第一篇 緒論 第一章 管理學(xué)概論 組織及其特征： 組織是由人組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性機(jī)構(gòu)的實(shí)體。組織具有三個(gè)特征：組織是兩個(gè)以上人員的集合體，需要以人為 主體來(lái)開(kāi)展工作、達(dá)成目標(biāo)；每個(gè)組織都由一個(gè)明確的目的，通常以一個(gè)目標(biāo)或一組目標(biāo)來(lái)表達(dá)并反映組織所希望達(dá)到的 狀態(tài)；具有系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，借以規(guī)范和限制成員的行為，組織的機(jī)構(gòu)可以是彈性的、開(kāi)放的，也可以是剛性的、嚴(yán)密的， 但不管何種類型都具有精細(xì)的特征以便明確組織成員間的工作關(guān)系。 組織依據(jù)其最終目標(biāo)可以劃分為非營(yíng)利組織和營(yíng)利組織兩大類。由于不同類型組織的最終目的不同，所以盡管管理的基本 原理和一般方法具有一定普遍性，但在管理活動(dòng)中關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)就各不一樣。管理者在實(shí)踐工作中要視不同類型組織選擇 適宜的管理方式和技術(shù)，有針對(duì)性地予以區(qū)別對(duì)待。 管理的內(nèi)涵： 管理的概念是管理學(xué)中最基本的范疇和起始概念。由于管理的廣泛性和復(fù)雜性以及研究的重點(diǎn)不同，至今仍未形成統(tǒng)一概 念。泰勒：管理就是“確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并注意讓他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干” 。西蒙： “管理就是決策”卡 斯特： “管理就是計(jì)劃、組織、控制等活動(dòng)的過(guò)程” 。以上定義從不同側(cè)面、不同角度揭示了管理的含義。 管理是一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過(guò)程，以便能夠有效率和有效果地同他人一起或通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。管理是一個(gè)協(xié)同工 作的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的只能活動(dòng)；管理是與他人一起或通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這 就區(qū)分了管理崗位和非管理崗位；效率和效果是管理活動(dòng)追求的兩大目標(biāo)。其中效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多 的產(chǎn)出；效果是指所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。效率是關(guān)于做事的方式，效果涉及如何達(dá)到組織的目標(biāo)， 兩者相輔相成，共同構(gòu)成管理活動(dòng)追求的目標(biāo)。 管理的性質(zhì) 管理在性質(zhì)上具有二重性，從管理活動(dòng)的最基本意義和現(xiàn)代管理的客觀要求可分析如下： （1）管理的自然屬性和社會(huì)屬性。管理是人類社會(huì)實(shí)踐的產(chǎn)物，具有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；管理 又處于一定的生產(chǎn)關(guān)系和社會(huì)背景當(dāng)中，同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。這兩方面的屬性是管理的二重性，集 中體現(xiàn)管理本質(zhì)。 （2）現(xiàn)代管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。早期的管理活動(dòng)完全依靠管理者長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)，多表現(xiàn)為一種藝術(shù)?，F(xiàn)代管理探索 遵循管理活動(dòng)的客觀規(guī)律并根據(jù)管理實(shí)踐靈活運(yùn)用一般原理和基本方法，并不斷創(chuàng)新，因而現(xiàn)代管理既是一門(mén)科學(xué)，也是 一種藝術(shù)。 管理的一般特征 管理是一種非常復(fù)雜的社會(huì)活動(dòng)，內(nèi)容豐富，形式多樣，在不同的情境下有不同的具體特點(diǎn)，但作為人類的一項(xiàng)基本實(shí)踐， 它有著自身的一般特征。 （1）最基本的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)有效的社會(huì)協(xié)作。人類社會(huì)的一切生產(chǎn)實(shí)踐都是以協(xié)作形式出現(xiàn)，由于工作任務(wù)復(fù)雜化程度的 日益提高，人與人之間復(fù)雜動(dòng)態(tài)的協(xié)作關(guān)系已經(jīng)成為一種常態(tài)。管理就是運(yùn)用科學(xué)的程序和方法，通過(guò)最佳的工作組合和 最優(yōu)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)組織協(xié)作的最大效用。 （2）最基本的形式是組織。在管理活動(dòng)中，組織既是管理的主體，又是管理的客體。 （3）最主要的內(nèi)容是處理人際關(guān)系。管理系統(tǒng)包括人與物的關(guān)系和人與人的關(guān)系。人際關(guān)系是管理系統(tǒng)兩大基本關(guān)系的 主要方面，對(duì)組織的成敗起著決定性的作用。人際關(guān)系的有效管理，可幫助協(xié)調(diào)人與物的關(guān)系，并在組織內(nèi)形成有機(jī)合作 的整體力量，大幅增強(qiáng)管理系統(tǒng)的功效。 （4）主要?jiǎng)恿κ亲兏锱c創(chuàng)新。管理實(shí)踐中不斷涌現(xiàn)的新問(wèn)題、新情況推動(dòng)著管理技術(shù)和手段不斷革新，從而使管理思想 和理論不斷豐富和完善；理論上的重大突破同時(shí)又反過(guò)來(lái)指導(dǎo)管理實(shí)踐，促使組織的管理成效出現(xiàn)質(zhì)的飛躍，由此循環(huán)往 復(fù)，相互促進(jìn)。 管理的職能 管理的職能即管理的職責(zé)和功能。對(duì)管理職能的準(zhǔn)確界定有極端重要性，它是達(dá)成管理目標(biāo)的前提條件。 組織中各級(jí)管理者都要承擔(dān)的基本職能有四類，分別是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 （1）計(jì)劃。確定組織的目標(biāo)，制定總體戰(zhàn)略，將計(jì)劃逐層展開(kāi)，制定戰(zhàn)略實(shí)施和資源分配的方案。
