有這么一個行業(yè)。
因為一件惡劣的事件，影響行業(yè)長達(dá)十年之久，其釋放的能量現(xiàn)在還余威猶存。
也因為這個事件，下游的終端消費者對于國產(chǎn)貨有強烈的抵觸情緒，但現(xiàn)在，新一代本土企業(yè)崛起，終于讓中國人看到了希望。
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改革開放之后，外企涌入，奶粉行業(yè)便是其中之一。
那個年代，剛出生嬰童的主食是母乳，奶粉可是稀有的“高級貨”。
外資品牌打開市場的方式是廣告宣傳，通過在當(dāng)時看起來非常新穎的廣告，讓先富起來了的一批人接觸到了奶粉。
此時的奶粉市場規(guī)模很小，消費群體也比較小，主要以沿海一帶為主。
到了2000年左右，改革開放產(chǎn)生了較大的造富效應(yīng)，有錢的中國人更多了，此時，奶粉市場開始具有一定的規(guī)模。
嗅覺敏銳的中國人從中看到了巨大的機遇，許多內(nèi)資奶粉企業(yè)成立。
這個階段，外資品牌負(fù)責(zé)開天辟地，內(nèi)資品牌負(fù)責(zé)搶占市場。
憑借價格、渠道優(yōu)勢，內(nèi)資品牌將老外辛辛苦苦開拓的市場給搶走了。
國外奶粉企業(yè)在強大的攻勢下節(jié)節(jié)敗退，在雀巢的“碘超標(biāo)”事件后，外資奶粉市占率進(jìn)一步下滑。
2005——2007年是我國奶粉企業(yè)最輝煌的一段時間。
2007年，內(nèi)資奶粉市占率高達(dá)65%，龍頭三鹿年銷量超過50億，市占率第一。
當(dāng)年嬰幼兒配方奶粉也就不到300億的規(guī)模，三鹿占比接近20%。
隨后的2008年，是三鹿集團(tuán)這幾十年企業(yè)生命結(jié)束的宣判點，更是整個國產(chǎn)奶粉企業(yè)的轉(zhuǎn)折點。
2008年上半年，醫(yī)院中陸續(xù)出現(xiàn)患病嬰兒，眾多不適的嬰兒中都有一個共同點，那就是食用了三鹿的奶粉。
剛開始，三鹿集團(tuán)也沒有當(dāng)回事，但隨著越來越多的消費反饋，集團(tuán)也開始重視起來了，并送了16份奶粉樣品進(jìn)行檢測。
8月檢測出了結(jié)果，16份樣品中，15份含有三聚氰胺，于是三鹿開始更大規(guī)模的排查。
三天后，排查有所進(jìn)展，通過對200份的奶粉原料檢測，確認(rèn)“人為向原料乳中摻入三聚氰胺是引入到嬰幼兒奶粉中的最主要途徑”。
此時確認(rèn)了，奶粉的問題，是在原材料端。
在當(dāng)時，大部分的奶粉企業(yè)的生產(chǎn)模式是乳企 奶站 農(nóng)戶的模式。
農(nóng)戶、合作社等養(yǎng)殖戶與奶企、奶站簽署合同，奶站向奶農(nóng)按一定價格長期收購鮮奶。
農(nóng)戶將散養(yǎng)的奶牛集中到奶站擠奶并銷售，奶站再將收集的鮮奶運輸至奶企。
但由于奶企很強勢，收購的價格很低，奶站的經(jīng)營者為了盈利只能往鮮奶摻水，這一摻水，牛奶的營養(yǎng)比例就下來了（營養(yǎng)主要就是蛋白質(zhì)），營養(yǎng)比例不達(dá)標(biāo)，奶企就不收，牛奶只能倒掉，為了滿足奶企要求，奶站的經(jīng)營者只能往里加三聚氰胺。
檢測牛奶蛋白質(zhì)含量的方法是凱氏定氮法，這種方法簡單、便捷，也是最為主流的檢測方法，通過測定牛奶中氮的含量，以確定蛋白質(zhì)比例。
而三聚氰胺富含氮元素，作為一種便宜的化工品，是奶站經(jīng)營者的首選。
通過對鮮奶的檢測，三鹿高層發(fā)現(xiàn)，自家的大批量產(chǎn)品受到了三聚氰胺的污染。
對于原料管控不嚴(yán)，本就是嚴(yán)重的錯誤，但比這錯誤更加惡劣的是，三鹿集團(tuán)竟然開始了以下一系列的行為。
1、試圖通過媒體公關(guān)的方式，減少市面上對三鹿集團(tuán)大量的負(fù)面報道。
