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人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（Human Resource Business Partner，以下簡稱“HRBP”），是指企業(yè)派駐到各業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要負(fù)責(zé)協(xié)助各業(yè)務(wù)部門高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作?？梢哉f，HRBP是人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的橋梁。

近年來，隨著人力資源管理變革的推進(jìn)，HRBP機(jī)制進(jìn)入國內(nèi)企業(yè)的視野，阿里巴巴、聯(lián)想、騰訊等企業(yè)已在這方面取得了不小的成效。在此背景下，眾多企業(yè)奮不顧身地開展起HRBP工作，似乎只要設(shè)置了HRBP崗位，業(yè)務(wù)部門的管理問題、員工隊(duì)伍建設(shè)等諸多問題就能快速得以解決，人力資源部也能進(jìn)一步了解業(yè)務(wù)部門的工作。

事實(shí)上，這種想法過于浪漫。HRBP雖然看上去很美，但在具體執(zhí)行過程中，如果缺乏客觀的認(rèn)識和細(xì)致的謀劃，勢必淪為缺乏根基的空中樓閣。

難于“落地”的四大阻礙

筆者在實(shí)際工作過程中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前企業(yè)HRBP實(shí)踐中的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

●定位不清晰

企業(yè)開展此項(xiàng)工作通常出于兩種目的：

協(xié)助業(yè)務(wù)部門管理層做好員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等常態(tài)性人力資源管理工作，即服務(wù)職能；
確保公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)部門的推行和貫徹，帶有一定的制約職能。

此外，也有部分企業(yè)向業(yè)務(wù)部門派駐HRBP是為加強(qiáng)績效考核、收入分配、成本費(fèi)用等方面的管控，防止舞弊，甚至有個別企業(yè)因?yàn)闊o法撤換業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人而派一位HRBP去進(jìn)行牽制。

由于企業(yè)對HRBP的角色定位不夠清晰，于是出現(xiàn)了三種工作匯報模式：直接向業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報、直接向人力資源部負(fù)責(zé)人匯報和雙重匯報。在某種意義上，匯報關(guān)系決定了HRBP的態(tài)度及對工作重心的分配。一般來說，典型的HRBP會唯業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人馬首是瞻，當(dāng)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的需求和HR的規(guī)則發(fā)生沖突時，HRBP往往會傾向于站在前者的角度說話，因此在某些情況下可能會違背企業(yè)設(shè)置HRBP的初衷。

●工作內(nèi)容不到位

業(yè)務(wù)部門通常以業(yè)績論英雄，其管理層對業(yè)務(wù)經(jīng)營工作高度重視，但對人力資源管理工作的要求往往是“不出亂子”、“不拖后腿”即可，所以在面對HRBP時，業(yè)務(wù)部門通常只希望他們做好招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系、團(tuán)隊(duì)活動等基礎(chǔ)工作，并不打算讓其更深層次地介入業(yè)務(wù)經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展中。另外，業(yè)務(wù)部門人力資源管理基礎(chǔ)相對薄弱，與此相關(guān)的很多問題長期積壓，新到任的HRBP往往會在相當(dāng)長的時間內(nèi)忙于“救火”和解決“歷史遺留問題”，無暇參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營工作中去，長此以往，HRBP很可能淪落為業(yè)務(wù)部門的補(bǔ)充行政人員。

●人員能力有待提升

調(diào)查顯示，目前國內(nèi)95%以上的HRBP來自人力資源部門，他們最突出的問題便是不熟悉公司主營業(yè)務(wù)，到了業(yè)務(wù)部門后，要么瞎指揮遭到排斥，要么了解業(yè)務(wù)太慢不被認(rèn)可。為此，部分企業(yè)嘗試從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)從事行政管理、綜合事務(wù)等非人力資源專業(yè)人員，或者直接抽調(diào)業(yè)務(wù)人員，經(jīng)過培訓(xùn)后擔(dān)任HRBP。然而，這又導(dǎo)致新的問題產(chǎn)生：前者往往因?yàn)殚L期跟隨業(yè)務(wù)部門管理者工作，很難保證他們能將公司的人力資源管理規(guī)范在業(yè)務(wù)一線有效推進(jìn)；后者則會因?qū)θ肆Y源工作業(yè)務(wù)不熟悉、個人收入受影響等問題，缺乏成為HRBP的內(nèi)在動力。

