1957年，帕金森根據(jù)其研究的海軍情況，提出了帕金森定律：
一位不稱職的官員或管理人員，可能會(huì)選擇三條出路：一是申請(qǐng)退職，把位置讓給更能干的人；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作：三是聘用兩個(gè)水準(zhǔn)比自己更低的人充當(dāng)自己的助手。
第一條路退位讓賢是圣人才能做的，普通人不會(huì)這么玩“自殺”；第二條路也不能走，因?yàn)槟芨傻南聦贂?huì)很快成為自己的對(duì)手，與自己形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，未來的提拔可就難說了。于是，只有第三條出路。
帕金森舉例說：當(dāng)官的A君感到工作很累很忙時(shí)，一定要找比他級(jí)別和能力都低的C先生和D先生當(dāng)他的助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己掌握全面。C 和D還要互相制約，不能和自己競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)C工作也累也忙時(shí)，A就要考慮給C配二名助手；為了平衡，也要給D配兩名助手，于是一個(gè)人的工作就變成七個(gè)人干，A 君的地位也隨之抬高。當(dāng)然，七個(gè)人會(huì)給彼此制造許多工作，比如一份文件需要七個(gè)人共同起草圈閱，每個(gè)人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責(zé)，下屬們產(chǎn)生了矛盾，他要想方設(shè)法解決；升級(jí)調(diào)任、會(huì)議出差、戀愛插足、工資住房、培養(yǎng)接班人……哪一項(xiàng)不需要認(rèn)真研究，工作愈來愈忙，甚至七個(gè)人也不夠了……
以此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的組織體系。帕金森甚至給出了一個(gè)這樣的機(jī)構(gòu)編制計(jì)算公式：年增長(zhǎng)人數(shù)=（2x官僚數(shù)x內(nèi)耗時(shí)數(shù)+1）/被管理單位。
這樣就產(chǎn)生一種惡性的組織模式：1、每個(gè)人都招募無能的下屬，避免有才智者變成對(duì)手；2、大量無能員工之間，會(huì)形成很多牽制關(guān)系，結(jié)果都在為對(duì)方制造工作，人浮于事、效率低下。3、嫉妒癥流行，高級(jí)主管辛苦而遲鈍，拒絕提升能力強(qiáng)的人，中層干部勾心斗角拉幫結(jié)派，底層人員垂頭喪氣而不務(wù)正業(yè)。
帕金森定律與之前提過的彼得原理，結(jié)果相近，但有區(qū)別：
1、原因不同：彼得原理是由于提拔了不稱職的管理者，帶來的效率降低；在帕金森定律下，企業(yè)是因?yàn)楣芾碚吖室馐褂玫湍艿娜哂嗳藛T，帶來效率降低。
2、表現(xiàn)不同。彼得原理情況下，機(jī)構(gòu)表現(xiàn)得越來越忙。帕金森定律，機(jī)構(gòu)會(huì)出現(xiàn)不務(wù)正業(yè)的閑人，人一大堆，但是并不能干。
彼得原理通常出現(xiàn)在民企或者中小企業(yè)中，這是一種客觀的管理失控。而帕金森原理通常出現(xiàn)在大企業(yè)或者國(guó)企中，這是一種主觀的管理作惡。
企業(yè)出現(xiàn)帕金森定律狀況，通常就是管理崗上出了錯(cuò)。比如前不久百度大UE 總監(jiān)劉超事件就是這樣情況：不稱職的首長(zhǎng)（劉超）一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗雜便不可避免，庸人（車模做產(chǎn)品經(jīng)理）占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。
企業(yè)組織怎樣避免落入“帕金森定律”的僵局？
一、企業(yè)要量化人數(shù)與工作量的關(guān)系。
只要你想做事，那就有做不完的事情來填滿時(shí)間。這是大家公認(rèn)的事情，帕金森舉了一個(gè)例子：
一位閑來無事的老太太為了給遠(yuǎn)方的外甥女寄張明信片，可以足足花上一整天的工夫；找明信片要一個(gè)鐘頭，尋眼鏡又一個(gè)鐘頭，查地址半個(gè)鐘頭，做文章一個(gè)鐘頭零一刻鐘，然后，考慮去鄰街的郵筒投遞明信片要不要帶把雨傘，又花掉了二十分鐘……就這樣，一個(gè)忙人總共三分鐘就可以辦完的事，老太太卻要猶豫、焦慮和操勞整整一天。假如完成工作所需的時(shí)間，有如此之大的彈性，那就可以說明工作量和做這份工作的人數(shù)之間并不合適。
勞動(dòng)分配率（人工成本/產(chǎn)出增加值，反映的是企業(yè)新創(chuàng)造價(jià)值對(duì)員工分配的份額）人事費(fèi)用率（人工成本/銷售收入，反映勞動(dòng)投入占實(shí)現(xiàn)價(jià)值的總產(chǎn)出的比例）。這兩個(gè)指標(biāo)在一段時(shí)期內(nèi)持續(xù)的增長(zhǎng)，那就意味著帕金森定律產(chǎn)生了作用。
這其中計(jì)算的難點(diǎn)，在于人力工作的量化，只要知道自己的人力工作量化數(shù)據(jù)，就能很直觀的判斷企業(yè)人數(shù)是多是少，分清企業(yè)是業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的人員擴(kuò)張，還是機(jī)構(gòu)膨脹。這方面我們的工時(shí)日志做了有一定成效的探索。
二、企業(yè)盡量扁平化
一個(gè)沒有管理職能的組織，比如網(wǎng)絡(luò)虛擬學(xué)術(shù)組織，興趣小組之類，不存在帕金森定律闡釋的可怕頑癥。一個(gè)扁平化少層級(jí)的組織，管理變得簡(jiǎn)單，也可以抑制帕金森定律的出現(xiàn)。當(dāng)人員都組織在業(yè)務(wù)上的時(shí)候，同一層級(jí)的比較很容易發(fā)現(xiàn)低效率的閑人。
三、建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制
組織內(nèi)部要建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)或儲(chǔ)備制度。對(duì)于每一級(jí)的管理者進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)于一定級(jí)別的管理者，在其工作績(jī)效考核中要有下屬員工的培養(yǎng)指標(biāo)。管理者必須要有向組織輸送管理人才的指標(biāo)，要有發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的任務(wù)。這樣，則可以防止管理者只任用能力比自己低的人。參見《“人越多效率越低”的彼得原理怎么破——領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)》
四、企業(yè)運(yùn)營(yíng)的透明化
建立透明化的招聘機(jī)制，不能夠讓被招聘員工的直接上級(jí)來全權(quán)招聘。透明化意味著普通員工知情，高級(jí)別的管理者決斷，這樣就避免了用人者出于私人目的而任用能力低下的員工。
丕丕基觀點(diǎn)：不養(yǎng)閑人，表面是領(lǐng)導(dǎo)問題，里子還是制度問題。
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