在研發(fā)項目進(jìn)行中，能否圓滿的完成項目目標(biāo)，關(guān)鍵在于人員，而不是程序和技術(shù)。程序和技術(shù)只不過是協(xié)助人員工作的工具。各大企業(yè), 無論是像海爾這樣的國企精英, 還是像伊萊克斯、西門子這樣的外企，都將培養(yǎng)高素質(zhì)的研發(fā)項目經(jīng)理作為企業(yè)研發(fā)管理的核心工作。在企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)過程中，項目經(jīng)理(或稱項目負(fù)責(zé)人)是一個不可或缺的角色。顧名思義，項目經(jīng)理是項目的管理者。他們是產(chǎn)品研發(fā)項目的核心人物，也是項目成功的關(guān)鍵。當(dāng)技術(shù)創(chuàng)新日益得到人們的重視時，產(chǎn)品中研發(fā)中的人本因素也變得越來越重要。
管理學(xué)上，對于項目經(jīng)理的定義不盡相同，但本質(zhì)上基本一致。一般來說，項目經(jīng)理是項目組的組織者與決策者，領(lǐng)導(dǎo)項目組成員向項目的目標(biāo)努力并相應(yīng)開展項目組活動，同時對項目組的內(nèi)部事務(wù)有一定的決策權(quán)力。
一、研發(fā)項目經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)
在組織架構(gòu)中，還有另外一個類似的職位是領(lǐng)導(dǎo)(本文的領(lǐng)導(dǎo)指的是部門行政職位上的領(lǐng)導(dǎo))。斯蒂芬?羅賓斯給領(lǐng)導(dǎo)職能的定義是：“每個組織都包含人。于是，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)這些人就成為管理工作，這就是管理的領(lǐng)導(dǎo)(Leading)功能。當(dāng)管理者激勵下屬，指導(dǎo)別人的活動選擇最有效的溝通渠道，或解決成員之間的沖突時，他們就卷入了領(lǐng)導(dǎo)工作”。也就是說，當(dāng)管理者擁有對下屬的領(lǐng)導(dǎo)(Leading)職能時，他就成為這些下屬的領(lǐng)導(dǎo)(Leader)。
作為擁有領(lǐng)導(dǎo)職能職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)項目經(jīng)理有一定的相同之處，具體表現(xiàn)在：
1、 都是管理中組織機(jī)構(gòu)的組成部分。
2、 都有一定的決策權(quán)力。
3、 都負(fù)有與權(quán)力對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)成員開展活動，并引導(dǎo)成員向目標(biāo)努力的義務(wù)。
但研發(fā)項目經(jīng)理雖然具有某些領(lǐng)導(dǎo)職能，但并不等同于領(lǐng)導(dǎo)。
1、 目標(biāo)不同。研發(fā)項目經(jīng)理的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)成員為實現(xiàn)某一個具體的研發(fā)項目而努力，所有的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制都圍繞研發(fā)項目開展;而領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)則是領(lǐng)導(dǎo)部門成員，保證部門的職能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)到一致。
2、 管理性質(zhì)不同。研發(fā)項目經(jīng)理是屬于研發(fā)管理中項目管理者，所有管理活動都以項目為前提;領(lǐng)導(dǎo)則是組織機(jī)構(gòu)管理層次中的成員，偏重于行政管理，擁有監(jiān)督項目進(jìn)度的權(quán)力，可以撤換項目經(jīng)理，一般不能直接干涉項目的進(jìn)行。
3、 技能要求不同。在管理者的幾個基本技能要求中，研發(fā)項目經(jīng)理重要的是技術(shù)技能，必須有專業(yè)的技術(shù)能力，才能更好地對項目進(jìn)程進(jìn)行管理和決策。而領(lǐng)導(dǎo)更重要的是人際技能及概念技能，并不十分需要很強(qiáng)的專業(yè)技能，因為領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)他人并通過他人來實現(xiàn)組織目標(biāo)。
4、 職位穩(wěn)定性不同。研發(fā)項目經(jīng)理職位隨項目的開展而產(chǎn)生，也隨著項目的完成而消失。而領(lǐng)導(dǎo)則是相對穩(wěn)定的，不受項目的影響。
5、 所領(lǐng)導(dǎo)的下屬不同。研發(fā)項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的下屬是從各個相關(guān)部門抽調(diào)而來，并不一定是本部門的員工。同時下屬也不是固定不變的，各個部門的人員根據(jù)項目內(nèi)容的特點而集中，不同的項目由不同的人員構(gòu)成。對于部門領(lǐng)導(dǎo)而言，下屬則有一定的穩(wěn)定性。
研發(fā)項目經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)是一個完全不相同的概念?？梢杂靡粋€比喻來說明他們之間的關(guān)系：研發(fā)項目經(jīng)理相當(dāng)于運動場上的教練。他不僅是場上的指揮，而且是訓(xùn)練比賽戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的策劃者，教練需要精通業(yè)務(wù)、知己知彼方能百戰(zhàn)不怡。領(lǐng)導(dǎo)則相當(dāng)于球隊的管理者，他們關(guān)心投資的效益，他們有權(quán)罷免教練，但是無權(quán)干預(yù)教練的工作。
