，會產(chǎn)生不同的管理效益和效果，也代表醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。現(xiàn)代醫(yī)院管理已進入以崗位管理為軸心的醫(yī)院綜合目標(biāo)管理階段［3］，實際上是制度化的醫(yī)院管理模式的具體體現(xiàn)。既是醫(yī)院管理的依據(jù)，又是醫(yī)院管理遵循的規(guī)范。實行以崗位管理為軸心的管理模式的前提，首先要進行崗位設(shè)計，明確崗位的責(zé)任、權(quán)力和利益并具有科學(xué)性、可操作性，再選擇競爭上崗，任何人競爭上崗后，都必須受到崗位所規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力、利益的約束。
   
    3  更新醫(yī)院的管理模式
   
    根據(jù)醫(yī)院的職能、任務(wù)和現(xiàn)狀，醫(yī)院管理要達到增強隊伍凝聚力和戰(zhàn)斗力，提高業(yè)務(wù)水平、服務(wù)水平和管理水平，真正承擔(dān)起維護社會治安的特殊任務(wù)，更新醫(yī)院的管理模式要適應(yīng)和有利于醫(yī)院職能和任務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。綜合目標(biāo)的制度化管理模式是現(xiàn)代化管理模式符合醫(yī)院的實際情況。實行綜合目標(biāo)責(zé)任制的制度化管理，首先要明確目標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任制、明確崗位管理者的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)。目標(biāo)是由具體人去完成的，要引進競爭機制，改變聘任制度中的一些弊端，做到人盡其才、人盡其用，能者上、平者讓、庸者下的人才動態(tài)管理。落實目標(biāo)責(zé)任制進行定期工作述職是落實目標(biāo)的重要內(nèi)容。述職工作是醫(yī)院組織運行中不可缺少的重要環(huán)節(jié)；對崗位述職人員目標(biāo)責(zé)任制執(zhí)行情況提出質(zhì)詢、建議和要求，是考核目標(biāo)責(zé)任人的重要途徑。其次是在工作中嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院的各種作業(yè)規(guī)范?？茖W(xué)、適用、有效、嚴(yán)格、嚴(yán)密、標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)規(guī)范，是醫(yī)療服務(wù)活動能夠順利運行的重要基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代化醫(yī)院質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)在要求。醫(yī)院常用的作業(yè)規(guī)范有：各種醫(yī)療護理技術(shù)規(guī)范、醫(yī)療儀器操作規(guī)范、醫(yī)療服務(wù)操作規(guī)范和科室工作規(guī)范等。醫(yī)院工作95%以上是通過規(guī)范行為程序來完成的，規(guī)范工作程序保證了醫(yī)院的人流、物流、資金流、信息流的通暢運行。第三是根據(jù)現(xiàn)代醫(yī)院管理理論，加強對人、事（醫(yī)療、技術(shù)、質(zhì)量）、信息、設(shè)備、財務(wù)的管理；以病人為中心，以質(zhì)量為核心，走質(zhì)量效益發(fā)展之路；促進醫(yī)院科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，提高醫(yī)院的整體功能和水平。加強醫(yī)院檢查及反饋系統(tǒng)建設(shè)。醫(yī)院的檢查和反饋是確保醫(yī)院完成使命和工作目標(biāo)的必要手段。醫(yī)院制定的各項規(guī)章制度、醫(yī)療操作常規(guī)和工作程序、流程，如果缺乏相應(yīng)的檢查手段來督促執(zhí)行，規(guī)章制度都變成了廢紙，一切工作都難以保證質(zhì)量，安全隱患就難以避免。檢查是落實管理的必要而又重要的手段，沒有檢查就沒有制度，沒有制度就沒有管理。檢查是責(zé)任；接受檢查、反饋信息是責(zé)任；進行檢查、收集反饋同樣也是責(zé)任。第四是醫(yī)院管理模式的人文理想與作業(yè)方式目標(biāo)。醫(yī)院的規(guī)章制度既是醫(yī)院文化規(guī)范性的反映，也是構(gòu)成醫(yī)院文化的重要內(nèi)容。醫(yī)院規(guī)章制度既是醫(yī)院哲學(xué)、價值觀、醫(yī)院道德、醫(yī)院行為準(zhǔn)則和醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)院科學(xué)管理的反映，也是醫(yī)院管理科學(xué)化和民主化程度的反映。醫(yī)院管理模式的人文理想是追求管理的最優(yōu)境界，并使人性得到最大限度地“解放”。因此，醫(yī)院管理模式的最高境界不是“管”，而是“引導(dǎo)”與“解放”，從而使每位民警職工能發(fā)揮出最大限度的創(chuàng)造力。醫(yī)院要徹底貫徹這一理念；就要全面、認(rèn)真、嚴(yán)格實施醫(yī)院目標(biāo)性制度化管理模式，依靠醫(yī)院有力的直線指揮系統(tǒng)、部門職能系統(tǒng)和檢查及反饋系統(tǒng)作保障，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫蝗藛T的自覺行為，才能實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)；才能使醫(yī)院管理水平整體提升，逐步達到醫(yī)院管理模式的最高境界。正如著名的“木桶”理論告訴我們，只有醫(yī)院每一子系統(tǒng)、每一管理者、每一崗位都按統(tǒng)一目標(biāo)貫徹、執(zhí)行，醫(yī)院管理的整體質(zhì)量才能提升，管理才能出效益，管理才能達到確保安全的目標(biāo)。
   