●總部支持顯乏力

很多企業(yè)在把HRBP派到業(yè)務(wù)部門后，基本上不太過問，最多是在半年或年終總結(jié)時簡單聽聽工作匯報，在日常工作中未能給予足夠的智力支持和政策扶持。

當(dāng)然，也有企業(yè)對人力資源部的內(nèi)部分工進(jìn)行調(diào)整，一部分經(jīng)驗(yàn)相對豐富的人員主要負(fù)責(zé)政策、制度的設(shè)計，另一部分人員負(fù)責(zé)集中處理各業(yè)務(wù)部門相關(guān)的人力資源日常業(yè)務(wù)流程，但實(shí)際效果往往難以盡如人意。筆者的一位HRBP朋友抱怨說，在過去的一年多里，他將業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)需求提交到人力資源部后經(jīng)常是石沉大海，經(jīng)過一再催促，人力資源部才給予回復(fù)，還多次出現(xiàn)新員工社保漏繳、工資漏發(fā)等現(xiàn)象。

可見，企業(yè)對HRBP僅抱持浪漫的想法還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有落到科學(xué)、具體、有效的行動上，才能真正產(chǎn)生效果。因此，想要順利開展此項(xiàng)工作，讓人力資源部門真正成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴甚至是員工的帶頭人、變革的助推劑，還需要付出相當(dāng)大的努力。對此，筆者認(rèn)為，主要應(yīng)該從以下三方面加以改進(jìn)。

厘清工作界面

對人力資源部和HRBP之間的分工，企業(yè)應(yīng)該以制度形式予以明確，強(qiáng)化人力資源部的支撐職能。在向業(yè)務(wù)部門派駐HRBP的同時，人力資源部作為后臺部門，將內(nèi)部職能分為共享服務(wù)中心和專家團(tuán)隊(duì)兩部分。

共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)離職手續(xù)、社保辦理、勞動合同及檔案管理、考勤管理、薪酬發(fā)放、員工福利等可標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)服務(wù)工作，要求其服務(wù)高效、準(zhǔn)確。
專家團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、HR政策創(chuàng)新、流程和方案及管理工具，并為HRBP提供技術(shù)支持，專家團(tuán)成員要具有豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和一線工作經(jīng)歷，戰(zhàn)略思考、分析判斷能力強(qiáng)；HRBP則扮演面向業(yè)務(wù)部門的HR客戶經(jīng)理角色，挖掘業(yè)務(wù)部門各級管理者及員工的需求，提供咨詢服務(wù)和一攬子解決方案。

工作界面厘清后，HRBP的工作職責(zé)也隨之清晰，主要包括三個層面：

負(fù)責(zé)人力資源部的有關(guān)制度、政策在業(yè)務(wù)部門的落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好員工招聘、培訓(xùn)發(fā)展、考核分配等工作，并把業(yè)務(wù)部門的需求反饋到人力資源部，確保專家團(tuán)隊(duì)設(shè)計出的各種政策、流程更加符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要；
協(xié)助業(yè)務(wù)部門管理層推動部門文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等工作，從人力資源管理視角為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值，保證業(yè)務(wù)的長期健康發(fā)展；
逐步參與業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營決策，為業(yè)務(wù)部門提供有關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展方面的建議。

在實(shí)際工作過程中，上述三方面內(nèi)容要循序漸進(jìn)，尤其是在進(jìn)行“參與業(yè)務(wù)部門決策”這一工作內(nèi)容時，不能超越業(yè)務(wù)部門的管理成熟度和接受度。