然而，許多的企業(yè)往往忽略了他們之間的不同，在諸多的產(chǎn)品研發(fā)項目中，領(lǐng)導(dǎo)也是項目經(jīng)理。本人曾在多家企業(yè)中從事產(chǎn)品研發(fā)工作，對此有深切的體會：對于一般的項目，項目經(jīng)理是本科室的科長;重要一點的項目，項目第一經(jīng)理是部門經(jīng)理，第二經(jīng)理是科長;對于重大項目，則可能項目經(jīng)理是技術(shù)老總，下面則按照職位排序。于是，可能某個科長是六七個項目的經(jīng)理，部門經(jīng)理是三四個重要項目的項目經(jīng)理，技術(shù)老總則是某個重大項目的項目經(jīng)理。而在實際的項目研發(fā)過程中，這些領(lǐng)導(dǎo)很少參與，多數(shù)是開開會，有的甚至從來都不曾參與研發(fā)。
我不否認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)有做項目經(jīng)理的能力，而且實在地說，企業(yè)研發(fā)部門領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)都是從項目經(jīng)理中提拔出來的。領(lǐng)導(dǎo)兼職項目經(jīng)理的主要原因是一方面領(lǐng)導(dǎo)因為出身于項目經(jīng)理，因而常常忽略了角色的轉(zhuǎn)變而習(xí)慣性地繼續(xù)項目經(jīng)理;另一方面是由于企業(yè)一般對項目成果重視，取得成果則項目經(jīng)理名利雙收，于是部分領(lǐng)導(dǎo)為了獲取名利而自封為項目經(jīng)理。
部門領(lǐng)導(dǎo)兼職項目經(jīng)理，會導(dǎo)致以下缺點：
1、 影響領(lǐng)導(dǎo)的工作效率。作為部門領(lǐng)導(dǎo)，有很多的職位職能，如部門人員的工作安排、部門間的溝通聯(lián)絡(luò)等。兼職做項目經(jīng)理會造成時間緊迫，無法兼顧。
2、 影響項目的進(jìn)度及效率。領(lǐng)導(dǎo)的大部分時間花費在領(lǐng)導(dǎo)職能上或者由于管理項目太多。對于各個項目來說，影響了決策計劃的及時性。同時由于領(lǐng)導(dǎo)重要的是人際技能及概念技能，可能會有某些領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)技能相對不足，因此會影響項目的成功。
3、 影響領(lǐng)導(dǎo)的項目監(jiān)督職能。作為領(lǐng)導(dǎo)，有一項重要的職能是監(jiān)督職能。這是項目成功與否的保障，也是企業(yè)研發(fā)考核制度合理實施的保證。領(lǐng)導(dǎo)同時又是研發(fā)項目經(jīng)理，則項目的成功與否相當(dāng)于依賴領(lǐng)導(dǎo)的自我監(jiān)督。吳家麟曾說過，自我監(jiān)督等于沒有監(jiān)督，沒有的對項目的監(jiān)督，研發(fā)管理也便失去意義。許多企業(yè)研發(fā)出的成果依然漏洞百出，和缺少應(yīng)有的監(jiān)督職能不能說沒有關(guān)系。廣西合浦一大橋的塌陷，固然是由于貪官的貪婪。但我想，如果他不是項目負(fù)責(zé)人，而僅僅只是監(jiān)督項目的執(zhí)行，則造成災(zāi)難不一定會有這么大。
4、 影響項目成員的積極性。作為項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，在具體研發(fā)過程中參與一般不會太多，而企業(yè)的項目獎勵制度一般對項目經(jīng)理加以重獎，專利、成果等也都是將項目經(jīng)理作為宣傳的目標(biāo)，這樣造成分配的不公平;同時，由于項目經(jīng)理也掌握著考核權(quán)力，因此獎勵制度的公正也值得懷疑。長此以往，會降低項目參與人員的創(chuàng)新積極性，多數(shù)是敷衍了事。還會造成企業(yè)的項目獎勵制度流于形式，由激勵因素轉(zhuǎn)變成為保健因素。
二、部門領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)
作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)從宏觀的角度來進(jìn)行研發(fā)管理，間接影響項目的實施，正如國家不能具體干預(yù)某個企業(yè)的活動一樣。也只有如此，項目經(jīng)理才能成為真正的項目經(jīng)理。在企業(yè)研發(fā)項目管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)首先是配合人力資源部門培養(yǎng)高素質(zhì)的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理由領(lǐng)導(dǎo)任命，直接對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)則通過對項目經(jīng)理的選擇來影響項目的實施。因此，培養(yǎng)高素質(zhì)的項目經(jīng)理對于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行研發(fā)管理工作有著舉足輕重的意義。
其次是監(jiān)督并考核項目的執(zhí)行狀況，隨時了解項目的實施進(jìn)度，并依據(jù)項目要求來考核項目組的目標(biāo)是否偏離了組織的目標(biāo)，并將考核記錄作為實施項目獎勵的依據(jù)(注意不是考核每一個項目組成員，是考核整個項目組，項目組內(nèi)的考核應(yīng)當(dāng)由項目經(jīng)理執(zhí)行)。
再次是和外部門協(xié)調(diào)，滿足項目的各種資源要求。項目經(jīng)理的權(quán)力多數(shù)是臨時授權(quán)，且權(quán)力受項目的重要程度影響。領(lǐng)導(dǎo)一般比項目經(jīng)理擁有更多的權(quán)力及更強(qiáng)的溝通能力。要想更好地實施項目，領(lǐng)導(dǎo)的支持必不可少。
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