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下文整理自商界識堂·信心之戰(zhàn)系列直播
豬八戒創(chuàng)始人朱明躍口述
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春節(jié)本身就是部分企業(yè)的淡季，今年又遇上疫情，經營遭遇雪上加霜的打擊。我們是面向企業(yè)服務的互聯(lián)網平臺公司，有3000多名員工。這次疫情期間，我們算了一筆賬，每個月的剛性支出就超過6000萬，若在一分錢進賬都沒有的情況下，大家都宅在家里對抗疫情，個體是安全了，但企業(yè)卻面臨生命危險。
回頭來看這幾十天的經歷，這次疫情加春節(jié)，對整個豬八戒乃至許多中小微企業(yè)而言，都是一次極限生存大挑戰(zhàn)。
在疫情面前，豬八戒全員是如何挺過來的？我認為，豬八戒“戰(zhàn)疫”具有標本意義，我們在極限生存挑戰(zhàn)與“九九八十一年”的“取經文化”之間，找到了企業(yè)戰(zhàn)略與中長期發(fā)展目標之間的一個平衡。
01
極限探索
兩個月化危為機
我們3000多位員工僅僅工資和固定支出，每個月現(xiàn)金流支出就在6000萬上下，每個月如果沒有進賬、沒有收入、沒有營收，這6000萬的現(xiàn)金支出壓力，對于還處于創(chuàng)業(yè)成長階段的企業(yè)來說，的確是一道難以過去的坎。
1月底、2月初，夾在春節(jié)期間，公司感到深深的恐懼、無力、窒息。前途難以預料，我們到底該怎么辦？
現(xiàn)在回頭看，經過這兩個月極限生存試探，我們現(xiàn)在整體上轉危為機、沖關成功，我認為有幾個方面，幫助我們創(chuàng)造了奇跡。
作為一家to b的企業(yè)來說，春節(jié)經營淡季加上疫情沖擊，可謂難上加難。在2月份，公司3000多人，沒有一個人到辦公室，也沒有一個人去上門拜訪客戶，但我們坐在家里就實現(xiàn)了大幾千萬的營收，并且經營現(xiàn)金流為正，業(yè)績創(chuàng)下了2019年以來所有月份的最高點。憑什么？
我們在特殊時期創(chuàng)造了一個傳奇?，F(xiàn)在來看，整個3月份我們的經營也是盈利的，而且完全能達到預期的盈利目標。
在整個豬八戒網的企業(yè)發(fā)展史上，能在2月份春節(jié)這一個月實現(xiàn)經營現(xiàn)金流為正，3月就提前鎖定整個公司盈利是非常稀罕的。目前我們整個平臺的交易異?；钴S，商家端的收入超過了百分之百的增長，從網站的訪問量到成交，都呈現(xiàn)了同比百分之幾十甚至百分百的增長，這是我們看到的一個可喜的現(xiàn)象。
若僅僅只是業(yè)績的話，它代表著過去，我認為通過這樣一場疫情，大家共同渡過難關、一起戰(zhàn)斗的精神才更可貴。
我們看到了全體員工空前團結，戰(zhàn)斗力空前旺盛。從企業(yè)經營的角度來說，我們沒有浪費疫情這次機會。
疫情給了我們極大挑戰(zhàn)，但我們轉危為機，沖關成功了，那我們到底是怎么做到的？
02
全員自救
學習“應對蕭條5對策”
這是我們全員參與的一場自救行動，這絕不是一群領導者能夠去主導的事情。2月3日，我們開了一個全員的在線大會，宣布在線復工。
在這樣一次復工大會上，我的動員非常簡單：若不自救，現(xiàn)金流三個月就斷，這就是我們面對的現(xiàn)實。
我相信我們員工的判斷力，相信我們豬八戒人能夠正確地解讀當下面臨的現(xiàn)實。
作為一個領導者，與其說自己一個人悶在一個封閉的空間和小圈子里，去干著急，不如把這樣一種壓力、這樣一種狀況真實地展現(xiàn)和分享出來。
這場疫情對公司帶來的壓力，切切實實地擺在大家面前，這不再只是一群創(chuàng)業(yè)者、一群股東在天天逼著你去搞定工作，而是我們大家必須團結一心、全員參與，才可能去解決的一場戰(zhàn)役。
所以說這樣一種壓力，最終激發(fā)了全員參與的激情。因此，我們看到哪怕半夜兩點，員工群里還有報單的聲音，我的內心是欣慰和激動的。
很多員工都在說，在疫情期間，我們的工作根本不分白天黑夜，很多團隊每天甚至工作13、14個小時。我非常感動，我和大家一起在戰(zhàn)斗，一起在享受我們成交的喜悅，然后一起想辦法解決問題。
絲毫不要低估員工，尤其是我們基層員工的判斷力和他們身上的這種能量，我想這一次我們是賭對了。
2月11日，我們“豬八戒大學”做了一次全員在線的公開課。課上，全員學習了“應對蕭條的5項對策”：
