文 / 任向暉 上海萬(wàn)企明道軟件有限公司和梅花網(wǎng)創(chuàng)始人
采訪 / 毛文琦
任何行業(yè)中的企業(yè)都會(huì)面臨增長(zhǎng)瓶頸、缺乏增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力、容易錯(cuò)失機(jī)遇點(diǎn)等問題，而這些問題都能對(duì)應(yīng)到一個(gè)短周期內(nèi)的關(guān)鍵和必要行動(dòng)。這就使得大家的目光聚焦在OKR這樣一款目標(biāo)管理工具上。
基于德魯克目標(biāo)管理思想的OKR，是Objective & Key Results的縮寫，中文意思是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。它起源于英特爾，后來谷歌、領(lǐng)英、Zynga（社交游戲巨頭）、General Assembly（硅谷知名創(chuàng)業(yè)教育公司）等紛紛使用它。
領(lǐng)英資深產(chǎn)品經(jīng)理克里斯蒂娜·沃特克在她的《OKR工作法》中強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)管理系統(tǒng)的重要性。美國(guó)心理學(xué)家羅伊·鮑邁斯特在1996年的研究表明，被禁吃蘿卜和被禁吃巧克力餅干的人，前者比后者在解決數(shù)學(xué)難題上的概率高出兩倍，看來不吃蘿卜不需要太大的意志力，但在一整天持久地工作、開會(huì)、收發(fā)郵件后，一塊蛋糕就能超越任何人的意志。
OKR體系正是圍繞目標(biāo)展開的——承擔(dān)、慶祝與盤點(diǎn)，在你更想吃餅干的時(shí)候，還能確保你繼續(xù)朝著你的目標(biāo)推進(jìn)。
如何制定OKR？
第一步，制定出有效的OKR，前提是對(duì)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略有足夠清晰的認(rèn)知。
一個(gè)企業(yè)任何階段的OKR都應(yīng)該和企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略建立聯(lián)系。企業(yè)完全沒有戰(zhàn)略，或者持有完全錯(cuò)誤的戰(zhàn)略是很少見的，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略不是對(duì)錯(cuò)問題，而是模糊搖擺。有效實(shí)施OKR的一個(gè)前提就是要明確戰(zhàn)略中的優(yōu)先事項(xiàng)。反過來說，如果之前的企業(yè)戰(zhàn)略存在模糊點(diǎn)，實(shí)施OKR也可以幫助你厘清。
保羅·R.尼文提出了一個(gè)實(shí)用的戰(zhàn)略討論方法（如表1）。他把艱澀的企業(yè)戰(zhàn)略問題化解為四組容易理解的問句，通過對(duì)這些問題的回答和辯論，可以幫助我們識(shí)別出優(yōu)先的戰(zhàn)略步驟，并通過OKR來落實(shí)執(zhí)行。
需要注意的是，有效的OKR一定是來自每個(gè)企業(yè)獨(dú)特和具體的需要，它可以示范，但絕無(wú)模板。
第二步，根據(jù)公司帶寬定義具體的OKR。
所謂執(zhí)行力帶寬，就是公司管理層中的自發(fā)性足夠強(qiáng)的高層、骨干、專家，他們都是重要的OKR負(fù)責(zé)人。當(dāng)你定義了一個(gè)目標(biāo)，比如說明道最初設(shè)定了99.95%的在線率，那么KR的落實(shí)就需要具體的人來負(fù)責(zé)。公司要根據(jù)自己的帶寬來決定同時(shí)能啟動(dòng)多少OKR。
Objective并不需要定義過于具體和詳盡的指標(biāo)，它只是一個(gè)清晰的意圖。所以我們需要通過制定科學(xué)的“關(guān)鍵結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)”來回答我們做得怎么樣的問題。有效的KR需要公司相關(guān)部門和同事的聚焦和持續(xù)努力，而且需要設(shè)計(jì)和落實(shí)一系列有針對(duì)性的任務(wù)。
那么有效的KR有哪些特征？
首先必須是可量化的。要么是已經(jīng)在衡量的業(yè)務(wù)指標(biāo)，要么是可以加入衡量的新指標(biāo)。還必須是具體明確的單一指標(biāo)，而不是含糊的指標(biāo)分類，例如用戶留存率提升10%是不夠具體的KR，提高次日留存10%才是。