（2）組織。明確組織當(dāng)前的工作任務(wù)并對(duì)任務(wù)進(jìn)行分類與整合，通過(guò)設(shè)置一系列的機(jī)構(gòu)和職位來(lái)承擔(dān)這些工作任務(wù)。通 過(guò)明確組織的指揮鏈并進(jìn)行相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限劃分，構(gòu)建起完整的組織管理體系。 （3）領(lǐng)導(dǎo)。充分利用各種方法和手段對(duì)下屬進(jìn)行有效的激勵(lì)，并為下屬提供必要的指導(dǎo)和支持，以集中精力、實(shí)現(xiàn)組織 預(yù)定目標(biāo)的過(guò)程。 （4）控制。遵照一定的科學(xué)程序，對(duì)組織內(nèi)部各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況與實(shí)際效果進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，并在出現(xiàn)偏差時(shí)及時(shí)糾 正的過(guò)程。它貫穿管理過(guò)程始終，是組織獲得成功的重要手段和必要保障。 現(xiàn)實(shí)中并不存在界限分明、簡(jiǎn)單純粹的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的起點(diǎn)與終點(diǎn)。管理者在進(jìn)行管理時(shí)始終處于一種過(guò)程當(dāng) 中，以連續(xù)的方式從事著計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)。 管理者 概念：管理者相對(duì)非管理人員而言，他們是組織中做決策、分配資源、指導(dǎo)別人的行為、監(jiān)督別人的活動(dòng)并對(duì)達(dá)到目標(biāo)負(fù) 有責(zé)任的人。 基層管理者：組織中最低層的管理者，直接與從事產(chǎn)品生產(chǎn)或提供服務(wù)的非管理人員打交道。 中層管理者：介于基層與高層管理者之間。 高層管理者：處于或接近于組織頂層，承擔(dān)著廣泛的組織決策、制定戰(zhàn)略和目標(biāo)等責(zé)任。 盧桑斯研究指出，處于不同組織層級(jí)的管理者在各項(xiàng)管理職能上花費(fèi)的時(shí)間有差異，組織職能所占時(shí)間的比例由基層到高 層呈現(xiàn)遞減規(guī)律，計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能則恰好相反。 管理者的角色 角色是指人們對(duì)于在某一社會(huì)單元中占據(jù)特定位置的個(gè)體所期望的一套行為模式。所謂管理角色，實(shí)際上就是指特定的管 理行為類型。 （1）人際關(guān)系。管理者在這方面有三種角色：掛名首腦，領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦承擔(dān)禮儀性和象征性的職責(zé)；領(lǐng)導(dǎo) 者對(duì)下屬進(jìn)行有效激勵(lì)和指導(dǎo)；聯(lián)絡(luò)者維護(hù)好外部關(guān)系獲取支持，并盡可能掌握各類信息。 （2）信息傳遞。管理者在這方面有三種角色：信息監(jiān)聽(tīng)者，傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽(tīng)者竭力獲取內(nèi)外部各種信息；傳播者 利用各種方式傳播信息；發(fā)言人以各種方式向組織外部發(fā)布組織信息。 （3）決策制定。管理者在這方面有四種角色：企業(yè)家，混亂駕馭者，資源分配者和談判者。企業(yè)家尋求機(jī)會(huì)創(chuàng)新改革， 謀求組織發(fā)展壯大；混亂駕馭者在組織面臨重大的、意外的混亂和危機(jī)時(shí)發(fā)揮作用；資源分配者合理分配組織資源，以使 人盡其才，物盡其用；談判者作為組織代表參加各種類型的談判活動(dòng)。 管理者角色并不是在所有管理人員中平均分布， 也不可能全部由某個(gè)管理者一肩承擔(dān)， 不同層級(jí)的管理者的側(cè)重點(diǎn)不一樣。 信息傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人等角色更多由組織高層人員擔(dān)當(dāng)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色在基層管理者身上表現(xiàn) 更為突出。 管理者應(yīng)具備的技能 組織的環(huán)境變幻莫測(cè)，管理者的任務(wù)和職責(zé)也處在不斷的變化之中，且日益復(fù)雜。通常管理者需要三種基本技能，即技術(shù) 技能、人際技能和概念技能。 技術(shù)技能：應(yīng)用專門(mén)知識(shí)或技能的能力，對(duì)直接處于一線的基層管理人員尤為重要。 人際技能：與他人共事、理解他人、激勵(lì)他人的能力。對(duì)所有管理者同樣重要。 概念技能：分析和診斷復(fù)雜情況的心智能力。管理者系統(tǒng)化看待組織及外部環(huán)境，對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化，對(duì)高層 管理者尤為重要。 管理環(huán)境 管理環(huán)境指能夠?qū)芾砘顒?dòng)的成效產(chǎn)生潛在影響的各種因素的綜合，可以劃分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。 1、管理的內(nèi)部環(huán)境指存在特定組織之內(nèi)，決定著管理系統(tǒng)的存在以及影響其發(fā)展的客觀因素的總和，包括人員設(shè)備等實(shí) 體性因素，規(guī)章、條例等體制性因素，人際關(guān)系、組織氛圍等無(wú)形因素。 2、管理的外部環(huán)境指存在于特定組織之外，對(duì)管理系統(tǒng)的建立、存在和發(fā)展產(chǎn)生影響的客觀因素和條件。又可分為： （1）具體環(huán)境，包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的因素，一般有顧客、供應(yīng)商、 競(jìng)爭(zhēng)者和壓力集團(tuán)。 A 顧客：代表著不確定性，管理者必須時(shí)刻保持對(duì)組織目標(biāo)客戶的關(guān)注，識(shí)別和分析他們的需求類型及其變化，從而確保
所做的決策有理有據(jù)，有的放矢。 B 供應(yīng)商：通常為組織提供原材料、設(shè)備、資金和勞動(dòng)力。組織所需資源匱乏會(huì)束縛管理者的決策和行動(dòng)，因而需要以盡 可能低的成本來(lái)保證所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)。 C 競(jìng)爭(zhēng)者：必須時(shí)刻保持對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)的密切關(guān)注，并采取有效的途徑和有針對(duì)性的策略有效應(yīng)對(duì)。 D 壓力集團(tuán)：通常也稱作特殊利益集團(tuán)，是組織不容忽視的外部環(huán)境力量。壓力集團(tuán)往往通過(guò)游說(shuō)政府官員、利用媒體及 輿論或直接的組織抵制活動(dòng)等方式來(lái)影響組織的決策和行為，以達(dá)成維護(hù)某種特殊利益的目的。管理者必須及時(shí)了解關(guān)鍵 壓力集團(tuán)的利益訴求，保持維護(hù)彼此間良好關(guān)系；準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)有可能產(chǎn)生的負(fù)面影響，采取相應(yīng)的對(duì)策盡可能消除或弱化， 從而樹(shù)立良好的社會(huì)形象。 （2）一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)、政治與法律、社會(huì)與文化、人口與地理等領(lǐng)域的因素。這些領(lǐng)域 的變化對(duì)組織的影響相對(duì)較小，但一旦發(fā)生大環(huán)境的急劇惡化會(huì)對(duì)組織的發(fā)展產(chǎn)生不可估量的巨大影響。 環(huán)境管理 根據(jù)外部環(huán)境的特點(diǎn)和客觀形勢(shì)的變化采取相應(yīng)的技術(shù)和方法對(duì)其進(jìn)行評(píng)估與管理具有很大現(xiàn)實(shí)意義。 （1）評(píng)估環(huán)境。環(huán)境的變化及其特點(diǎn)由環(huán)境的不確定性程度造成，因而評(píng)估環(huán)境也就是評(píng)估其不確定性，分為組織環(huán)境 的變化程度和復(fù)雜程度兩個(gè)維度。 （變化程度：不可預(yù)測(cè)的變化，分為動(dòng)態(tài)和穩(wěn)態(tài)。