第1條是全員營銷；
第2條是全力開發(fā)新產品，在特殊時期的新系統(tǒng)、新程序、新設計、新需求，我們更要結合自己的核心競爭力，來開發(fā)新產品、新場景、新應用；
第3條是如何保持生產率，讓整個團隊保持高效協(xié)同；
第4條是徹底削減成本，對成本費用進行管控；
最后一個是構建良好的員工關系。
學習這5條對策后，把每個經營單元展開，每個生產部門進行全員大討論，用以制定相應的實施對策計劃。豬八戒在全國將近100個城市設有分公司，針對企業(yè)服務的品類，在相對應的省份有針對性地開發(fā)服務。
因此，我們不可能去制定一個全公司統(tǒng)一的“5項對策”，那到底怎么來做？我們讓每個部門在這樣一個框架、這樣一個工具的指導下，開放展開全員大討論，來積極學習應對蕭條的對策，制定出適合自己的營銷計劃、新產品計劃、生產率計劃、削減成本的計劃，和構建良好的員工關系的計劃。
03
文化變革
取到真經前先解決中短期發(fā)展目標
文化變革、組織變革，是我們在疫情期間的深刻反思。豬八戒公司奉行的是取經文化，這讓我們十幾年來生生不息。我們一直在企業(yè)服務這個領域深耕，一直堅持做平臺，這應該說是激勵了無數(shù)豬八戒人持續(xù)前行的動力，這是燈塔。
但如若我們的取經文化只強調精神，而不明確我們的長期目標、中期目標，我們踐行取經文化到底和我們員工自身有什么關系？
我們仍然是一家創(chuàng)業(yè)公司，要保持不取真經不罷休的理念，但僅僅只有這個理念不行，我們要升級使命。這個使命應該回答我們的長期目標是什么？要升級我們的愿景，我們的中期目標是什么？要升級我們的價值觀，就是要遵循什么樣的準則才能夠達到目標？達到這個目標和我們的員工自身又有什么關系？
所以說，在這次疫情期間，我們對取經文化做了升級。要做一家“九九八十一年”的企業(yè)，我們的目標、動機是好的，這家企業(yè)就是要基業(yè)常青，要超越我們個體的生命周期，但作為愿景它是不合適的，為什么不合適？
因為對于愿景這件事情來說，它要回答的是中短期目標，3~5年的目標是什么。如果我們都要等81年過后才揭曉答案，才知道這個目標到底是什么？我想這個目標太過遙遠。
所以說這次我們就升級了愿景，這次我們想明白了，豬八戒要構建一個員工、客戶、社會三方都滿意的共同體，要打造這樣一家公司，去讓員工滿意，讓客戶滿意，讓社會滿意。
實際上，在疫情發(fā)生前，我們和其他很多公司一樣，面臨“組織運轉”的常規(guī)性問題。這次疫情反而促使我們痛定思痛，去解決組織升級運轉這個難題。回頭來看，恰好是“統(tǒng)一角色定位”和“統(tǒng)一作戰(zhàn)語言”這兩個升級步驟，幫助我們創(chuàng)造了疫期奇跡。
我和團隊講過，對一個公司的經營來講，我們是戰(zhàn)略管理委員會，負責戰(zhàn)略方向；我們的經營管理層、每個團隊的經營管理層負責戰(zhàn)術，負責承接戰(zhàn)略，是依據(jù)戰(zhàn)略來分解的戰(zhàn)術；我們一線的團隊，負責戰(zhàn)斗。
公司經營要有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略之下有戰(zhàn)術，戰(zhàn)術之下有各個業(yè)務團隊在戰(zhàn)斗，這就是我總結的“三戰(zhàn)”定律，這是一個金字塔體系。如果能夠形成，那么組織的運轉機制就一定是高效的。
在升級組織變革過程當中，有了“三戰(zhàn)思想”指導，把角色定位先搞清楚，我們就成功了一半。
04
統(tǒng)一戰(zhàn)線
兩張表打天下
另外一個組織升級機制就是“統(tǒng)一語言”，因為有人負責戰(zhàn)略，有人負責戰(zhàn)術，有人負責戰(zhàn)斗，如果我們不能夠統(tǒng)一語言，那我們大家整個協(xié)作根本就無從談起。
不管業(yè)務性質是什么，不管業(yè)務分布在哪個地域，企業(yè)要實現(xiàn)高效自主經營，我們的方式是啟用“兩張表”：一張是經營會計表，一張是現(xiàn)金流量表。我們就用這兩張表來打天下，用兩張表來“統(tǒng)一作戰(zhàn)語言”。
首先看經營會計表，我們把“流水賬”先記清楚。每天我們全員都要討論一次，每個部門全員也要討論一次，我們當天的收入減去支出的利潤到底是多少？
收入怎樣才能夠做到最大化？支出怎樣才能做到最小化？利潤怎樣才能產生？這就是每天看的第1張表，而且不光要看，不管是季度還是月度，還要根據(jù)考核周期，根據(jù)這張經營會計表來決定你的績效工資應該拿多少。