其次，KR設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)需要有較高的挑戰(zhàn)，它不應(yīng)該是常規(guī)運(yùn)營(yíng)水平的預(yù)測(cè)。因?yàn)槲覀兇_定它所對(duì)應(yīng)的Objective是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的必經(jīng)之路，所以，我們應(yīng)該用盡量短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)最大幅度的改進(jìn)。
第三步，任務(wù)設(shè)計(jì)與分解。
有效的任務(wù)設(shè)計(jì)和分解與制定有效的KR有類似的地方。這個(gè)過程依然需要投入足夠多的策略性思考。有效的任務(wù)不一定會(huì)那么顯而易見，它們需要團(tuán)隊(duì)集思廣益，相互傾聽，才有可能挖掘出更多的可能實(shí)現(xiàn)路徑。對(duì)于一項(xiàng)完整的任務(wù)，必定有一個(gè)唯一的負(fù)責(zé)人，但也應(yīng)該有完整的參與者，即任務(wù)成員。
分解任務(wù)常常會(huì)犯一些錯(cuò)誤：
第一就是攤派。比如一個(gè)KR可能涉及增加1000萬(wàn)元銷售額，攤派就是將其分解為若干份，分別由不同的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人負(fù)責(zé)。
第二個(gè)錯(cuò)誤是強(qiáng)行分配，將一個(gè)結(jié)果性的指標(biāo)分配給一個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，不管方法，不管路徑，只看結(jié)果。實(shí)際上，以結(jié)果為導(dǎo)向的管理是指我們做計(jì)劃的時(shí)候需要圍繞有意義的結(jié)果，而OKR制定本身已經(jīng)是這個(gè)過程。
第三個(gè)錯(cuò)誤則是不考慮輕重緩急，按照人頭來平均攤?cè)蝿?wù)。任務(wù)的優(yōu)先度、先后性、難度和復(fù)雜度都沒有被仔細(xì)權(quán)衡。
第四步，日常管理。
這里需要強(qiáng)調(diào)的是高頻度的復(fù)盤。OKR如果沒有復(fù)盤就相當(dāng)于沒有做。OKR通常每個(gè)季度都面臨復(fù)盤和再一輪制定，所以它能夠保證核心團(tuán)隊(duì)以比較高的頻度來審視戰(zhàn)略路徑的合理性。對(duì)于市場(chǎng)環(huán)境變化劇烈的行業(yè)，我們甚至建議提高OKR復(fù)盤的頻度。
做OKR，就說明是硬骨頭，這就需要管理層尤其是CEO去推動(dòng)。比如周例會(huì)進(jìn)行周迭代，復(fù)盤修訂計(jì)劃，升級(jí)行動(dòng)，這樣堅(jiān)持12周，不停加料，不停點(diǎn)火。即便沒有達(dá)到目標(biāo)，也比一開始不做好多了。我們建議，OKR執(zhí)行當(dāng)中最好有OKR大使這樣一個(gè)角色。他可以輪流擔(dān)任，但要求對(duì)公司OKR的體系要了解，對(duì)公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較熟悉，同時(shí)還要脾氣好。
實(shí)施OKR，你需要注意.....
OKR和企業(yè)協(xié)作高度相關(guān)，當(dāng)我們明確了企業(yè)應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵事務(wù)以后，成敗關(guān)鍵點(diǎn)就落在是否能夠充分溝通和有效協(xié)同上。
一、溝通文化最重要
公司層面的OKR必然牽涉多個(gè)部門的溝通努力。OKR的實(shí)施會(huì)把跨部門和層級(jí)的協(xié)作作為基本條件。在公司的溝通上，高管、骨干、專家要愿意積極反饋，不能有邊界感，不能是所謂的深井式溝通。同時(shí)，OKR摒棄了針對(duì)崗位的績(jī)效考核，它能夠充分釋放協(xié)作的潛力，讓內(nèi)部溝通變得更加直接和透明，組織更加扁平。
有兩種情形需要避免。
典型場(chǎng)景一就是CEO發(fā)言過多，音量過高。盡管他本人并不排斥跨部門的溝通和跨層級(jí)的溝通，但因?yàn)樗袅窟^高，限制了大家直接跟他溝通的敏感度。
典型場(chǎng)景二是公司之前過于強(qiáng)調(diào)KPI導(dǎo)致已經(jīng)有很強(qiáng)烈的本位主義和部門傾向。公司領(lǐng)導(dǎo)者在一兩年內(nèi)要努力改變自己的管理理念，甚至行為上也要有很大的改善，懂得控制自己的情緒。
二、PDCA習(xí)慣
所謂PDCA，即是計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、行動(dòng)（Action）的首字母組合。制造業(yè)的行業(yè)習(xí)慣比較好，可能是因?yàn)樗鼈兘?jīng)常面臨高額的固定成本投入。但事實(shí)上，強(qiáng)調(diào)OKR就要求放棄判斷對(duì)與錯(cuò)的欲望，關(guān)鍵問題不可能一次就找準(zhǔn)或者找全。OKR制定中，一個(gè)季度是不變化的，但每周的具體工作是迭代的。它不追求完整周密的長(zhǎng)期計(jì)劃，追求的是短期的有效成果復(fù)盤，然后通過交付進(jìn)行迭代。