復(fù)雜程度，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在于組織環(huán)境中 的要素?cái)?shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)） （2）利益相關(guān)者關(guān)系管理。利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中影響組織決策和行動(dòng)或受其影響的任何相關(guān)者。加強(qiáng)利益相關(guān) 者管理有助改善環(huán)境變化的可預(yù)測(cè)性，是組織變得更為柔性，從而減少環(huán)境變化的沖擊。利益相關(guān)者關(guān)系的管理方式取決 于他們對(duì)組織的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度， 并在此基礎(chǔ)上形成的二維矩陣中分為跨域管理、 利益相關(guān)者伙伴關(guān)系、 利益相關(guān)者管理、掃描和監(jiān)控環(huán)境四種具體管理方式。 管理學(xué)的性質(zhì) 管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動(dòng)基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)，是管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的科學(xué)總結(jié)和理論提升。 （1）管理學(xué)是一門(mén)綜合性的交叉學(xué)科。二重性--自然科學(xué) VS 社會(huì)科學(xué)；復(fù)雜性—綜合利用經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、倫 理學(xué)、運(yùn)籌學(xué)等。 （2）管理學(xué)是一門(mén)緊貼實(shí)踐的應(yīng)用性學(xué)科。 （3）管理學(xué)是一門(mén)具有鮮明時(shí)代特色的學(xué)科。 管理學(xué)的內(nèi)容 （1）管理原理，研究基礎(chǔ)性理論中的一般性問(wèn)題，如管理的含義、目的、特征、公平理念等。 （2）管理職能。 （3）管理技術(shù)和方法，研究管理者如何做這一問(wèn)題，如人員測(cè)評(píng)技術(shù)、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)、關(guān)鍵事件分析法。 （4）管理者，研究“什么人來(lái)做” ，如個(gè)體層面的價(jià)值觀、知識(shí)、技能；群體層面的結(jié)構(gòu)、關(guān)系等。 （5）管理環(huán)境。 （6）管理效果，主要標(biāo)志是效率和效益，它是對(duì)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的衡量。 （7）管理思想史，在考察管理實(shí)踐的發(fā)展歷程基礎(chǔ)上對(duì)管理思想的演變過(guò)程所做的理論回顧。 上述七個(gè)模塊是當(dāng)今管理學(xué)研究的主要內(nèi)容，隨著科學(xué)技術(shù)水平和人類認(rèn)識(shí)能力的不斷發(fā)展，隨著管理實(shí)踐的不斷發(fā)展， 管理學(xué)的范疇將不斷擴(kuò)大，具體內(nèi)容也會(huì)不斷更新，這也有助管理學(xué)基礎(chǔ)理論體系的繼續(xù)發(fā)展與完善。 管理學(xué)研究方法 管理學(xué)研究的目的是透過(guò)時(shí)間顯現(xiàn)的種種表象揭示管理活動(dòng)的基本規(guī)律，幫助人們認(rèn)識(shí)管理的本來(lái)面目。 1、研究過(guò)程 （1）確定研究目的，有探索性研究、描述型研究、解釋性研究三種研究類型。 （2）概念化。厘清或定義與管理研究有關(guān)的所有概念的含義。 （3）選擇研究方法。根據(jù)所要研究的問(wèn)題選擇合適的方法，如實(shí)驗(yàn)法、調(diào)查法、實(shí)地研究法、內(nèi)容分析法等等。 （4）操作化。明確用以測(cè)量變量屬性的程序。 （5）總體和抽樣。 （6）觀察，收集實(shí)證資料。
（7）處理資料。 （8）分析資料，提出管理研究結(jié)論，并根據(jù)結(jié)論驗(yàn)證當(dāng)初的研究假設(shè)。 （9）應(yīng)用。 2、研究方法 （1）實(shí)驗(yàn)法，一種探索因果關(guān)系的觀察法，適用于范圍有限，界定明確的概念和假設(shè)。Eg.霍桑實(shí)驗(yàn)。 優(yōu)點(diǎn)：使自變量獨(dú)立，進(jìn)而因果推論；相對(duì)容易復(fù)制；具有很強(qiáng)的嚴(yán)密性。 缺點(diǎn)：人為操作，實(shí)驗(yàn)中發(fā)生的事情未必會(huì)在現(xiàn)實(shí)世界中發(fā)生。 （2）調(diào)查法，從研究總體中抽選樣本，并對(duì)樣本進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，適用于大的總體進(jìn)行描述性研究或解釋性研究。Eg 民意 測(cè)驗(yàn)。 優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)性，可收集大量資料，資料的標(biāo)準(zhǔn)化程度高。 缺點(diǎn)：易受人為因素影響，不利挖掘深度信息，實(shí)施起來(lái)不夠靈活。 （3）實(shí)地研究法，在自然的管理情境下直接觀察管理活動(dòng)表象，適用于難以定量化，宜在自然情境下進(jìn)行研究的主體與 過(guò)程。Eg 角色、關(guān)系、亞文化。 優(yōu)點(diǎn)：提供深入理解、有彈性、花費(fèi)小。 缺點(diǎn)：易遭遇倫理困境，不適合他群體的統(tǒng)計(jì)描述。 （4）非介入性研究法，依賴成文文件、現(xiàn)有統(tǒng)計(jì)資料以及歷史記錄，可分為內(nèi)容分析法、既有統(tǒng)計(jì)資料分析法、歷史/比 較分析法。 優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)、安全，能夠研究較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)發(fā)生的事件。 缺點(diǎn)：局限于記錄下來(lái)的內(nèi)容，存在效度、信度問(wèn)題。 （5）評(píng)估研究法，一種應(yīng)用性研究，通常采取實(shí)驗(yàn)或準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，也可采用資料收集和分析方法，適用研究管理干預(yù)效 果。 優(yōu)點(diǎn)：有助對(duì)管理決策的正確與否進(jìn)行判斷。 缺點(diǎn)：面臨倫理困境。 學(xué)習(xí)管理學(xué)的意義 管理學(xué)是人類社會(huì)實(shí)踐發(fā)展的產(chǎn)物，在短短的一百多年里迅速興起、發(fā)展、繁榮，在于生產(chǎn)時(shí)間緊密結(jié)合的過(guò)程中顯示出 巨大的社會(huì)功能，具有廣闊的發(fā)展前景，因而學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)具有重要意義。 （1）有助把握現(xiàn)代管理規(guī)律，提高人類社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的能力； （2）有助合理組織生產(chǎn)力的要素，提高生產(chǎn)力水平，充分發(fā)揮生產(chǎn)力在人類聞名進(jìn)步中的作用； （3）有助個(gè)人更好地適應(yīng)社會(huì)，增強(qiáng)生存能力。 