在公司里，不管你是什么性質的團隊，通過經營會計表把大家的語言先統(tǒng)一了，運營起來就沒那么復雜。經營就是一個收入減去支出等于利潤的游戲，收入最大化，支出最小化就等于利潤。
另外一個是現(xiàn)金流量表。我們經?？吹接幸恍┕荆髅魉麧檲蟊砩戏浅５轿?，利潤是有的，但它現(xiàn)金流還是會斷。這種公司層出不窮，如果用現(xiàn)金流量表去解決這個問題就很清楚——看收款減去支出是不是大于0。那么，這個指標和大家又有什么關系呢？
有關系。這個指標就決定工資發(fā)放多少比例。你哪一天把現(xiàn)金流正向率做到大于等于1了，你就能全額拿工資，若你的現(xiàn)金流量正向率只有80%，對不起，我們把80%的部分發(fā)給你。等哪一天你把現(xiàn)金流搞正了，那一天我再把緩發(fā)的補給你，那個錢就放在旁邊，它會一直等到你現(xiàn)金流回正的那一天。
這兩張表，一張把公司的經營做上去，另外一張表把公司的現(xiàn)金流保護住，這就是公司經營。
這次疫情讓我看到了組織變革和文化變革的重要性，這其實才是我們全員一起參與奮斗，一起沖關成功的最根本的原因。
豬八戒網的微觀標本實踐，希望能對大家有一些啟發(fā)，我們也希望天下人才能在豬八戒平臺上為各個企業(yè)所用，希望我們這個平臺能給大家提供一站式的全生命周期的服務。
精彩問題回放：
問
Q：《商界》
答
A：豬八戒網創(chuàng)始人、CEO朱明躍
Q：新冠肺炎疫情給企業(yè)出的真正考題究竟是什么？在安全時期，這些因素將持續(xù)為一家公司的經營和發(fā)展帶來怎樣的反思？
A：實際上這次疫情在我看來，給我們整個企業(yè)界，給所有的創(chuàng)業(yè)者都上了結結實實的一課。一是現(xiàn)金流，若我們有足夠高的利潤與高現(xiàn)金流，就有更大的空間去應對“黑天鵝”事件。
“現(xiàn)金為王”這句話已經熟得不能再熟，但往往被大家所忘記。一家企業(yè)能否與時代“同節(jié)拍”至關重要，否則你不管怎么努力，當危機來臨或遭遇突發(fā)情況時，就很難翻身。
同時，這次疫情給很多領域，實際上帶來了千載難遇的機會。 比如說線上教育、社區(qū)團購，包括“在線辦公”的玩家。踩準時代的發(fā)展節(jié)拍，就不會被時代拋棄。
所以說在我們選擇創(chuàng)業(yè)、在選擇企業(yè)經營領域的時候，一定要有穿越經濟周期的研判能力，你才可能真正地成為牌桌上的玩家，否則你就只能從這個游戲里出局。
Q：針對互聯(lián)網服務平臺的企業(yè)經營方向和價值傾向，在中長期，整個互聯(lián)網經濟、數(shù)字經濟將會迎來怎樣的明顯變化？互聯(lián)網平臺企業(yè)該如何順應潛在的需求和用戶市場？
A：疫情影響是一個辯證問題，它對某些行業(yè)和領域，按下的是停止鍵、暫停鍵，但對另外一些企業(yè)，按下的卻是快進鍵。
比如豬八戒這種為產業(yè)、為企業(yè)服務的平臺公司，我認為是快進鍵，為什么？因為過去我們可能習慣了在網上買商品，我們習慣了在網上聊天、打游戲，但我們可能沒習慣在網上買服務，尤其是企業(yè)在網上買服務。
過去很不習慣遠程視頻開會、在線辦公，現(xiàn)在的話包括我們豬八戒網自己在內，哪怕我們現(xiàn)在已經線下復工了，但依然會選擇線上開會、在線辦公。這兩三個月下來，新的行為和選擇將演化成整個社會的一種發(fā)展趨勢。
這個是我針對數(shù)字經濟這個行業(yè)，針對在線辦公、在線教育、產業(yè)服務、產業(yè)互聯(lián)網等領域的趨勢判斷。那么在產業(yè)進程加快的同時，企業(yè)能否搭上這趟車？或者說已經在車上的，會否被甩下來？這是新問題。
如果沒有把握住這次機會，而是浪費了這次疫情，對很多企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者來說，絕對是一個大挑戰(zhàn)。并不是說你在車上你最后就能到達目的地，你在車上也會被甩下來，你不在車上你也可能搭上車。
當春天真正到來時，我們大家都要確保自己還在快進鍵上，還在快行的時代列車上，而不是被時代拋在了某一個站臺，或者是你在中途被勒令下站。
最后，我想祝福所有創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家朋友，讓我們在快進鍵上、在快車道上相遇吧。
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