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　　我們應(yīng)將招聘的全過程視為一個整體，以一個個優(yōu)秀的實例來說明招聘的全貌，確認各種需要HR注意的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，渠道、評估方法等不同的組合會產(chǎn)生不同的效果，當然規(guī)劃、資源等也會對招聘效果產(chǎn)生影響。

　　作為企業(yè)招聘主管的她知道，招聘是一個執(zhí)行流程，而這個執(zhí)行流程是千頭萬緒的。例如，應(yīng)該選取什么樣的渠道來發(fā)布廣告？廣告要傳達什么樣的信息？是否要求統(tǒng)一的簡歷模板，或求職者提供個性化的簡歷？需要進行一次或兩次面談？該不該采取心理測評技術(shù)？如果采用測評技術(shù)，是面試前使用還是面試后使用？該不該采用評價中心方法來幫助錄用決策？…凡此種種都會影響到招聘費用預(yù)算；而費用預(yù)算又是必須考慮的問題？怎么辦？怎么辦？唉！她抓掉了自己39根秀發(fā)。

　　這些問題的答案視時間、預(yù)算、預(yù)計應(yīng)聘的人數(shù)等等變量而有所不同，她知道在這個時候一旦出錯就會帶來很大的影響，甚至影響自己的職業(yè)發(fā)展。她向他（他是她的導(dǎo)師）發(fā)出了SOS。他回答道：在我看來，你將面臨的問題是…，并應(yīng)將招聘視為一個整體。當然，作為主管的你，需要注意以下事項：

　　舉例而言，假如預(yù)算有限，或許要考慮好渠道的選擇？或許根本不需要考慮評價中心？假如依據(jù)經(jīng)驗?zāi)苁盏?2:1的應(yīng)聘簡歷，最好要做好有效的篩選機制？假如一月內(nèi)才能找到合適的應(yīng)聘者，多階段的招聘是無法滿足急需…只有事先徹底了解招聘過程，才能有效應(yīng)對不同的情況。

　　招聘過程非常重要的一點就是“效用”，簡而言之就是具體的成本效益。雖然實踐中成本效益計算或評價相對困難，但不能否認其是評價招聘過程價值的有效方式之一，當然，也是管理者評價招聘者招聘工作價值的有效方式之一。

　　對于如面試這種特定的招聘方式，考慮的關(guān)鍵在于：一，采取STAR或BEI或BD面試，能否準確預(yù)測未來的工作表現(xiàn)才是關(guān)鍵，即效度；二，參與面試的應(yīng)聘者和面試官的人數(shù)多寡而產(chǎn)生的實際或間接的費用成本，即效益。效度和效益是取舍的問題，價格和價值不菲但效度較高的評價中心方法也許比效度和效益較低的方法要好。在這里，之所以說“也許”，是因為效益和效度不一定永遠成正比。如，基于九型人格、四型人格、16PF等性格測試問卷，只要評估者接受必要的訓(xùn)練并掌握正確的解釋測試結(jié)果時，一般而言，要比頁數(shù)多、評分點多、參考文獻多的能力測試更具有效度。所以，就實踐經(jīng)驗而言，性格測評平均的效益成本均為能力測評的一般，同時預(yù)測未來工作表現(xiàn)的效度上較能力測試更佳；當然，一些需要授權(quán)或版權(quán)費用的性格測評除外。

　　我們假設(shè)的情況是招聘是一個執(zhí)行流程，整個流程組織是由多個階段構(gòu)成，每個階段淘汰不合適者還是分階段淘汰不合適者，也就是采取多重淘汰還是補償式還是結(jié)合式進行錄用決策。

　　階段淘汰，也稱一次性淘汰，在升學(xué)考試中常見，實踐中在招聘中非常少見，經(jīng)常見到的多用于初步篩選出合適的面試者，但這個動作不是直接的甄選員工，而是甄別適合招聘職位的特質(zhì)。經(jīng)驗告訴我們，通常這樣的一次性淘汰，容易把一些適合招聘職位的人員淘汰掉，如，簡歷不完美；同行業(yè)經(jīng)驗不足；學(xué)歷非所謂某專業(yè)本科…事實上，在進行初步篩選時，更要主動與職位需求部門進行溝通，防止因?qū)β毼患奥毼灰笊踔谅毼恍枨蟛块T管理者的偏好等理解偏差而導(dǎo)致淘汰失誤。也就是說，實際執(zhí)行時，篩選并不是需要想象中的嚴格。