    4  實行醫(yī)院內(nèi)部管理模式的創(chuàng)新
   
    2003年醫(yī)院進行了第二輪院科領(lǐng)導(dǎo)聘任制，根據(jù)現(xiàn)代醫(yī)院管理模式，結(jié)合安康醫(yī)院的職能、任務(wù)和管理特點，進行了醫(yī)院內(nèi)部管理模式的創(chuàng)新探索。同時確定了醫(yī)院的管理模式創(chuàng)新必須起到適應(yīng)和保障作用；必須配套進行醫(yī)院內(nèi)部體制改革；必須體現(xiàn)公安特色，保證政令、警令暢通；必須做到一專多能、崗位滿負(fù)荷；必須精簡機構(gòu)、減少環(huán)節(jié)、提高工作效率和效能；必須引進競爭機制、打破“大鍋飯”，改變分配制度；從而改變醫(yī)院內(nèi)部人員長期不流動，干部只能上、不能下，干多干少一個樣、相互扯皮的狀況；激勵全院各崗位人員的積極性，才能提高醫(yī)院整體的效率和競爭力。面對工作人員少、病人多、任務(wù)重、安全系數(shù)要求高等問題，醫(yī)院只有通過管理創(chuàng)新來提高管理水平服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)水平和競爭能力。在現(xiàn)有的管理體制范圍內(nèi)，實行了綜合目標(biāo)責(zé)任制管理，用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化來規(guī)范，用制度化管理來保障，用責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的分配機制來激勵。在管理模式上創(chuàng)新重點做好以下幾點。
   