2、對外虛假宣傳三鹿奶粉沒有問題。
3、公司的外資大股東要求三鹿集團(tuán)公開召回問題奶粉，但三鹿管理層拒絕問題公開化，未向社會公布，想要掩蓋管理失誤的影響，導(dǎo)致在后來的一個多月內(nèi)又一批嬰兒食用了含受污染的奶粉。
此時沒有經(jīng)營管理權(quán)的外資大股東看到三鹿集團(tuán)如此操作，眼看自己所持股份的公司墜落深淵，干著急，于是向新西蘭政府尋求幫助。
新西蘭政府做法非常直接，繞過三鹿、地方政府，直接向中央報告此事，嬰兒大規(guī)模出現(xiàn)腎結(jié)石的問題終大白于天下。
9月13日中國國務(wù)院啟動國家安全事故最高級別響應(yīng)機制，以處置三鹿奶粉污染事件。
在隨后對奶粉企業(yè)的檢驗排查中，涉及三聚氰胺污染的奶粉企業(yè)有20多家。
有問題的奶粉從三鹿延伸至伊利、蒙牛、光明等知名乳品企業(yè)，社會一片嘩然。
原來三鹿不是個例。
社會各界對涉事的奶制品企業(yè)痛批的同時，也造成了對民眾對國產(chǎn)奶粉的信心喪失。
國產(chǎn)奶粉地位一落千丈。
隨后幾年，國產(chǎn)奶粉市占率由最高的65%下跌至30%。
在此次事件中，國內(nèi)企業(yè)對食品安全問題的處置方式和地方政府的不作為導(dǎo)致中國的國際形象大幅下滑。
日本、韓國、新加坡、美國、歐盟禁止進(jìn)口中國產(chǎn)的奶粉，甚至禁止含有奶的其他奶制品進(jìn)口，更多的國家呼吁當(dāng)?shù)厝瞬灰秤弥袊a(chǎn)的含奶食品。
連巴西、印度這類本國食品安全問題都非常突出的國家，都宣布禁止進(jìn)口中國的奶制品，比較夸張的是，這兩個國家過去都沒有進(jìn)口中國奶粉的記錄。
可見，這件事的影響力有多大。
三聚氰胺事件之后，對應(yīng)的是整個國產(chǎn)奶粉的增長停滯，甚至是下滑。
但凡事總有例外，也有個別企業(yè)表現(xiàn)突出。
當(dāng)年三聚氰胺事件爆發(fā)后，國家一共對109家奶粉企業(yè)進(jìn)行檢查，出問題的有22家企業(yè)，其他87家企業(yè)沒有檢測出三聚氰胺。
因為這22家企業(yè)里包含了所有的國產(chǎn)頭部奶企，全國的知名度高、市場份額大，是國產(chǎn)的代名詞，這批企業(yè)出了問題，自然對民眾信心影響極大。
但實際上，另外87家未被檢測出三聚氰胺的企業(yè)中，大部分也都是內(nèi)資企業(yè)，例如飛鶴、貝因美、澳優(yōu)、合生元，在當(dāng)時這些都是二三線品牌。
他們在隨后進(jìn)口奶粉橫行的那段時間，扛起了國產(chǎn)奶粉的大旗。
2
三聚氰胺事件過后，在產(chǎn)品檢驗都完美達(dá)標(biāo)的飛鶴和貝因美，卻有著完全不同的走向。
貝因美的核心強項是產(chǎn)品力，這從過去到現(xiàn)在都是。
因為與其他粉企的創(chuàng)始人、董事長不同，謝宏是專業(yè)的科班出身，對產(chǎn)品有苛刻的要求。
也正是這樣苛刻的要求才是促使貝因美快速成長的原因。
1980年，謝宏入讀杭州商學(xué)院，現(xiàn)為浙江工商大學(xué)，所讀的是食品衛(wèi)生專業(yè)，當(dāng)時謝宏年僅15歲。
7年后，進(jìn)入浙江大學(xué)攻讀第二學(xué)位。
在浙江大學(xué)入學(xué)期間，謝宏產(chǎn)生了進(jìn)入嬰童食品領(lǐng)域的想法，畢業(yè)兩年后辭去其在校的職務(wù)，投入在當(dāng)時看來沒有規(guī)模的嬰童食品領(lǐng)域。
貝因美創(chuàng)立之初做的是嬰童速食米粉，亨氏是此領(lǐng)域當(dāng)之無愧的龍頭，品牌影響力很大。
但貝因美憑借超強的產(chǎn)品力和獨特的銷售渠道，短短3年的時間，將產(chǎn)品做到了全國，超越了亨氏。
又過了6年，已在速食米粉領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟的貝因美看到奶粉行業(yè)的機會。