每一位致力學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的人，都需要從實(shí)際出發(fā)，認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理論，通過(guò)豐富多彩的管理實(shí)踐鍛煉自己， 才能在管理理論的研究過(guò)程中真正領(lǐng)略到管理學(xué)的樂(lè)趣。 第二章 管理理論的發(fā)展與演變 管理理論萌芽時(shí)期 19 世紀(jì)中葉至 19 世紀(jì)末為管理理論的萌芽時(shí)期。文藝復(fù)興時(shí)期，在新教倫理、自由倫理、和市場(chǎng)倫理三股力量的驅(qū)動(dòng) 下，歐洲各國(guó)在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面經(jīng)歷巨大變革，沖破封建主義的嚴(yán)重束縛，取得資產(chǎn)借機(jī)革命的勝利和產(chǎn) 業(yè)革命的發(fā)展。理論家和實(shí)踐者為了應(yīng)對(duì)在機(jī)器大生產(chǎn)和工廠制度普遍出現(xiàn)所帶來(lái)的諸如選擇管理者、組建高效率勞動(dòng)隊(duì) 伍等系列問(wèn)題，不斷積累和總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，形成早期的管理思想。 早期的管理思想大體有兩類，一類以提出勞動(dòng)分工的亞當(dāng)斯密為代表，偏重關(guān)于管理職能、原則等方面的理論研究， 一類以巴比奇、歐文為代表，偏重于管理技術(shù)和方法的研究。 早期的管理思想已明確體現(xiàn)和闡述管理的原則，但沒(méi)有形成完整的管理思想體系。不過(guò)，早期管理思想為其后的科學(xué) 管理運(yùn)動(dòng)打下了基礎(chǔ)：區(qū)分了管理者與投資者的職能；預(yù)見(jiàn)到管理的地位將不斷提高；促使人們認(rèn)識(shí)到管理是一門(mén)具有獨(dú) 立完整體系的科學(xué)，值得研究豐富和發(fā)展。 科學(xué)管理學(xué)派 泰勒是科學(xué)管理學(xué)派的代表人物?？茖W(xué)管理學(xué)派致力于傳播效率主義，理論的核心思想是指導(dǎo)人們用科學(xué)理性的思維進(jìn)行 管理，主張用科學(xué)的管理原理和方法提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，并要求勞資雙方實(shí)行重大的精神變革以達(dá)到共贏的目的。泰勒的主
要貢獻(xiàn)在于使管理走向科學(xué)化。他提出了謀求最高生產(chǎn)率的科學(xué)管理四項(xiàng)原則；強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理和激勵(lì)性工資的作業(yè)管理 理論；推崇計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離；認(rèn)為雇傭雙方要通過(guò)合作提高生產(chǎn)率，以實(shí)現(xiàn)雇主低成本和雇員高工資的雙重目 標(biāo)。 泰勒的科學(xué)管理因?qū)M織較高層次的研究相對(duì)較少，理論深度略顯不足。但是，以泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)派以其科學(xué)管 理原理和實(shí)用工具奠定了管理學(xué)的理論基礎(chǔ)，而且在實(shí)踐中也有力促進(jìn)了社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展。繼泰勒之后，巴思、甘特、 埃墨森等人繼承和發(fā)展了科學(xué)管理思想，而泰勒也因在科學(xué)管理領(lǐng)域的出色貢獻(xiàn)，被后人譽(yù)為“科學(xué)管理之父” 。 工業(yè)心理學(xué) 以孟斯特伯格為代表的工業(yè)心理學(xué)誕生于 20 世紀(jì)初，其目的是追求個(gè)人在工業(yè)中的最高效率和最適宜的環(huán)境條件，增加 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。孟斯特伯格首倡將心理學(xué)的研究方法應(yīng)用于工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，其研究成果被廣泛地應(yīng)用到職業(yè)選擇、勞動(dòng) 合理化、以及改進(jìn)工作方法，建立最佳工作條件等方面。孟斯特伯格的研究缺陷在于只限于個(gè)人心理，缺乏社會(huì)心理學(xué)和 人類學(xué)的觀點(diǎn)與論據(jù)的支持。但是，他所開(kāi)創(chuàng)的工業(yè)心理學(xué)對(duì)后來(lái)的人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，它為管理學(xué)提供了一個(gè) 新的發(fā)展方向，為管理思想開(kāi)辟了新思路。 管理過(guò)程學(xué)派 法約爾是管理過(guò)程學(xué)派的主要代表人物。管理過(guò)程學(xué)派又叫管理職能學(xué)派。法約爾的管理思想來(lái)自管理時(shí)間，他以大企業(yè) 的整體作為研究對(duì)象，提出了帶有普遍意義的管理原則和方法，主要包括：管理有別于經(jīng)營(yíng)，管理活動(dòng)只是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一 部分，有自身的職能體系；提出管理活動(dòng)有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五項(xiàng)職能；提出管理活動(dòng)要遵循的包括勞動(dòng)分 工、統(tǒng)一指揮等在內(nèi)的 14 條管理原則。 法約爾的理論缺陷在于偏重研究組織內(nèi)部的管理要素和過(guò)程，忽視組織發(fā)展的外部環(huán)境。然而，他提出的一般管理理論為 后來(lái)的管理過(guò)程學(xué)派奠定了理論基礎(chǔ)，還對(duì)西方管理思想的發(fā)展和實(shí)踐有著深遠(yuǎn)影響，被譽(yù)為“一般管理理論之父” 。 組織理論學(xué)派 代表人物是法約爾和韋伯。組織理論學(xué)派的研究對(duì)象是整個(gè)組織。法約爾在“一個(gè)公司如何才能組織得更好”這個(gè)問(wèn)題的 思考中形成了管理職能劃分和組織結(jié)構(gòu)體系等方面的深刻見(jiàn)解。韋伯則是在理想官僚制和權(quán)力類型劃分上極力推進(jìn)了組織 理論的發(fā)展。 韋伯官僚制的核心思想是通過(guò)職務(wù)或者職位取代個(gè)人或者世襲地位來(lái)管理。 這種理想的官僚制是以理性-法律 權(quán)力為基礎(chǔ)的行政管理體制，包含高層、中層、基層三個(gè)層次的組織架構(gòu)。韋伯理論的創(chuàng)新指出是跳出官僚制效率的爭(zhēng)論， 關(guān)注官僚制的準(zhǔn)確性、連續(xù)性、紀(jì)律性和可靠性。韋伯強(qiáng)調(diào)規(guī)則、能力、行政組織理論，為社會(huì)發(fā)展提供了一種高效率的、 合乎理性的管理體制。 管理理論發(fā)展的過(guò)渡時(shí)期 20 世紀(jì)三四十年代，為了擺脫全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)和世界大戰(zhàn)帶來(lái)的蕭條，管理者開(kāi)始意識(shí)到單純用古典管理理論和方法已不 能有效激勵(lì)和控制工人以達(dá)到提高生產(chǎn)率和增長(zhǎng)利潤(rùn)的目的，開(kāi)始從生理學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等學(xué)科出發(fā)系統(tǒng)思考企業(yè)中 有關(guān)人的問(wèn)題。 人際關(guān)系學(xué)派 理論源于梅奧等人的“霍桑實(shí)驗(yàn)” ，得出人作為“社會(huì)人” ，絕不僅僅追求金錢(qián)等物質(zhì)享受，同時(shí)還希望滿足友情、歸宿、 受人尊重等社會(huì)性需求?