    4.1  管理觀念上創(chuàng)新  管理創(chuàng)新是醫(yī)院的生命線。人才、資本、技術(shù)是醫(yī)院的生產(chǎn)力，是醫(yī)院管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是醫(yī)院管理創(chuàng)新的第一層次。技術(shù)和成本要素的結(jié)合，構(gòu)成了醫(yī)院管理創(chuàng)新的效益模式；技術(shù)和人才要素的結(jié)合構(gòu)成醫(yī)院管理創(chuàng)新的文化模式；成本和人才要素的結(jié)合構(gòu)成醫(yī)院管理創(chuàng)新的制度模式。效益、文化、制度模式是醫(yī)院的生產(chǎn)關(guān)系，是醫(yī)院管理創(chuàng)新的著眼點，是醫(yī)院管理創(chuàng)新的第二個層次。醫(yī)院管理要素和管理模式的變化必然帶來醫(yī)院結(jié)構(gòu)的變化，構(gòu)成醫(yī)院管理創(chuàng)新的第三個層次。醫(yī)院管理創(chuàng)新的起點和終點，永遠是社會。管理的特點就是迅速的、不斷的、根本的變革。作為醫(yī)院的管理者首先要觀念創(chuàng)新，了解現(xiàn)代醫(yī)院管理理念如以人為本、以病人為中心和社會效益為主導(dǎo)的現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營觀念、績效評估、風(fēng)險管理、經(jīng)營管理等理念，要學(xué)習(xí)現(xiàn)代醫(yī)院管理理論和方法，學(xué)習(xí)管理和組織動力學(xué)、人力資源、財政管理和經(jīng)濟學(xué)、決策計劃和市場學(xué)、信息化和信息化建設(shè)、溝通和公共關(guān)系學(xué)、社區(qū)健康和管理流行病學(xué)、定量分析和模式、法律和倫理等方面的內(nèi)容。在醫(yī)學(xué)科學(xué)日新月異的今天，不斷創(chuàng)新是保持醫(yī)院核心競爭力的根本。3年來醫(yī)院加強院、科管理者隊伍建設(shè)從三方面著手：（1）根據(jù)公安的特點，加強對現(xiàn)代管理新理論、新技術(shù)、新經(jīng)驗的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，納入干部崗位練兵的具體要求，每年進行考核。（2）制定措施，鼓勵院科管理者參加現(xiàn)代管理研修班學(xué)習(xí)，現(xiàn)在已有8人在學(xué)習(xí)，促使院科管理者轉(zhuǎn)變觀念加強自身學(xué)習(xí)，成為維持醫(yī)院核心競爭力的學(xué)習(xí)型團隊、創(chuàng)新型團隊。3年來，院科管理者逐步轉(zhuǎn)變觀念，樹立管理也是生產(chǎn)力的新觀念，實行滿負(fù)荷工作，提高工作效率和效能，發(fā)揮了最大的人力因素，通過管理出效益，涌現(xiàn)出一批駕馭現(xiàn)代醫(yī)院管理的管理者。（3）每年明確工作目標(biāo)，促使管理者不斷學(xué)習(xí)，不斷更新觀念，不斷適應(yīng)新要求，提高管理水平，始終保持清醒的頭腦、旺盛的精力，帶領(lǐng)全院民警、職工不斷進取、開拓創(chuàng)新，克服前進道路上的一道道難題，實現(xiàn)我們預(yù)定的目標(biāo)。如2003年以圓滿完成第一個五年業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃為目標(biāo)；2004年以建院50周年為目標(biāo)；2005年以落實醫(yī)療質(zhì)量管理年、迎接等級醫(yī)院評審為目標(biāo)；促使全院上下緊跟目標(biāo)，不斷轉(zhuǎn)變觀念，不斷進取，逐步達到醫(yī)院管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化的目標(biāo)。
   
    4.2 管理體制上創(chuàng)新  理念的創(chuàng)新是前提，體制創(chuàng)新是保障。醫(yī)院的各項工作是由民警、職工完成的。根據(jù)現(xiàn)代管理理念，把民警、職工滿意放在第一位，其次才是病人滿意、社會滿意。管理者與被管理者是一對矛盾，要使被管理者對管理者的工作都滿意是非常困難的，但這正是一個管理者必須努力追求的目標(biāo)。除了加強以科室、病區(qū)為管理團隊的溝通、了解、支持、配合外，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中突出了程序化管理、民主管理、民主監(jiān)督；目的是明確責(zé)任、增強透明度、強化全員參與、民主決策、提高工作效率和效能。我院在實行院長負(fù)責(zé)制，堅持民主集中制的同時，增加了民主管理、民主監(jiān)督的內(nèi)容，實行了院務(wù)公開、透明辦公。對重大人事、采購等事項都要經(jīng)過學(xué)術(shù)委員會、藥事管理委員會、設(shè)備與物資管理委員會等論證基礎(chǔ)上，進行全院公示。醫(yī)院黨支部、院長會議對醫(yī)院重大事情決策前都要通過這些渠道充分聽取各層次、各方面的意見，保證民主決策、監(jiān)督機制的作用到位。3年來，逐步規(guī)范了重大項目的論證程序，實行了藥品、物資、食品、辦公用品等的政府集中采購和定點采購，逐步創(chuàng)造出一個內(nèi)部管理相對溝通、和諧的環(huán)境，對提高被管理者滿意度、增強隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力起到了重要的作用。
   
