鮑勃是公司最成功的銷售人員，是一位天生的“關(guān)系建立者”，但他在當(dāng)前管理崗位上的表現(xiàn)是失敗的。公司處于一個困難的境地，管理者掌握著一筆可觀的公司銷售收入，但幾乎整個銷售團隊都反感他的管理風(fēng)格，鮑勃對員工專橫且沒有耐心，他專注于成為“老板”的力量，從“發(fā)號施令”中得到滿足。他本應(yīng)從他的員工取得成功并充分發(fā)揮潛能中得到滿足。

鮑勃幾乎迫使下屬反抗他，他明顯缺乏高情商管理技能。鮑勃管理上的問題使公司陷入危機。公司可能需要損害與管理者的雇傭關(guān)系，以避免因為大規(guī)模辭職而損失幾乎整個銷售團隊。經(jīng)過大量調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)團隊管理中出現(xiàn)6大“警告信號”時會導(dǎo)致許多不言而喻的相關(guān)財務(wù)、生產(chǎn)力和人際關(guān)系問題，例如資源浪費、人力短缺、士氣低落、團隊忠誠度下降等等。很多企業(yè)在未理會以下警告信號后付出了昂貴的代價。

整個銷售團隊全部一起辭職的情況是很少見的，但每個公司都會碰到員工離職的問題。在美國，公司的運營相對開放，經(jīng)濟以市場為基礎(chǔ)，這種自由也同樣適用于勞動力市場。人才尋找最能吸引和留住他們的公司，公司反之亦然?，F(xiàn)實中，大多數(shù)公司在開放的勞動力市場體系中既有收獲也有損失。

但是，一些員工離職的情況是可以預(yù)防的，這些本應(yīng)可以預(yù)防的員工離職會給公司帶來損失。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這些代價高昂的員工離職是否能夠避免與下面這句話息息相關(guān)：

“員工不會離開他們的工作，他們離開的是他們的管理者?！?/p>

還記得我們的核心主旨嗎？人才戰(zhàn)略最重要的是優(yōu)化管理者與直屬下屬之間的關(guān)系。當(dāng)公司或部門內(nèi)的員工離職率過高時，問題可能出在管理層未與有價值的員工建立緊密的聯(lián)系。監(jiān)督管理關(guān)系遇到了麻煩。由此產(chǎn)生的挫敗感會迫使這些員工離開公司。高離職率會增加公司的人力成本，導(dǎo)致團隊績效較低或不穩(wěn)定，并為其他員工和管理者間脆弱的關(guān)系增加新的負擔(dān)。根據(jù)我們的經(jīng)驗，離職員工與其主管關(guān)系的離職調(diào)查數(shù)據(jù)分析顯示：離職員工和其主管間的溝通上經(jīng)常存在問題。盡管已有跡象表明問題的存在，但公司常常不會進行實質(zhì)性干預(yù)。待公司注意到這個問題時，已經(jīng)太遲了，人才已經(jīng)離開了公司。

當(dāng)管理者所在部門或組的離職率過高時，公司就不能再視而不見了。公司必須審視造成過高離職率的原因。表面上看來，有很多合理的理由可以解釋為什么這個管理者的下屬員工離職率過高：工作要求嚴(yán)格，工作環(huán)境困難或其他合理的解釋。但一個地區(qū)或部門過高的員工離職率是一個很明顯的警告信號，這位管理者可能在管理人際關(guān)系方面存在問題。這種情況下，公司需要對管理者的管理風(fēng)格進行分析。

為維護公司平穩(wěn)運營，公司需要填補員工離職后的職位空缺。從公司內(nèi)部招聘員工往往是公司第一個也是最節(jié)省成本的選擇。當(dāng)公司內(nèi)部難以填補該職位時，可能公司員工普遍認為很難與這位管理者一起工作。這種情況迫使公司從外部招聘人才，這個過程會更加昂貴和耗時。當(dāng)內(nèi)部員工告知公司“我們不能為這位管理者工作”時，公司應(yīng)該注意到一個信息。這個信息表明公司需要解決這個問題并采取行動。

當(dāng)管理者缺乏高情商管理技能時，他往往不能有效地向員工傳達他的決策。溝通不暢可能使員工對決策感到不公平或不公正，從而導(dǎo)致最終需要匯報給人力資源部門具體的糾紛情況，因為該部門負責(zé)公司政策或程序的實施。人力資源和公司其他資源用于“滅火”，他們更多地通過與沖突雙方的溝通調(diào)解而非具體決策來解決已經(jīng)激化的問題。當(dāng)大量的公司資產(chǎn)和精力用于解決內(nèi)部人際關(guān)系糾紛時，公司寶貴的時間浪費于此，而非用于制訂和實施成功的、戰(zhàn)略上優(yōu)先的商業(yè)計劃。