1990年，外資粉企打開了國內(nèi)的市場需求后，奶粉市場規(guī)模迅速暴漲，復(fù)合增速基本維持在20%以上，到2000年，已有幾十億的市場規(guī)模。
科班出身的謝宏帶領(lǐng)貝因美這一班子的人繼續(xù)在產(chǎn)品上做足了功夫，并且借助之前銷售速食米粉的渠道很快就打入了奶粉這個領(lǐng)域。
2001年推出奶粉產(chǎn)品，2007年銷售額達(dá)12億。
三聚氰胺事件爆發(fā)不僅沒有阻礙貝因美的發(fā)展，反而成為業(yè)績再上一個臺階的跳板。
2C的消費品行業(yè)最重要的三個因素是產(chǎn)品力、品牌、渠道。
產(chǎn)品力是貝因美的底氣，不管是在奶粉的營養(yǎng)水平還是奶粉的安全性上，公司的規(guī)格都是按國際標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
產(chǎn)品經(jīng)受住三聚氰胺事件的考驗后，謝宏為貝因美制定了未來的發(fā)展策略。
線下以“冠軍寶貝屋”作為主體，開設(shè)更多形象化的終端店鋪。雇傭大量的推廣人員進(jìn)行銷售推廣，并為“冠軍寶貝系列奶粉”舉辦冠軍寶貝大賽。同時開設(shè)大量講座，以“育兒專家”的身份進(jìn)行宣傳。
線上不斷在各大黃金時段、熱門衛(wèi)視投放廣告。
貝因美一系列的組合拳，補足了除產(chǎn)品力之外的另外兩個短板。
線下理順銷售渠道，線上打造品牌優(yōu)勢，再加上超強的產(chǎn)品力，貝因美在強大的外資奶粉攻勢下，營業(yè)收入節(jié)節(jié)攀升，5年翻了4倍，成為國產(chǎn)奶粉的領(lǐng)軍企業(yè)。
2013年貝因美的市場占有率位列第三，是前三甲中唯一一家本土奶粉品牌。
我們再來看看同期飛鶴的表現(xiàn)。
2009年經(jīng)歷了短暫的爆發(fā)，營收同比2008年將近翻倍，但隨后沉寂了下來，長達(dá)3年的時間營業(yè)收入停滯不前。
在這三年期間，除了業(yè)務(wù)沒有一點進(jìn)展外，飛鶴還遇到如下問題。
第一， 對賭失敗，迫不得已賣了兩塊地。
第二， 帶著遺憾完成私有化，在美股退市摘牌。
2009年，業(yè)績翻倍的飛鶴志得意滿，為了打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈而自建牧場，引入紅杉資本做定向增發(fā)，當(dāng)年紅杉資本向貝因美注資了6300萬美元。
但這錢不白給，按照一級市場的規(guī)矩，得簽兜底協(xié)議。
協(xié)議條款分成了兩項：
第一條，飛鶴2009年每股收益需達(dá)到3美元/股，或者2010年達(dá)到4.43美元/股，折合成利潤分別是6000萬美元、8600萬美元，若未達(dá)標(biāo)，需再向紅杉定增發(fā)52.6萬股。
第二條，從本次融資協(xié)議執(zhí)行的第三年開始的15個交易日后（也就是2011年初的前十五個交易日），如果飛鶴乳業(yè)流通股的平均收盤價低于每股39美元，紅杉資本將有權(quán)要求飛鶴乳業(yè)將這部分股份全部贖回；如果2009年到2010年公司達(dá)到協(xié)議規(guī)定的盈利目標(biāo)，可按原先的認(rèn)購價來回購；如果未實現(xiàn)盈利目標(biāo)，則回購價格必須是原始認(rèn)購價格的130%。
兩個條款合并來看就是，紅杉投了一筆錢給飛鶴，如果股價不達(dá)標(biāo)，紅杉有權(quán)要求飛鶴回購股份，在此基礎(chǔ)上如果盈利不能達(dá)標(biāo)，則要按當(dāng)初投資額的130%還給紅杉。
如此苛刻的要求，即便2009年飛鶴營收暴漲，凈利潤滿打滿算也就2000萬美元，遠(yuǎn)達(dá)不到紅杉的要求，更別說2010年的營收下滑導(dǎo)致的凈利潤為負(fù)數(shù)。