　　分階段淘汰，也稱補償式淘汰，在國家公務(wù)員錄用時，就是分階段淘汰，采取分數(shù)+面試相結(jié)合的方式。在分階段淘汰過程中，招聘方法影響預(yù)測能力和效用。也就是說前一個階段會影響后一個階段，如合適簡歷或申請表數(shù)量、能力測試、性格測試、評價中心、錄用決策等會產(chǎn)生遞進的影響，從簡歷到?jīng)Q策的遞進過程對于應(yīng)聘者能力的要求增加，招聘的成本在增加，人數(shù)在減少，而效度在增加。要求增加的程度不一，但隨著對應(yīng)聘者的限制越來越嚴格，你會發(fā)現(xiàn)似乎越來越難找到最理想的人選。當然這樣的流程的目的就是為了確實找到最優(yōu)秀的人選。

　　依據(jù)不同的任職資格、不同的勝任特征采取的招聘方法絕對可以提高每個階段的效度，這代表了整體系統(tǒng)具備的協(xié)調(diào)效度。如果不同要素之間的互補性高于替代性，協(xié)調(diào)效度就越高。但是效度越高，成本越昂貴，因此必須在費用、效度、人數(shù)、任職資格、勝任特征等各項之間取得平衡。當然，招聘方法對優(yōu)秀人才難免造成某些限制，能力測評就是之一：你無法達到比滿分還好的成績；但一旦失敗了就是失敗了。所以，實踐中，一開始使用效度較低的方法不容易為人所接受，但卻是必要的，因為采用高效度方法會造成不必要的浪費，如在篩選簡歷時就進行背景調(diào)查。美國的創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心針對主管的招聘進行了一項研究。研究表明，1）為何這位應(yīng)聘者會成功？答案是：過去的工作經(jīng)驗；技術(shù)或商業(yè)能力；親和，具有吸引人的特質(zhì)；樂于領(lǐng)導(dǎo)；忠于管理；2）為何這位應(yīng)聘者會失?。看鸢甘牵簶I(yè)績表現(xiàn)每況愈下；不敏感、尖銳、威風的風格；冷漠、疏遠、自大、目中無人；不可信任；過度管理；用人不當；野心過大。這項研究的結(jié)果，能給你什么啟示呢？

　　階段淘汰和分階段淘汰的錄用決策都有其存在的意義?；谧罴褜嵺`，建議采用分階段淘汰的錄用決策模式：先簡歷或申請表，其次測評（性格、心理、能力、實務(wù)測評），最后評價中心。

　　毋庸置疑的是，招聘規(guī)劃是件傷腦筋的事情，因為要考慮各種可能的變數(shù)。你申請了某個渠道的費用預(yù)算，你的老板或上級就會多次問你相類似的問題：效果如何？有多少人應(yīng)聘？…這些問題你能回答，能回答了嗎？

　　在設(shè)計招聘規(guī)劃時，要考慮的變數(shù)有：渠道的效果；信息發(fā)布的效果；可能應(yīng)聘的人數(shù)；可能錄用的比例；招聘的時間周期；費用預(yù)算；所需資源；測評工具；突發(fā)事件防控；…同時，還要考慮申請表、測評、面談、評價中心等在效益、效度等方面的對比。

　　所有人到這里可能會有個疑問，這個關(guān)于招聘的邏輯是不是有點亂?？隙ǖ母嬖V你們：不亂！是正常的！如果你們想知道為什么正常？了解“眾里尋他”之后才會恍然大悟。