，F(xiàn)代社會(huì)管理應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、心理等多方面去實(shí)施，以達(dá)到提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。人 際關(guān)系理論的核心思想：工人是“社會(huì)人” ，而不是“經(jīng)紀(jì)人” ；企業(yè)中存在非正式組織；新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿 意度。 人際關(guān)系理論對(duì)古典理論做了修正和補(bǔ)充，開(kāi)辟了廣泛結(jié)合社會(huì)學(xué)、心理學(xué)的新的管理理論和方法，促進(jìn)行為科學(xué)的誕生 和發(fā)展。在實(shí)踐管理中發(fā)展出的人本管理、參與管理、自我管理等對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。但是，梅奧 等人過(guò)于注重非正式組織而忽略了正是組織，過(guò)于偏重與人的感情和社會(huì)的因素而忽略了理性和經(jīng)濟(jì)因素對(duì)人的激勵(lì)作 用，具有一定的歷史局限性。 社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派 社會(huì)環(huán)境的變遷和時(shí)代的進(jìn)步顯現(xiàn)出人對(duì)組織成功的重要性，組織是一個(gè)集人、財(cái)、物等諸多因素于一體的綜合性系統(tǒng)。 社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派從社會(huì)學(xué)和整體論的觀點(diǎn)來(lái)研究管理，認(rèn)為社會(huì)的各級(jí)組織都是一個(gè)由相互聯(lián)系的各個(gè)部分構(gòu)成的整體，并
把組織置于更大社會(huì)系統(tǒng)中加以考察。該學(xué)派代表人物是巴納德。 社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派既吸收了古典組織理論的合理成分， 又融合了人際關(guān)系理論關(guān)于非正式組織的觀點(diǎn)， 圍繞 “協(xié)作系統(tǒng)” 和 “決 策”等新概念簡(jiǎn)歷了領(lǐng)導(dǎo)和決策研究的基本框架，成為領(lǐng)導(dǎo)理論學(xué)派、決策理論學(xué)派及系統(tǒng)管理學(xué)派的理論源頭。 現(xiàn)代管理理論的形成時(shí)期 20 世紀(jì) 50 年代，是現(xiàn)代管理理論的形成時(shí)期。世界特別是西方國(guó)家進(jìn)入了政治調(diào)整和經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期。人們?cè)谖镔|(zhì)需求有 基本保障基礎(chǔ)上提高了對(duì)生理和心理等多方面的需求，導(dǎo)致勞資矛盾不斷尖銳。管理研究開(kāi)始圍繞“如何激勵(lì)員工，提升 工作效率”這一主題。 經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派 又稱經(jīng)理主義學(xué)派， 基本管理思想有： 有關(guān)企業(yè)管理的理論應(yīng)該從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)， 特別是以大企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)為研究對(duì)象， 抽象概括后傳授給管理人員，向經(jīng)理提出實(shí)際的建議。 “歸根到底，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗(yàn)證 不在于邏輯而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就” 。 德魯克是其代表人物之一，被譽(yù)為世界管理學(xué)界的“大師中的大師” 。德魯克的管理思想主要體現(xiàn)在以人為本的管理體系， 以成就與道德為中心的管理價(jià)值觀，以自我控制為主的管理目標(biāo)論，以實(shí)踐為核心的管理本質(zhì)論和以高層戰(zhàn)略管理為中心 的管理戰(zhàn)略觀等。德魯克最主要的觀點(diǎn)是“人是企業(yè)最重要的資源” 。此外，他強(qiáng)調(diào)成就，包括企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成就和員工的 個(gè)人成就。德魯克從一個(gè)寬廣的外部視角來(lái)考察管理，研究管理人物的范圍及其各方面的必要條件，然后才轉(zhuǎn)而討論組織 的工作和管理的技巧，討論高層管理以及它的人物、結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略。德魯克打理推動(dòng)了現(xiàn)代管理學(xué)的發(fā)展。 行為科學(xué)學(xué)派 行為科學(xué)是一門(mén)研究人類行為規(guī)律的科學(xué)，和人際關(guān)系學(xué)派一脈相承，尤以專注與個(gè)體行為研究的激勵(lì)理論學(xué)派見(jiàn)長(zhǎng)。激 勵(lì)理論的代表人物有馬斯洛、麥克利蘭、赫茨伯格、斯金納、麥格雷戈等人。 馬斯洛、麥克利蘭、赫茨伯格專注于內(nèi)容型激勵(lì)理論。馬斯洛認(rèn)為人的需要可按重要性和層次性氛圍生理、安全、感情和 歸屬、地位和受人尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)等級(jí)。當(dāng)某一低級(jí)的需要得到最低限度的滿足后，人才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此 逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。麥克利蘭的成就激勵(lì)理論主張人的社會(huì)性需求包括權(quán)力、社交、成就需求，這 些需求來(lái)自后天，來(lái)自于環(huán)境、經(jīng)歷和培養(yǎng)教育。企業(yè)可以通過(guò)培訓(xùn)發(fā)展提高員工的成就動(dòng)機(jī)，進(jìn)而提高工作業(yè)績(jī)。赫茨 伯格提出雙因素理論，認(rèn)為保健因素和激勵(lì)因素涵蓋不同內(nèi)容，在滿足人的需求方面扮演了不同的角色。 斯金納在強(qiáng)化型激勵(lì)理論上見(jiàn)長(zhǎng)。他在操作性條件反射理論的基礎(chǔ)上，提出管理者可以運(yùn)用正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化的辦法來(lái)影響 員工行為的后果，從而修正行為。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰 那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。該理論在組織行為校正上有立竿見(jiàn)影效果，在實(shí)踐中廣為采用。 麥格雷戈從人性假設(shè)的角度出發(fā)研究激勵(lì)和管理問(wèn)題。 他以人性假設(shè)為依據(jù)， 提出了 X 理論和 Y 理論。 X 理論是傳統(tǒng)的 “胡 蘿卜加大棒政策” ，Y 理論遵循人希望且需要工作的基本理念。麥格雷戈認(rèn)為應(yīng)當(dāng)摒棄 X 理論，提倡 Y 理論：在管理上給 員工更多的支持和幫助；結(jié)合工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，讓員工承擔(dān)更多挑戰(zhàn)性工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，給予員工更多的自主 權(quán)，讓員工參與管理、分享權(quán)力。 