飛鶴董事長冷友斌事后接受記者采訪時提到：
這筆錢是為了建設(shè)飛鶴整體產(chǎn)業(yè)鏈的，最主要的還是用于上游牧場的建設(shè)。
牧場投資額大，而且回報周期長，從購買小牛到產(chǎn)生效益至少需要三年左右。
這就說明從紅杉拿到的這筆錢根本沒有辦法在短時間內(nèi)產(chǎn)生效益，那么通過產(chǎn)業(yè)鏈上下游通吃提高利潤的想法短期無法實現(xiàn)，想要達(dá)到約定的業(yè)績只能通過開拓市場進(jìn)而提高營收這一辦法。
冷友斌心理非常清楚，在當(dāng)時國產(chǎn)奶粉普遍不受信任的大環(huán)境下，飛鶴的營收很難有巨大的突破，因此業(yè)績基本不可能達(dá)到要求。
在隨后的采訪中，冷友斌認(rèn)為3年130%，也就相當(dāng)于每年10%的貸款利息。
這一句話透露了他的真實想法。
所約定的苛刻業(yè)績，飛鶴根本沒有想要達(dá)標(biāo)，而純粹將這一筆當(dāng)做了必還貸款。
但沒曾想，到了2011年2月份，公司的現(xiàn)金流愈加吃緊，并且投入產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)的錢是沒辦法馬上提供利潤甚至是現(xiàn)金流的，因此只能提前回購紅杉的股份。
提前回購不會觸發(fā)協(xié)議中強制回購的要求，因此只需按原價進(jìn)行回購款，再支付每年1.5%利息。
但回購的錢，是公司賣掉旗下兩款優(yōu)質(zhì)奶牛場所獲得的。
靠賣奶牛場還債，這足以證明飛鶴當(dāng)時是多么的缺錢和落魄。
缺錢也是飛鶴從美股退市的主要原因。
由于不同地區(qū)的投資者投資偏好不同，美股上市的中概股，估值普遍偏低，飛鶴也不可避免出現(xiàn)同樣的情況。
這就導(dǎo)致如果通過增發(fā)股份募資，那么這樣的價格增發(fā)會導(dǎo)致資產(chǎn)被大幅稀釋，更何況當(dāng)時飛鶴經(jīng)營陷入困局，股價低迷，很難進(jìn)行增發(fā)。
而且還不能進(jìn)行股權(quán)質(zhì)押，因為美股的股權(quán)國內(nèi)機構(gòu)不認(rèn)，不能融資便失去了上市的意義。
在美股上市，需要高昂的上市維護(hù)費，對于不了解美國法律的中國公司來說，這樣的支出會更大。
另外，還得面臨美國監(jiān)管部門愈加嚴(yán)格的監(jiān)管及要求、做空力量帶來的包括集體訴訟在內(nèi)的法律風(fēng)險，每年需要支付較多的律師費用，以及審計師、投資者關(guān)系顧問及其他顧問費用。
不能融資，每年還需交2000萬元的維護(hù)費，權(quán)衡之下，飛鶴決定私有化。
2013年飛鶴從美股摘牌，“第一家在美國上市的乳業(yè)公司”的標(biāo)簽也從飛鶴身上撕了下來。
同樣的2013年，貝因美坐上國產(chǎn)奶粉龍頭的位置，而飛鶴卻落得退市的地步。
雙方的營業(yè)收入從差不多，到2013年三倍的差距。
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圖僅展示2009-2012年營業(yè)收入
一般來說，電影或者小說，最精彩的部分不是在輝煌的時候錦上添花，恰恰是在最落魄的時候絕地反擊，或者是由盛轉(zhuǎn)衰的過程給人們帶來的唏噓感。
因為這給人帶來視覺沖擊的同時，還能引發(fā)人們對背后原因的思考。
貝因美、飛鶴這兩家企業(yè)在三聚氰胺事件后2008-2013年的這段時間，在經(jīng)營上呈現(xiàn)相反的趨勢。
但2013年后，兩家企業(yè)再次迎來各自的轉(zhuǎn)折點。
只不過，一個是由盛轉(zhuǎn)衰，另一個是谷底反轉(zhuǎn)。
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2011年貝因美在中小板上市，上市不足百日，謝宏辭去董事長職務(wù)，掛名一個首席科學(xué)家的身份，不管事務(wù)。
