任正非曾說：“以前華為末位淘汰的全是員工，把員工每個月干掉10%，后來我發(fā)現(xiàn)根本沒有用，真正要淘汰的是干部，每年干掉10%的干部”華為這么做完之后，整個團(tuán)隊(duì)的氛圍就發(fā)生了巨大的變化。
董明珠也說：“如果開除10個不合格的員工，那么一定要先開除他們背后不合格的領(lǐng)導(dǎo)，殺掉一個高管，比殺掉一百個員工更加管用”。
那么老板如何培養(yǎng)優(yōu)秀的干部班底？如何讓企業(yè)的高管既有壓力、也有動力？只有機(jī)制才能真正激發(fā)人性、滿足人欲、激活人心！
好的機(jī)制讓壞人變好，壞的機(jī)制讓好人變壞。因此給大家講四個設(shè)計(jì)高管薪酬的原則：（干貨滿滿，建議轉(zhuǎn)發(fā)收藏）
第一條：較低薪酬+多維度收入。要把高管真正變成事業(yè)共同體，用多維度的收入結(jié)構(gòu)改變高管的收入方式；
高管薪酬=基本工資+考核工資+績效工資+管理提成+分紅獎金
設(shè)計(jì)了多元收入，高管可以通過每一筆回報撬動。比如基本工資可以撬動他對團(tuán)隊(duì)的管理，保證的團(tuán)隊(duì)不虧損；考核工資可以撬動他對價值行為的落地，保證團(tuán)隊(duì)在做有價值的事等等。
第二條：高管必須帶頭接受考核，推動企業(yè)考核文化的落地。
高管是模具，員工是樣品。有一個好干部就有一個好團(tuán)隊(duì)，很多公司養(yǎng)著一堆不接受考核的高管，總拿員工開刀，你光把下面的員工整得要死要活，根本沒用。然后員工只能換了一批又一批，企業(yè)變老了，卻沒有長大?？己烁吖芸己说牟皇菢I(yè)績，而是價值行為或者企業(yè)文化。高管不是自己干活，是激活團(tuán)隊(duì)的熱情。
第三條：設(shè)計(jì)高管職級晉升的考核制度。
高管也需要職級晉升。很多老板覺得自己公司高管沒有辦法晉升，部長一開始就是部長，再往上晉升就得當(dāng)老板了，但是老板位置自己目前還不想讓。其實(shí)大家搞錯了一件事，當(dāng)我們的高管沒有辦法晉升職位的時候，我們就給他晉升級別。
部長可以按照技術(shù)水平、獲獎、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等分成五星。如下圖所示，從一星部長一直到五星部長，副總也可以從一星副總到五星副總。所以高管剛?cè)肼毜臅r候?qū)?yīng)一星，公司給他設(shè)置晉級通道，讓他達(dá)到更高的績效表現(xiàn)，然后拿更高的工資和獎金。
當(dāng)高管晉升到五星的時候，就可以考慮給他做公司的期權(quán)激勵或者股權(quán)激勵，就把員工的身份變成股東的身份，這是不是也是晉級了呢？所以高管一定要有職業(yè)生涯晉升的通道。
第四條：設(shè)計(jì)高管成為公司股東的期權(quán)激勵制度。
沒有一個老板在今天這個環(huán)境下可以單打獨(dú)斗干成大事。阿里有十八羅漢，騰訊有五虎上將，小米有竹林七賢。所以要讓高管有機(jī)會變成公司的股東。
分紅獎金一般通過三年的分紅考核之后，可以變成公司的期權(quán)。
機(jī)制有多重要？它可以讓每一個員工都像老板一樣去操心公司業(yè)績怎么增加，那么你們公司業(yè)績還會有什么問題嗎？
考核工資如何設(shè)計(jì)？管理獎金如何設(shè)計(jì)？在職分紅、期權(quán)激勵操作細(xì)則？績效評估的四個維度？都在陳平老師的《總裁利潤六大系統(tǒng)》禮盒中。這是一套結(jié)合了陳平老師15年服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，所打造的商業(yè)課程+教材系統(tǒng)。
它從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、機(jī)制、流程，執(zhí)行等企業(yè)經(jīng)營管理六大方面，包含超過100個經(jīng)典案例還有更多干貨內(nèi)容：
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3.如何設(shè)計(jì)分名分利的機(jī)制，培養(yǎng)獨(dú)當(dāng)一面的干部梯隊(duì)？
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