　　眾里尋他旨在檢驗一個所有負責招聘的HR都認為麻煩的問題——吸引應(yīng)聘者，合適的應(yīng)聘者，而不是任何應(yīng)聘者。

　　他對她舉了一個例子：一家國際貿(mào)易公司招聘采購經(jīng)理。招聘廣告是這樣寫的：

　　本崗位需求推薦如下：

　　你能夠…

　　如果你能肯定回答以上問題，并在面談中舉出實例證明，請你與…聯(lián)系并將簡歷投遞至…

　　許多企業(yè)都有吸引不到合適人選的困擾，這里的所謂“合適”，是指適當?shù)膽?yīng)聘者，適當?shù)馁Y格、能力及潛質(zhì)，以及對企業(yè)的正確態(tài)度。最理想的招聘結(jié)果是篩選出一群具有高潛的應(yīng)聘者，他們認同該組織、組織的價值及核心事業(yè)。不過，實踐中很多負責招聘的HR會告訴你，這樣的結(jié)果可遇不可求。如，高知名度的企業(yè)無論是否招聘，都能經(jīng)常收到大量的求職信；低知名度的企業(yè)，雖然采用了不同的渠道，每天收到極少甚至沒有收到求職信；零售業(yè)、餐飲業(yè)很難找到最好的人才，因為他們對這些行業(yè)的負面印象是高流動率。那么如何吸引合適的應(yīng)聘者呢？

　　讓求職者（這里用的不是應(yīng)聘者，我想你懂的什么意思的?。┡c企業(yè)相互了解對方，HR必須很清楚的告訴潛在的應(yīng)聘者，你的企業(yè)擁有哪些不可妥協(xié)的本質(zhì)以及你的企業(yè)獨特之處。應(yīng)清楚的在企業(yè)的宣傳、招聘廣告、面試過程中傳遞給應(yīng)聘者信息，以此篩選應(yīng)聘者，一定程度可以保證人數(shù)且在多元的應(yīng)聘者中找到最適當?shù)娜?。當然，還要考慮好企業(yè)是基于能力招聘還是基于價值招聘。

　　企業(yè)的核心價值一定要展現(xiàn)給求職者，這樣讓人印象最深刻的是他們的誠實：他們不希望吸引所有的人，他們只吸引志同道合的人。價值是什么？即企業(yè)最根本、永久的所在。一些永久的指導(dǎo)原則…核心價值就是企業(yè)內(nèi)在的本質(zhì)。如迪斯尼的價值：不憤世嫉俗；灌溉并傳播健康的美國價值；創(chuàng)意、夢想與想象力；注意一致性與細節(jié)；保護并控制迪斯尼的魔力。

　　能力和與價值的差距只在一線之間；很多企業(yè)把“提高客戶滿意度”的能力視為核心價值；在招聘時，利用能力與應(yīng)聘者清楚的溝通不失為好的方法，而且能在許多情況下都能順利進行。能力方法的運用對于人力資源開發(fā)的價值在于整合功能。基于能力的溝通，對許多企業(yè)來說是最好的選擇——特別是那些已經(jīng)進行了透過人力資源制度整合能力的企業(yè)。

　　了解你的求職者，是找到合適的應(yīng)聘者的必要動作。實踐中，即使一群同一個班級同一個老師培養(yǎng)出來的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，他們的價值觀、興趣、動機與需求也不盡相同。不同的人重視的事當然有所不同。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顯示一致性需求的，主要有：

　　上述的需求會隨著求職者的經(jīng)歷與職業(yè)發(fā)展有所變化，如，他們一旦成家，工作時間及休息休假、工作安定與工作地點就愈加顯得重要；而福利，特別是法定福利與非法定福利，隨著職業(yè)發(fā)展，也愈加顯得富有吸引力和激勵性。

　　在于應(yīng)聘者溝通崗位需要何種條件時，應(yīng)據(jù)實相告，這就是在管理上稱為實際工作說明。此做法假設(shè)，只要應(yīng)聘者獲知足夠的工作信息，并依據(jù)實際情況客觀地評估他們自己，以及未來發(fā)展的可能，他們就能決定自己是否適合這份工作。實踐中我們不能忽視這個步驟的重要性，能減少面試的人數(shù)，降低招聘的時間和費用成本。

　　企業(yè)通常透過招聘廣告來吸引優(yōu)秀人才，影響廣告效果的關(guān)鍵在于內(nèi)容與職位介紹，當然你所選擇的渠道以及發(fā)布廣告的位置也會影響應(yīng)聘者的人數(shù)和素質(zhì)。但不論廣告刊登在何處、廣告的語句要強調(diào)能力或價值，適當?shù)拇朕o絕對是重要的。