靈魂人物的離開對貝因美是巨大的打擊，接下來的兩年，貝因美又換了兩位董事長。
雖然高層人事動蕩，但好在，經(jīng)營戰(zhàn)略依然是執(zhí)行謝宏時代的方案，渠道、產(chǎn)品力、品牌這消費行業(yè)三要素均沒變，這是業(yè)績強勢延續(xù)至2013年的基礎(chǔ)。
并且奶粉行業(yè)具有一定的粘性，一旦嬰兒習(xí)慣了某一款奶粉，家長會長期購買，因為不同品牌、配方的奶粉口味不同，吃慣一款奶粉的嬰兒不會吃別的奶粉。
因為這樣的原因，這就導(dǎo)致不少奶粉企業(yè)賄賂醫(yī)生和護(hù)士，給剛出生的嬰兒喂自家奶粉，目的就是搶占“第一口奶”，這樣的新聞報道經(jīng)常出現(xiàn)。
這也說明“第一口奶”的重要性。
家長方面，只要奶粉不存在質(zhì)量問題，哪怕價格貴一些，基本會選擇原有嬰兒喝慣的奶粉。
消費品的三大要素很強勢以及奶粉行業(yè)的特性，使得貝因美在高層動蕩時，營業(yè)收入依然能夠持續(xù)增長。
但這些有利因素，在2014年后都改變了。
2014年2月，貝因美迎來了第四任董事長王振泰，經(jīng)營方針發(fā)生巨變。
渠道上：
一上任便大刀闊斧的對渠道動手，一年內(nèi)砍掉了一半的經(jīng)銷商，剩下的經(jīng)銷商全部轉(zhuǎn)變?yōu)榇砩獭?/p>
本來這些舉措是沒什么問題的，畢竟應(yīng)對危機和現(xiàn)有經(jīng)營問題，必須要做出改變，但問題是改革用力過猛。
2014-2015年貝因美營業(yè)收入分別是50.5億、45.3億，僅下降了10%，說明被砍的那一半經(jīng)銷商規(guī)模都很小。
企業(yè)的經(jīng)營中，吐故納新是必要的，因此會存在一定的淘汰率，但不會有50%這么高，更不會在1年內(nèi)完成大量的淘汰，因此貝因美的方式肯定是有問題的。
可以肯定的是，貝因美淘汰方式非常簡陋，對于下游的經(jīng)銷商只看規(guī)模，不看成長。
這是一種很短視的行為，這不但阻礙了自己未來的增長，被淘汰的優(yōu)質(zhì)小經(jīng)銷商立馬成為了競爭對手的新渠道。
在渠道上的作死還不止于此。
2016年，為搶占市場，加大促銷力度，對渠道進(jìn)行買一贈一的活動，經(jīng)銷商受活動影響，積極備貨，但貝因美并沒有兌現(xiàn)承諾，引發(fā)經(jīng)銷商鬧事。
最后事情雖然解決，不過卻失去了經(jīng)銷商的信任。
這一切源于貝因美管理層還停留在過去強勢品牌的思維上，認(rèn)為只要品牌做好，消費者認(rèn)可，經(jīng)銷商就會備貨，本質(zhì)認(rèn)為經(jīng)銷商是處于弱勢的地位。
但自三聚氰胺事件以來，國產(chǎn)奶粉受到質(zhì)疑，單靠線上的品牌宣傳是不能打消消費者的疑慮，終端宣傳和介紹成為關(guān)鍵。
國產(chǎn)奶粉企業(yè)的地位是下降的，最明顯的體現(xiàn)是渠道的利潤率在上升，因為國產(chǎn)奶粉企業(yè)在給渠道讓利。
進(jìn)口奶粉憑借中國消費者天然的信任，依然是處于強勢地位，把品牌建設(shè)好，自然有人買。
國產(chǎn)奶粉就必須靠經(jīng)銷商了，因此在線下的渠道中有一句話。
“進(jìn)口奶粉賺流量，國產(chǎn)奶粉賺利潤”。
渠道的地位在上升，而貝因美卻沒有重視。
品牌建設(shè)上：
自“冠軍寶寶”系列之后，貝因美一直沒有深入人心的品牌宣傳，銷售費用的投入也隨著營業(yè)收入的減少而減少，公司管理層竟然還在產(chǎn)品的價格上做出錯誤的決策。
2015-2016年對旗下奶粉提高了促銷力度，針對渠道進(jìn)行買一贈一的促銷。
渠道手上庫存太多，為了增加周轉(zhuǎn)率，便把貝因美給的優(yōu)惠向消費者端轉(zhuǎn)移，但這樣的大幅度促銷不僅沒有獲得銷售的增長，反而引來了質(zhì)疑。