明確管理模式

在人員選拔上，HRBP的人選主要從人力資源部現(xiàn)有員工中選拔，適當(dāng)從業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有的綜合、行政類崗位抽調(diào)熟悉業(yè)務(wù)的人員，特殊情況下（如異地工作），也可采用對外招聘的方式為業(yè)務(wù)部門補(bǔ)充HRBP（這種情況下，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人要參與面試選拔）。

在具體人選上，要確保專業(yè)度和成熟度——HRBP至少要從事人力資源管理工作5年以上，具有一定的商業(yè)意識，能夠從業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度考慮HR的價值，具有良好的溝通、協(xié)調(diào)能力。

在工作關(guān)系上，HRBP既然在業(yè)務(wù)部門辦公，就要接受業(yè)務(wù)部門的日常管理，由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為其分配具體工作；但在業(yè)務(wù)上，HRBP應(yīng)接受人力資源部的指導(dǎo)。

至于對HRBP個人的業(yè)績考核，應(yīng)由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)其日?？己瞬l(fā)放薪酬；年度考核則以業(yè)務(wù)部門考核為主、人力資源部門考核為輔；在人力成本方面，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門要各自承擔(dān)一定的比例。

此外，HRBP應(yīng)以2-3年為周期，實(shí)行輪崗機(jī)制。這一方面可提高HRBP了解公司全部業(yè)務(wù)的能力，拓寬視野，提升戰(zhàn)略思考能力；另一方面，也能在一定程度上避免HRBP對業(yè)務(wù)部門過度依附，影響其中立性的情況出現(xiàn)。

提升融入能力

對于派往各部門的HRBP，人力資源部門最好“扶上馬后再送一程”：在人選醞釀階段，要充分征求當(dāng)事人的個人意愿，確定人選后，要給予他們1-3個月的緩沖期，讓他們能夠利用這段時間有針對性地加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)，便于他們進(jìn)入業(yè)務(wù)部門后能迅速開展工作；同時，人力資源部門負(fù)責(zé)人要多關(guān)心HRBP在業(yè)務(wù)部門的工作、生活情況，及時了解他們所遇到的困難，并從組織層面給予幫助，避免在HRBP心中留下“孤軍奮戰(zhàn)”的感覺。此外，人力資源部門還要勤于與業(yè)務(wù)部門溝通，了解業(yè)務(wù)部門對HRBP工作的評價，及時向HRBP反饋，并提出針對性建議。

除此之外，HRBP也要快速提升自身的綜合能力，積極主動地融入到業(yè)務(wù)部門的工作中去：

一要放低姿態(tài)，虛心向業(yè)務(wù)部門一線員工學(xué)習(xí)，了解公司的產(chǎn)品、服務(wù)知識，公司經(jīng)營的價值鏈，以及一線員工的工作方式、流程、難點(diǎn)，尤其需要通過直接參與生產(chǎn)、經(jīng)營活動來進(jìn)行親身體會和學(xué)習(xí)；

二要加強(qiáng)溝通，主動為業(yè)務(wù)部門員工解決他們在人力資源、個人成長甚至家庭生活方面遇到的疑惑和困難，努力成為業(yè)務(wù)部門員工稱職的“小伙伴”，讓他們從內(nèi)心真正接納并樂于配合其工作；

三是為業(yè)務(wù)部門管理層提供各類實(shí)用的人力資源開發(fā)與日常管理工具，方便他們開展工作，幫助其提高工作效率，逐步取得業(yè)務(wù)部門管理層的信任，從而逐步介入到部門管理、人事安排、經(jīng)營決策等戰(zhàn)略性工作中去，真正成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴；

四要主動收集信息，通過會議、報告、報表等方式掌握業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、市場形勢、管理狀況等方面的信息，并認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律、找出問題，并提出自己的建議。

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