激勵(lì)理論學(xué)派從分析人性假設(shè)和人的需求入手，深入探討個(gè)體行為背后的心理動(dòng)機(jī)，試圖尋找出如何激勵(lì)人的積極性的基 本原理和一般方法，為實(shí)踐中的管理決策提供了有用的理論指導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)理論學(xué)派 領(lǐng)導(dǎo)理論學(xué)派源于社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派，通過(guò)對(duì)成功領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)和行為風(fēng)格的分析，通過(guò)解釋影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的權(quán)變因素 建構(gòu)起普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)模式，為管理實(shí)踐中的決策者提供實(shí)用指南。 決策理論學(xué)派 起源于社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派，以社會(huì)系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，借鑒行為科學(xué)、系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)技術(shù)和統(tǒng)籌學(xué)的方法發(fā)展了 巴納德的決策理論，提出了諸如決策前提、組織影響力、決策的程序化和非程序化等一系列與決策相關(guān)的概念，確立了獨(dú) 立的理論結(jié)構(gòu)，為管理和組織理論的深入研究奠定了基礎(chǔ)。西蒙和馬奇是其代表人物，他們認(rèn)為管理就是決策，決策貫穿 于管理的全過(guò)程，主張以有限理性的人代替絕對(duì)理性的人，用“滿意原則”代替“最優(yōu)原則” 。認(rèn)為可以通過(guò)決策最優(yōu)的 管理方法，使組織結(jié)構(gòu)與目標(biāo)相符，以提高結(jié)果的有效性，從而達(dá)到提高效率的目的。
現(xiàn)代管理理論的發(fā)展時(shí)期 20 世紀(jì) 60 年代是資本主義經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的黃金時(shí)期。也是一個(gè)承上啟下的重要時(shí)期。一方面，資本主義經(jīng)濟(jì)獲得空前發(fā) 展，社會(huì)秩序穩(wěn)定、政治環(huán)境寬松，企業(yè)為未來(lái)有良好預(yù)期，愿意通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行來(lái)達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略思想由此興 起。另一方面，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的繁榮景象中也隱藏危機(jī)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，賣(mài)方市場(chǎng)的絕對(duì)地位開(kāi)始動(dòng)搖，促使企業(yè)更 加關(guān)注顧客需求和組織績(jī)效，營(yíng)銷(xiāo)學(xué)派得以出現(xiàn)。 戰(zhàn)略管理學(xué)派 60 年代， 西方管理學(xué)界認(rèn)為未來(lái)可以計(jì)劃。 該學(xué)派的核心思想是根據(jù)組織的特點(diǎn)和組織內(nèi)外部環(huán)境的變化， 從長(zhǎng)遠(yuǎn)、 全面、 發(fā)展的眼光來(lái)看待管理。通過(guò)清晰描述組織發(fā)展的未來(lái)藍(lán)圖和競(jìng)爭(zhēng)路徑來(lái)指導(dǎo)組織的經(jīng)營(yíng)決策和運(yùn)作；通過(guò)使戰(zhàn)略成為管 理者整合內(nèi)部資源、利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)、規(guī)避外部風(fēng)險(xiǎn)、謀求組織壯大和長(zhǎng)壽的利器。安索夫和錢(qián)德勒是其代表人物。 戰(zhàn)略管理學(xué)派將時(shí)斷時(shí)續(xù)的變革、動(dòng)蕩和不確定性等革命性觀念轉(zhuǎn)化成能夠幫助組織成功繁榮的工具，是管理者的眼光擴(kuò) 展到組織的全局利益和未來(lái)發(fā)展。它也在歷史上第一次為管理時(shí)間提出了適用的語(yǔ)言和程序，使得現(xiàn)代組織能夠明確地界 定經(jīng)營(yíng)管理中的深層次問(wèn)題，定義組織的未來(lái)前景及發(fā)展路線。 營(yíng)銷(xiāo)管理學(xué)派 60 年代興起的營(yíng)銷(xiāo)管理學(xué)派促使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念從“生產(chǎn)導(dǎo)向”向“市場(chǎng)導(dǎo)向”變革。該學(xué)派的核心思想是企業(yè)要明確社 會(huì)對(duì)組織所提供的服務(wù)或產(chǎn)品的需求，企業(yè)優(yōu)先考慮的中心問(wèn)題應(yīng)是滿足顧客而不是簡(jiǎn)單地生產(chǎn)商品，主導(dǎo)公司的應(yīng)是營(yíng) 銷(xiāo)而不是產(chǎn)品。列維特和科特勒是其代表人物。 組織績(jī)效理論學(xué)派 該學(xué)派是應(yīng)依照企業(yè)組織戰(zhàn)略方向建立評(píng)價(jià)體系的需要而興起。西肖爾是其代表人物。他認(rèn)為組織的目標(biāo)多種多樣并相互 矛盾，各目標(biāo)重要性不同，組織不可能同時(shí)使所有目標(biāo)值都達(dá)到最大，因此必須權(quán)衡眾多目標(biāo)的價(jià)值。他認(rèn)為需要一種模 式來(lái)對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況做出全面的評(píng)價(jià)，由此建立衡量組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)績(jī)的金字塔型的指標(biāo)層次系統(tǒng)，提出評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的三類 系統(tǒng)模式。盡管組織績(jī)效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略導(dǎo)向和環(huán)境導(dǎo)向的興起，使得西肖爾的指標(biāo)層次體系略顯不足，但是他提出對(duì)組織效能 進(jìn)行組合評(píng)價(jià)的層次系統(tǒng)，以及評(píng)價(jià)過(guò)程中要有行為學(xué)指標(biāo)等思想，為管理和評(píng)價(jià)組織績(jī)效有很大啟發(fā)意義。 現(xiàn)代管理理論的繼續(xù)發(fā)展時(shí)期 70 年代，西方國(guó)家爆發(fā)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，進(jìn)入滯脹時(shí)期。隨著資本和生產(chǎn)更加集中，企業(yè)的規(guī)模日夜擴(kuò)大，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也愈加 復(fù)雜。企業(yè)需要從全局利益出發(fā)，處理好組織內(nèi)部各個(gè)單位或部門(mén)之間的相互關(guān)系，保證組織整體的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。