    4.3  用人機制上創(chuàng)新  3年來通過深化人事制度改革，初步建立了維護社會治安和現(xiàn)代醫(yī)院管理要求的，充滿生機和活力的人才運行機制。實行了全院民警聘任制、職工合同制、專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評聘分開和院科干部的競爭上崗、個人和科室的雙向選擇的人事制度改革。打破了幾十年人才存在的死水一潭，不流動的局面，形成人才流動的動態(tài)管理局面，促進和帶動管理理念、方法等方面的創(chuàng)新。2004年對院、科二級管理者實行了新一輪目標(biāo)責(zé)任制，對新聘用人員實行了崗位目標(biāo)試用期，改革了考核程序和內(nèi)容，增加了管理能力的考核，注重德才實績；增加了選拔干部的透明度、公開性和公平性，形成了庸者下、平者讓、能者上的良性人才競爭機制。其次是以崗定人，確定崗位目標(biāo)，競爭上崗，落實崗位責(zé)任制，實行院內(nèi)待崗制。精簡了職能科室和人員，實行滿負(fù)荷工作制對有些崗位做到了一人多崗、一專多能，充分發(fā)揮了人力資源?？剖覎徫粚嵭须p向選擇，提高了崗位人員愛崗敬業(yè)的自覺性。對于專業(yè)技術(shù)人員貫徹國家專業(yè)技術(shù)人員評聘分開政策，實行低職高聘、高職低聘，營造了適合人才成長與發(fā)展的良好氛圍。3年來，突出了司法精神病鑒定、慢性精神病康復(fù)、犯罪心理學(xué)重點?？平ㄔO(shè)；加強了與國內(nèi)重點大學(xué)、醫(yī)院、研究所的聯(lián)系；開展了前瞻性科研課題研究；培養(yǎng)了一批年輕的學(xué)術(shù)帶頭人；每年在省以上專業(yè)雜志上發(fā)表論文十多篇。
   
    4.4  管理方法上創(chuàng)新  醫(yī)院管理的關(guān)鍵部分是中層干部，中層干部既是管理上的紐帶，又是科室學(xué)術(shù)上的骨干、學(xué)科帶頭人。如何提高中層干部的管理知識和管理水平，是醫(yī)院管理者必須正視的問題。學(xué)習(xí)型組織的管理理論被認(rèn)為是新世紀(jì)全新的管理模式，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中被廣為采用。它是一種通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)現(xiàn)象，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、持續(xù)發(fā)展的組織。使醫(yī)院成為學(xué)習(xí)型組織，首先要把中層干部培養(yǎng)成為學(xué)習(xí)型團隊，近年來醫(yī)院每年分批組織中層干部、業(yè)務(wù)骨干外出考察、學(xué)習(xí)、交流，鼓勵利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論，醫(yī)院定期組織輔導(dǎo)、考試。同時在醫(yī)院組織架構(gòu)改造、流程再造和流程優(yōu)化上進行運營創(chuàng)新。根據(jù)強制收容治療精神病病人的性質(zhì)對病區(qū)實行分類管理，將強制收容治療的精神病病人分為危害社會治安（觸犯刑法，經(jīng)司法精神病鑒定為無責(zé)任能力者）和擾亂社會治安（多為有暴力行為者）兩類；前者為監(jiān)管病區(qū)，后者為社會病區(qū)。監(jiān)管病區(qū)（兩個科四個病區(qū)）以治療、安全管理為主；內(nèi)部再進行治療、收容、康復(fù)分類管理；增加了周界紅外報警系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、病區(qū)內(nèi)外監(jiān)視系統(tǒng)、重點監(jiān)管病房語音報警系統(tǒng)和崗位人員的對講系統(tǒng)；改變了病區(qū)的管理模式，突出病區(qū)人防、技防、物防有機結(jié)合的現(xiàn)場醫(yī)療安全管理模式；加強了監(jiān)管病區(qū)嚴(yán)格安全管理、嚴(yán)格規(guī)范執(zhí)法，嚴(yán)格執(zhí)行分級管理，規(guī)范了臺帳記錄，病區(qū)內(nèi)開展了豐富多彩的文娛康復(fù)活動。社會病區(qū)（兩個科四個病區(qū)）突出治療、康復(fù)的特色。內(nèi)部實行半開放管理；在醫(yī)療過程中，做到熱情服務(wù)、耐心解釋；設(shè)有康復(fù)科，創(chuàng)造了優(yōu)美舒適的休養(yǎng)環(huán)境，開展多種形式的體能、基本技能、心理、行為等康復(fù)手段，體現(xiàn)現(xiàn)代文明氣息和人性化的特色，促使病人早日康復(fù)。在醫(yī)院內(nèi)部管理中加強醫(yī)院文化建設(shè)。豐富了“敬業(yè)、奉獻、務(wù)實、進取”的安康精神的內(nèi)涵，確定了“情系病人，滿意在安康”的醫(yī)院誓言，每年開展的創(chuàng)滿意醫(yī)院活動不斷增添新的內(nèi)容，先后出臺了12項便民措施；采取了解決看病難、看病貴的內(nèi)部具體措施，如限制每月最高費用和對特困家庭的減免措施等；加快了醫(yī)院基本建設(shè)和改造，改善了醫(yī)院環(huán)境，通過了環(huán)境保護綠色醫(yī)院和市二級計量的驗收；使醫(yī)院管理逐漸達到病房設(shè)施家庭化、治療系統(tǒng)化、教育學(xué)校化、康復(fù)多樣化、環(huán)境園林化、管理規(guī)范化的目標(biāo)。結(jié)合貫徹公安機關(guān)人民警察內(nèi)務(wù)條令，開展了行為、陳設(shè)、工作程序、執(zhí)法等規(guī)范化建設(shè)；認(rèn)真落實全員質(zhì)量管理，狠抓質(zhì)量、安全環(huán)節(jié)；抓“組織”和“體貼人”兩大因素，實行“團隊型管理”；形成了院、科管理者行為的連續(xù)統(tǒng)一體，把組織目標(biāo)和民警職工的目標(biāo)有機結(jié)合，激發(fā)了民警職工的積極性和創(chuàng)造性，促進了醫(yī)院團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。經(jīng)過幾年的探索醫(yī)院培養(yǎng)了一批具有豐富醫(yī)院管理理論和知識、掌握先進管理工具和方法、具有很強管理實踐能力的務(wù)實型、創(chuàng)新型的管理人才。連續(xù)5年保持隊伍建設(shè)、業(yè)務(wù)建設(shè)兩個“零”指標(biāo)；沒有發(fā)生服務(wù)投訴，做到了病人、家屬、社會三滿意；取得了良好的社會效益，大大提高了醫(yī)院的知名度。
   