對于無法在人力資源部門內(nèi)解決的糾紛，它們甚至可能需要法律救濟或系統(tǒng)性的沖突解決。這種情況會耗費公司大量的時間和金錢。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，當(dāng)一家公司被起訴時，公司會花大量的時間和資源去評估沖突的起因，以及為什么沖突最終會以這種方式結(jié)束。但即使不需要處理訴訟糾紛，公司也需要考慮管理者與員工間沖突的時間，這些時間本應(yīng)當(dāng)用于更重要的事情上。如果在此耗費的時間太長，這是一個公司需要做出改變的信號。

績效評估應(yīng)該是這樣的：管理者對其下屬在審閱期間內(nèi)的持續(xù)工作表現(xiàn)進行審閱。但如果因管理者缺乏高情商管理技能而產(chǎn)生爭執(zhí)、惡言相向時，績效評估過程也會變得具有爭議性。管理者可以通過多種方式向員工帶來“壞消息”或糾正性反饋，以進一步改進和提高員工的技能，但同時管理者應(yīng)該明確他關(guān)注并希望員工的績效能夠達到預(yù)期水平（我們在第八章中將更加深入地探討這個問題）?？冃гu估不是對員工的個人攻擊，問題的出現(xiàn)往往是因為管理者無法恰當(dāng)?shù)剡M行溝通。如果管理者缺乏溝通技能，管理者和員工間的關(guān)系會非?！懊舾小?，溝通也極易演變成爭吵，而非雙方共同關(guān)注如何解決問題。因此在績效評估后，如果管理者和員工間關(guān)系明顯惡化，或者人力資源部門需要調(diào)節(jié)過多的、因績效評估流程而產(chǎn)生的爭議時（警告信號三），公司應(yīng)該將上述現(xiàn)象作為管理問題的警告信號。

不管喜歡與否，公司內(nèi)部的工作流程通常都采用阻力最少的方式。某些管理者或部門有“難以合作”的名聲。為了方便起見，當(dāng)與這些管理者或部門合作時，公司的其他部門可能會去避免遇到人際關(guān)系問題。因為既定的規(guī)則或程序被忽略或出現(xiàn)“瓶頸”，這種回避通常會導(dǎo)致其他經(jīng)營問題。人們首先想到的是避免沖突，最常見的情況是，導(dǎo)致僵局的人通常在管理技能方面存在問題。

公司內(nèi)各種小團體的發(fā)展會威脅到部門內(nèi)的配合和團隊合作。當(dāng)團隊分裂時，員工們顯然很難共同完成工作。此外，有些管理者會給員工留下“厚此薄彼”的印象，這會導(dǎo)致團體內(nèi)部人際關(guān)系沖突，從而對團隊績效產(chǎn)生不利影響。派系林立或團隊的分裂往往更多地反映了管理者在高情商管理技能方面的不足，而非員工不同性格所導(dǎo)致的自然分組。但無論哪種方式，出現(xiàn)管理問題的警告信號與我們上面提到的信號是相同的：人際關(guān)系沖突、生產(chǎn)力下降、工作責(zé)任心下降和整體團隊工作效率降低。

公司需要時刻關(guān)注出現(xiàn)的管理問題以便在早期解決。問題的初期階段損失會很小，而且管理問題尚未升級到需要公司進行變革性干預(yù)或解決問題的程度。

大多數(shù)情況下，當(dāng)公司明顯出現(xiàn)所介紹6個“警告信號”時，公司的經(jīng)營遠未達到滿負荷運營。這時候，公司的經(jīng)營出現(xiàn)了問題。對于想要解決管理問題的公司而言，可以通過協(xié)商一致的管理發(fā)展培訓(xùn)來解決這一問題。

管理能力培養(yǎng)以下6個習(xí)慣：

1.培養(yǎng)自我認知

2.培養(yǎng)同理心

3.遵循“黃金法則”

4.保持適當(dāng)?shù)木嚯x

5.巧妙地批評

6.靈活應(yīng)對不同的人格類型

將這6個習(xí)慣融合，形成一套完整的技能，以提高公司內(nèi)所有重要管理關(guān)系的水平。

需要著重強調(diào)的是，這6個習(xí)慣并不是一份無所不包的清單，并不是“包含管理者改善與其下屬間關(guān)系所需的全部信息，從而使他成為一位優(yōu)秀的管理者”。

“6個習(xí)慣”代表了一種基于技能的模式，它能夠在現(xiàn)代高情商管理挑戰(zhàn)的沙暴中持久適用！解決團隊管理中的很多困擾，增強團隊運作的效率。