另一方面， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍擴(kuò)大， 多元化與國(guó)際化程度不斷提高， 各國(guó)政府的干預(yù)和工會(huì)的力量等外部環(huán)境增強(qiáng)對(duì)企業(yè)活動(dòng)的影響， 企業(yè)需要建立起與外部環(huán)境的可靠聯(lián)系，以順利適應(yīng)外部環(huán)境的劇烈變化。 權(quán)變管理理論學(xué)派 起源于美國(guó)經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派，認(rèn)為在組織管理中，要根據(jù)組織所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化而隨機(jī)應(yīng)變，沒(méi)有一成 不變、普遍使用的管理理論和方法。代表人物有勞倫斯、盧桑斯、伍德沃德等。 該理論較好地綜合了各種管理學(xué)派理論的學(xué)術(shù)成果，倡導(dǎo)的權(quán)宜應(yīng)變思想適應(yīng)了社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科教、政治等復(fù)雜多變的外 部環(huán)境對(duì)組織管理的要求，對(duì)管理實(shí)踐具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。但是，該學(xué)派過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理的具體情境即特殊性，否認(rèn)管理 的普遍性、規(guī)律性和共性，使之在管理實(shí)踐中也暴露出弱點(diǎn)。 系統(tǒng)管理理論學(xué)派 該學(xué)派起源于社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派，認(rèn)為組織是一個(gè)由互相聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并翻過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的社會(huì) 技術(shù)系統(tǒng)，包含目標(biāo)和價(jià)值、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會(huì)心理、管理五個(gè)分系統(tǒng)。主張要以整個(gè)組織系統(tǒng)為研究管理的出發(fā)點(diǎn)，研 究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。系統(tǒng)管理學(xué)派突破了以往管理研究?jī)H局限于組織的某個(gè)局部或環(huán)節(jié)的缺陷，但理論本 身成熟度不夠和在實(shí)踐中顯得過(guò)于抽象和復(fù)雜，難以成為有效的行動(dòng)指南。 管理科學(xué)學(xué)派 與泰勒的科學(xué)管理理論屬同一思想體系，研究范圍遠(yuǎn)超泰勒時(shí)代的操作方法和作業(yè)研究，研究的問(wèn)題也更為廣泛和復(fù)雜。 管理科學(xué)學(xué)派的主導(dǎo)思想適宜運(yùn)籌學(xué)為理論基礎(chǔ)，使用先進(jìn)的數(shù)理方法及管理手段，是生產(chǎn)力得到最為合理的組織，以獲
得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。管理科學(xué)學(xué)派較少關(guān)注人的行為因素，忽視定性分析，試圖運(yùn)用定量的方法把復(fù)雜環(huán)境下的各種復(fù)雜 因素簡(jiǎn)單化，在現(xiàn)實(shí)中的應(yīng)用有限。伯法等人是其代表人物。 管理理論的新發(fā)展和多元化時(shí)期 80 年代，世界政治經(jīng)濟(jì)處于深刻的變革過(guò)程中，管理思想也隨之產(chǎn)生重大調(diào)整，主要體現(xiàn)為從過(guò)程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變， 從產(chǎn)品的市場(chǎng)管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變，從行為管理想文化管理轉(zhuǎn)變，管理理論和學(xué)派出現(xiàn)多元化趨勢(shì)。 日本企業(yè)管理研究 80 年代，美國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，日本經(jīng)濟(jì)卻保持強(qiáng)勁的發(fā)展石頭，涌現(xiàn)很多優(yōu)秀企業(yè)，吸引眾多學(xué)者關(guān)注和研究。帕斯 卡爾和奧奇是其中的代表人物。 帕斯卡爾提出 7S 結(jié)構(gòu)理論，他將日本企業(yè)的成功原因歸結(jié)為該國(guó)管理者重視軟性 4S（技能、人員、共享價(jià)值觀和作風(fēng)） ， 而西方企業(yè)只重視硬性的 3S（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制） 。他還提出合適、分裂、競(jìng)爭(zhēng)和超越這四個(gè)因素能夠保持企業(yè)長(zhǎng)盛不衰。 奧齊發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率一般高于美國(guó)企業(yè)，其關(guān)鍵因素在于終身雇傭制、緩慢的評(píng)價(jià)和升級(jí)、非專業(yè)化的經(jīng)歷 道路等。他還歸納出 Z 形組織的特點(diǎn)，描述了美國(guó)企業(yè)建設(shè) Z 形組織的實(shí)施步驟。 品質(zhì)管理研究 戴明和朱蘭是代表人物 戴明學(xué)說(shuō)的核心在于全面質(zhì)量管理的重要性，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理與改善并不是個(gè)別部門(mén)的事，而是需要最高管理層的推 動(dòng)才能奏效。他還提出了 14 條質(zhì)量管理要點(diǎn)，PDCA 循環(huán)等，給美國(guó)企業(yè)帶來(lái)了尊重人性的管理革命和體制創(chuàng)新，為美 國(guó)日后的技術(shù)突破、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和新經(jīng)濟(jì)崛起奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 朱蘭倡導(dǎo)的質(zhì)量管理理念和方法始終影響著世界質(zhì)量管理的發(fā)展。他最早提出質(zhì)量成本和質(zhì)量環(huán)，最早把帕累托原理引入 管理領(lǐng)域，提出質(zhì)量管理中的 80/20 原則。他提出的質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)被尊稱為“朱蘭三部曲” 。 未來(lái)學(xué)派 托夫勒將人類文明劃分為農(nóng)業(yè)階段、工業(yè)階段和超工業(yè)階段。他指出在第三階段中，客戶化生產(chǎn)將取代大規(guī)模生產(chǎn)，消費(fèi) 者和生產(chǎn)者的界限將模糊不清，公司的結(jié)構(gòu)、目標(biāo)和責(zé)任將發(fā)生根本變化，這些被后來(lái)的實(shí)踐證明。 奈斯預(yù)言未來(lái)將實(shí)現(xiàn)十大改組，其中一些改組已被實(shí)踐證明。他正確預(yù)測(cè)全球化時(shí)代到來(lái)，認(rèn)為世界經(jīng)濟(jì)越強(qiáng)大，對(duì)其中 最小的游戲者越有利。此外，他還提出網(wǎng)絡(luò)化等眾多預(yù)測(cè)。 跨國(guó)企業(yè)研究 全球化趨勢(shì)促使。鄧寧提出的國(guó)際生產(chǎn)折中論。 跨文化研究論 80 年代，跨國(guó)企業(yè)在管理不同民族文化背景的員工時(shí)遇到了挑戰(zhàn)，跨文化研究順勢(shì)產(chǎn)生。 