三、復(fù)盤時(shí)不對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)
復(fù)盤時(shí)往往會(huì)有一萬(wàn)個(gè)評(píng)價(jià)人的沖動(dòng)，但必須要克制。貿(mào)然評(píng)價(jià)絕對(duì)會(huì)破壞激勵(lì)，破壞執(zhí)行力。如果領(lǐng)導(dǎo)者私底下說這個(gè)人沒有執(zhí)行力，那個(gè)人比較懶惰……無(wú)論怎么掩飾其實(shí)很難不發(fā)生副作用。要養(yǎng)成對(duì)事務(wù)的復(fù)盤，習(xí)慣性聚焦在設(shè)計(jì)的合理性、執(zhí)行過程中的差錯(cuò)、可以優(yōu)化的方式等。這是做好OKR的關(guān)鍵。
四、目標(biāo)要足夠?qū)Ｗ?/span>
我們建議，早期最好只做一個(gè)OKR。“O”要鮮明，要有挑戰(zhàn)，而且要真實(shí)反映戰(zhàn)略路徑中的瓶頸問題。“KR”則要量化，不能用含糊的指標(biāo)，比如提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、客戶滿意度之類的套話。
五、全員的學(xué)習(xí)習(xí)慣
OKR邏輯很簡(jiǎn)單，但它是一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)作。比如明道做OKR，要求參與的核心管理層得先讀過卡內(nèi)基的書（《人性的弱點(diǎn)》），同時(shí)配套培訓(xùn)社會(huì)心理學(xué)方面的關(guān)鍵知識(shí)，這是為了保證團(tuán)隊(duì)成員都有基本的工作場(chǎng)合同理心。如果一個(gè)人沒有學(xué)習(xí)習(xí)慣，逼著向他要?jiǎng)?chuàng)造性的設(shè)計(jì)任務(wù)也逼不出來，這使得學(xué)習(xí)習(xí)慣在使用OKR方法的企業(yè)里面尤其重要，否則就容易走形式。
實(shí)施OKR，KPI怎么辦？
百度指數(shù)中，OKR這個(gè)詞直到2014年才有零星記錄，今年2月突破1000指數(shù)，是同時(shí)期KPI百度指數(shù)的1/3到1/4。當(dāng)我在國(guó)內(nèi)和企業(yè)界交流的時(shí)候，被問到最多的相關(guān)問題就是，如果我們實(shí)施OKR，那KPI怎么辦？
其實(shí)，KPI和OKR之間并沒有什么必然聯(lián)系。在實(shí)踐中，KPI是個(gè)人績(jī)效的衡量工具，本身并非落后的管理技術(shù)。只是“有KPI”距離“正確的KPI”相差甚遠(yuǎn)。比如地區(qū)政府可以選擇GDP增長(zhǎng)率作為KPI，營(yíng)銷人員可以選擇頁(yè)面PV作為KPI。是否實(shí)施KPI本身并不反映管理水平，選擇和跟蹤哪些指標(biāo)才有高下之分。這種能力在實(shí)施OKR的時(shí)候同樣重要。
低劣的管理水平者往往試圖把KPI和薪酬直接掛鉤，美其名曰“結(jié)果導(dǎo)向的管理”。他們認(rèn)為只要制定出一個(gè)KPI，根據(jù)KPI決定薪資和獎(jiǎng)金就高枕無(wú)憂了，由此導(dǎo)致的利益沖突和動(dòng)作變形幾乎是必然的，進(jìn)一步問題是企業(yè)從此模糊了戰(zhàn)略目標(biāo)，失去了工作焦點(diǎn)，因?yàn)閺男问缴蟻砜?，每個(gè)人都貌似有個(gè)為之努力的KPI，但卻沒有彼此的內(nèi)在聯(lián)系。
OKR相對(duì)于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具，說白了是一個(gè)個(gè)PDCA周期。它的存在意義不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工，而是幫我們關(guān)注目標(biāo)，聚焦操作，做好自己。
更多OKR的研究，可參考：
1.《重新定義公司:谷歌是如何運(yùn)營(yíng)的 (奇點(diǎn)系列)》（中信出版社，2015年8月）
2. 《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》（機(jī)械工業(yè)出版社，2017年7月）
3.《OKR工作法》（中信出版社，2017年9月，明道團(tuán)隊(duì)譯）］
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