    4.5  分配制度上創(chuàng)新  績效考核制度是運營創(chuàng)新的保障，分配又是醫(yī)院管理中的難題。分配上的“大鍋飯”嚴(yán)重制約了民警職工積極性的發(fā)揮；管理激勵機制不到位也制約了中層管理者職能的發(fā)揮，也是產(chǎn)生內(nèi)部糾紛、隊伍思想不穩(wěn)定因素的根源。醫(yī)院的經(jīng)營活動過程是醫(yī)療服務(wù)價值的實現(xiàn)過程。2003年醫(yī)院參照企業(yè)化目標(biāo)管理的經(jīng)驗，進一步完善目標(biāo)考評系統(tǒng)和目標(biāo)保障系統(tǒng)，把醫(yī)院的隊伍建設(shè)、業(yè)務(wù)工作、安全管理、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)分解到科室，注重安全、質(zhì)量指標(biāo)，實行院科二級目標(biāo)管理。進一步完善院科二級考核體系，參照醫(yī)院崗位不同按職、權(quán)、利的不同系數(shù)改暗補為明補，減少獎勵、福利項目，適當(dāng)拉開獎勵距離，改變獎罰力度，向臨床衛(wèi)技人員傾斜，激發(fā)臨床衛(wèi)技人員愛崗敬業(yè)的自覺性，從而發(fā)揮科技強警的積極性，發(fā)揮獎金分配的激勵導(dǎo)向作用；突出了社會效益指標(biāo)，克服了片面追求經(jīng)濟指標(biāo)傾向。同時增加了精神獎勵的力度，開展了季度優(yōu)秀民警評選，申請給予嘉獎立功，安排外出學(xué)習(xí)、考察等。使醫(yī)院目標(biāo)管理循環(huán)往復(fù)、不斷提高，逐漸從經(jīng)驗管理過渡到科學(xué)管理，變靜態(tài)管理為動態(tài)管理。
   
    經(jīng)過幾年的管理模式的探索，醫(yī)院取得了一些經(jīng)驗和成績，但與現(xiàn)代醫(yī)院管理的目標(biāo)還有很大的差距。今年衛(wèi)生部開展了“醫(yī)療質(zhì)量管理年”活動，出臺了《醫(yī)院管理評價指南》，提出了把持續(xù)改進醫(yī)療質(zhì)量和保證醫(yī)療安全，作為醫(yī)院管理的核心內(nèi)容。我院正在以此為切入點，以專科等級醫(yī)院評審為目標(biāo)，以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化為前提，在重質(zhì)量、重安全、重服務(wù)、重保障、重績效、重法制方面下工夫，爭取更好地履行醫(yī)院維護社會治安的特殊職能和任務(wù)。