我們是一家做電信業(yè)務(wù)的電子商務(wù)公司，已成立10年有余，現(xiàn)有200多名員工，行政人事只有2個人。往年公司都會在每年2月份開始調(diào)薪，今年到現(xiàn)在老板還不提調(diào)薪的事情，主動問了調(diào)薪的事后，老板才說，今年想改變往年的做法，要讓大家意識到公司的收入與每個員工的收入都是緊密關(guān)聯(lián)的，假如公司以5000萬元為基本銷售目標(biāo)，如果實際收入為5000-7000萬，則按A比例調(diào)薪，如果實際收入為7000-9000萬，則按B比例調(diào)薪，我問老板按什么標(biāo)準(zhǔn)分配，什么時候分配，老板說具體的激勵方案讓我來寫，真是頭大呀！
請教各位大神，根據(jù)老板的這些話怎么才能寫出好的薪酬激勵方案呢？
每一個企業(yè)薪酬管理體系的側(cè)重點都各不相同，這與企業(yè)所處的發(fā)展階段和薪酬管理導(dǎo)向有直接的關(guān)系。從企業(yè)的角度來說，企業(yè)薪資的水平，必須考慮企業(yè)實際的支付能力，這意味著企業(yè)薪酬水平與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力是密切聯(lián)系的，而不是脫鉤的。
企業(yè)更多考慮的是人力成本，這也是HR在做薪酬日常管理過程中必須優(yōu)先考慮的。正常的情況下是，企業(yè)的人力成本的增長幅度不應(yīng)高于企業(yè)總利潤的增長幅度，老板的意識是盡量用適當(dāng)工資成本去激發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，以保障企業(yè)的經(jīng)濟利益，從而實現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展壯大，這是老板最樂意看到的。企業(yè)薪酬管理存在一個誤區(qū)，那就是薪酬制度越高大上、越復(fù)雜應(yīng)是最好的薪酬制度，其實不然，往往越高大上、越復(fù)雜的薪酬制度，其缺乏可操作性、可承受性、適應(yīng)性，脫離實際，而只有“接地氣”的薪酬制度才是適宜企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，適應(yīng)企業(yè)不同的發(fā)展階段和社會環(huán)境變化。那么如何做到“接地氣”呢？可以從以下兩個方面入手：
崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)從何而來？這是檢驗一個企業(yè)薪酬管理體系是否“接地氣”的一個發(fā)問，同時也是老板最關(guān)心的。每一個崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是都憑空而來，而是有一個實事求是的途徑，那就是薪酬調(diào)查。企業(yè)做薪酬調(diào)查的目的是非常明確的，那就是為定每一個崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)確定一個可接受的薪酬點，同時在崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)上確定一個合理的范圍，崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)既不能過高，以免企業(yè)多支付，造成不必要的人力成本增加，也不能過低，否則無法招到企業(yè)所需的人力資源。企業(yè)進行薪酬調(diào)查，是為了了解企業(yè)所處區(qū)域或行業(yè)的薪酬狀況，并根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進行分析，結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點、實際情況制定一個切實可行的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這實際意味著每一個崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也就有了一個比較準(zhǔn)確的依據(jù)。薪酬調(diào)查是企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計的重要組成部分，同時也是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)工作，是保障企業(yè)不同崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一個有效途徑。
許多企業(yè)有一個普遍的現(xiàn)象，那就是新員工的崗位薪酬起薪點往往比老員工原來的崗位薪酬起薪點要高一些，究其員工無外乎兩個方面：一方面源于社會發(fā)展水平的變化，另一方面源于所招的新員工的能力超出企業(yè)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)所提出的能力要求范圍。舉例來說，某企業(yè)新招一名文員是在2008年入職的，其崗位薪酬起薪點是2000元，到了2014年，隨著企業(yè)發(fā)展壯大、業(yè)務(wù)量增加，需要另招一名文員，其崗位薪酬起薪點不會是2000元，而是2000元以上甚至是3000元，經(jīng)過6年，期間那名2008年入職的老員工崗位薪酬必然有所上漲，但上漲的幅度與2014年新招文員的其崗位薪酬起薪點接近或持平，這就是社會發(fā)展水平的變化影響著崗位薪酬的起薪點，這就可以解釋新員工的崗位薪酬起薪點為什么比老員工剛進公司的崗位薪酬起薪點高。
市場競爭的激烈性，企業(yè)作為市場的主體，為了在激勵的市場競爭中生存與發(fā)展，在薪酬策略上會采取非常規(guī)的做法，其做法雖然有些不折手段，但也是市場競爭環(huán)境下企業(yè)不得不采取的戰(zhàn)略。商場如戰(zhàn)場，市場競爭的潛規(guī)則是適者生存，企業(yè)之間必然存在著一定的競爭，為了不讓競爭對手打敗，在薪酬策略上就需要采取一些非常規(guī)的做法，以達到企業(yè)的戰(zhàn)略目的。正是基于社會環(huán)境、市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)薪酬管理體系也應(yīng)隨之有所調(diào)整，并對這種變化做出及時的反應(yīng)，以免在對外薪酬競爭力方面處于劣勢，而影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。
一般情況下，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、崗位工資、級別工資、績效工資·司齡工資、學(xué)歷工資、計件工資、加班工資、獎金等科目構(gòu)成，其如何組合和設(shè)置，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況而定，但總的趨勢是，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)呈多元化的趨勢，從薪酬結(jié)構(gòu)的單一化到薪酬結(jié)構(gòu)多元化，這是一種質(zhì)的突破更是量的改變。
一個良好的企業(yè)薪酬管理體系，應(yīng)該是“接地氣”，而不是一成不變的：根據(jù)企業(yè)自身實際情況，以及社會環(huán)境、市場環(huán)境的變化而適時調(diào)整，科學(xué)設(shè)計出符合企業(yè)自身特點的薪酬管理體系。
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