因為消費者普遍信任進(jìn)口奶粉，將進(jìn)口奶粉與質(zhì)量劃上等號，而進(jìn)口奶粉價格比較高，這就讓消費者產(chǎn)生特殊的心理傾向——高價格就等于高質(zhì)量。
而且進(jìn)口奶粉年年上漲的價格又加強了這種傾向。
那么貝因美看似進(jìn)攻手段的降價促銷，實則是一招昏招。
降價帶不來銷售反而會引來質(zhì)疑，這不僅大幅增加了費用，還影響品牌價值。
正可謂是賠了夫人又折兵。
同期的飛鶴在2016年花了一筆錢向咨詢公司咨詢之后，發(fā)力高端奶粉。
超高端品牌星飛帆的價格對標(biāo)進(jìn)口奶粉，奶粉價格也是年年漲價，飛鶴的毛利率從2016年的54.6%漲至2018年67.5%。
2016-2018年，三年的時間，飛鶴的營業(yè)收入從37億增長至103.9億，年復(fù)合增速高達(dá)41%，其中星飛帆銷售額實現(xiàn)從7.1億到51.1億的超高增長，三年復(fù)合增速168%。
在超高端奶粉領(lǐng)域，飛鶴以24.7%的市場份額排名第一。
產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品，價格越高，中國的年輕父母就越放心，再配合大力度的宣傳，往往起到事半功倍的效果。
由此，飛鶴接力貝因美成為國產(chǎn)奶粉龍頭。
在2013-2018年期間，這個階段的整體市場環(huán)境是——
互聯(lián)網(wǎng)購物興起，進(jìn)而衍生出海外代購，奶粉是海外代購的主要商品，年輕的80-90后父母又是成長于互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，代購成為年輕父母青睞的方式。
相對便宜一些的代購奶粉對國產(chǎn)奶粉形成巨大沖擊。
2016年國家出臺“奶粉注冊制”，規(guī)定2018年沒有通過注冊的奶粉禁止生產(chǎn)銷售，數(shù)量眾多的中小奶粉企業(yè)為了搶這最后2年的蛋糕，不斷打價格戰(zhàn)。
貝因美的應(yīng)對策略是，砍掉一半的渠道，同時借助過去強勢的品牌向渠道壓貨，不僅打擊了渠道信心，過分的促銷又矮化了自家的品牌。
市場份額大幅縮水。
飛鶴另辟蹊徑，擊中消費者的心理傾向，走高端路線，終成為國產(chǎn)奶粉龍頭。
除了飛鶴以外，我國奶粉市場第一梯隊里也正出現(xiàn)更多國產(chǎn)粉企的身影。
例如銷售額突破50億的有伊利、澳優(yōu)，以及相對年輕的奶粉企業(yè)合生元、君樂寶，銷售收入均突破30億。
國產(chǎn)奶粉的市占率也在不斷提高。
據(jù)尼爾森發(fā)布了《2018年中國嬰幼兒配方奶粉市場環(huán)境洞察》報告，國產(chǎn)奶粉的市場份額已達(dá)到43.7%，比最低的30%有大幅回升。
面對進(jìn)口奶粉這剩下56%的市場份額，我國粉企虎視眈眈。
2018年，飛鶴制定年度銷售目標(biāo)，計劃2019年銷售額超過150億。
君樂寶計劃旗下奶粉業(yè)務(wù)銷售收入要同比2018年增長100%，銷量超過5200萬罐。
貝因美創(chuàng)始人謝宏在2018年回歸，重新執(zhí)掌董事會，當(dāng)年扭虧并保殼成功，2019年前三季度扭轉(zhuǎn)了連續(xù)5年營業(yè)收入下滑的頹勢，顯示困境反轉(zhuǎn)的趨勢。
目前，A股中的奶粉企業(yè)，有品牌和渠道都很強勢的伊利股份，有正在多元化的三元股份，還有王者歸來的貝因美。
港股中也有即將上市的飛鶴，主打羊奶的澳優(yōu)，穩(wěn)扎穩(wěn)打的合生元，和擁有多個知名奶粉品牌的蒙牛。
這個行業(yè)，臥虎藏龍，行業(yè)格局遠(yuǎn)未塵埃落定。
那么，誰又會在未來的幾年再次跑贏呢？
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