當(dāng)代管理理論的繁榮時(shí)期 90 年代以后，人類社會(huì)邁進(jìn)以信息經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、客戶經(jīng)濟(jì)為特色的時(shí)代，管理實(shí)踐也豐富多彩，管理學(xué)界呈現(xiàn)形態(tài)知 識(shí)化、組織虛擬化、結(jié)構(gòu)扁平化、手段和設(shè)施網(wǎng)絡(luò)化、文化全球化等顯著特點(diǎn)。管理理論出現(xiàn)百花齊放百家爭(zhēng)鳴的繁榮景 象。 創(chuàng)新理論研究 羅杰斯以滿足消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的需求為立足點(diǎn)，提出了企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，她認(rèn)為企業(yè)不僅要引入新產(chǎn)品，還必須富有想 象力的改進(jìn)已有產(chǎn)品以滿足消費(fèi)者需求?？死锼固厣瓘男袠I(yè)歷史角度，從企業(yè)外部產(chǎn)業(yè)和技術(shù)發(fā)展的角度分析了漸進(jìn)性創(chuàng) 新導(dǎo)致行業(yè)中已定型企業(yè)失敗的過(guò)程，提出應(yīng)對(duì)突破性技術(shù)變革風(fēng)暴的五項(xiàng)原則。 知識(shí)管理理論研究 野中郁次郎提出的知識(shí)創(chuàng)新的螺旋觀點(diǎn)、傘形管理理念和 BA 理論，準(zhǔn)確解釋了知識(shí)生產(chǎn)的終點(diǎn)和起點(diǎn)，辨識(shí)了知識(shí)生產(chǎn) 模式的常規(guī)類別。布羅金指出智力資本是使公司得以運(yùn)行的所有無(wú)形資產(chǎn)的總稱。達(dá)文波特和普魯薩克將管理知識(shí)、運(yùn)營(yíng)
知識(shí)的概念引入到工商管理中。 流程再造學(xué)派 流程再造理論涵蓋了 90 年代流行的眾多管理思想，包括全面質(zhì)量管理、JIT 生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、建立在時(shí)間基礎(chǔ)上的競(jìng) 爭(zhēng)和精益生產(chǎn)等概念。其創(chuàng)始人哈默和錢(qián)皮強(qiáng)調(diào)組織必須明確自己的關(guān)鍵生產(chǎn)過(guò)程，并盡量使之簡(jiǎn)捷有效。 盡管流程再造思想在實(shí)踐中遭遇很多失敗，但是它鼓勵(lì)管理人員重新思考如何最佳地組織企業(yè)運(yùn)營(yíng)，以及它提倡企業(yè)應(yīng)按 照流程而非職能進(jìn)行組織的理念，具有重大的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。 管理理論主要流派 在不同的時(shí)代背景和社會(huì)條件下，發(fā)展中的管理實(shí)踐總會(huì)面臨新的管理困境，需要新的理論提供解決思路和技術(shù)指導(dǎo)，因 而理論研究總是處于一個(gè)應(yīng)管理實(shí)踐而變遷的動(dòng)態(tài)過(guò)程中。 科學(xué)管理學(xué)派 科學(xué)管理理論在人類管理史上有里程碑式的意義。它主要致力于效率主義的傳播，極大推動(dòng)了人類社會(huì)的進(jìn)步。主要代表 人物有泰勒和吉爾布雷思夫婦。 泰勒的主要觀點(diǎn)： （1） 提高生產(chǎn)率和科學(xué)管理原則.泰勒提出科學(xué)管理的四項(xiàng)原則，根本目的是運(yùn)用科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法謀求最高 效率。 （四項(xiàng)原則：對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法；科學(xué)挑選培訓(xùn)工人；與工人們衷心合作；管理當(dāng)局與工人在工 作和職責(zé)上對(duì)等劃分） （2） （3） 作業(yè)管理。作業(yè)管理包括標(biāo)準(zhǔn)化管理和計(jì)件工資制。標(biāo)準(zhǔn)化管理通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)定額和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)條件實(shí)現(xiàn)。計(jì)件工 資制則是按照工人是否完成其定額而采取不同的工資率。 職能化管理和例外原則。職能化管理包括設(shè)置計(jì)劃層和實(shí)行職能工長(zhǎng)制兩個(gè)部分。例外原則則是企業(yè)的高級(jí)管理 人員把一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員處理，自己只保留例外事項(xiàng)，即重要事項(xiàng)的決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)。經(jīng)理人員 必須集中精力“考慮重大決策問(wèn)題并研究在他手下的重要人員的性格及合適性等問(wèn)題” 。 （4） 精神革命。泰勒認(rèn)為科學(xué)管理是一場(chǎng)重要的精神革命，每個(gè)人都要對(duì)工作、對(duì)同時(shí)建立其責(zé)任觀念；每個(gè)人都要 有很強(qiáng)的敬業(yè)心和事業(yè)心。只有勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了，雇主和工人才都能受惠。 泰勒的理論突破了管理研究的經(jīng)驗(yàn)主義，使人們認(rèn)識(shí)到管理上引進(jìn)科學(xué)研究方法的重要性和必要性，開(kāi)辟了管理學(xué)的新 紀(jì)元。他的思想對(duì)于組織的構(gòu)建和制度規(guī)范的設(shè)定都具有重大的意義。同時(shí)，泰勒強(qiáng)調(diào)的精神革命、變關(guān)注分配為關(guān)注生 產(chǎn)、強(qiáng)化共同利益的思想在調(diào)整勞資關(guān)系、營(yíng)造和諧生產(chǎn)氣氛方面具有重大作用。 然而，泰勒的科學(xué)管理起始于工廠現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)試驗(yàn)，存在過(guò)于重視技術(shù)，強(qiáng)調(diào)個(gè)別作業(yè)效率、對(duì)人的看法偏頗、忽視人的動(dòng) 機(jī)的多面性和企業(yè)的整體功能等局限。 吉爾布雷思夫婦 （1） （2） 動(dòng)作研究和動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則。這是他們做出最大貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。動(dòng)作研究致力于消除不必要的、無(wú)效的動(dòng)作，找出一 種最好的操作方法。這組操作方法也是一種最經(jīng)濟(jì)的動(dòng)作，可以提高功效，也就是所謂的“動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則” 。 疲勞研究。即研究出一種工作和休息的合理搭配方法，以及恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境布置，使得工人的疲勞減少而產(chǎn)量增加。 一種是基礎(chǔ)的常識(shí)性的方法，如縮短工作時(shí)間，使休息時(shí)間更有效，改進(jìn)福利設(shè)施等。一種是科學(xué)實(shí)驗(yàn)方法。先 通過(guò)動(dòng)作研究找出最佳的操作方法使之標(biāo)準(zhǔn)化，以消除一切不必要?jiǎng)幼鳒p輕操作者的疲勞程度。然后進(jìn)行時(shí)間測(cè) 定，借以找出一種最佳的工作與休息的時(shí)間組合。 （3） 他們還從制度化管理，工作、工人和環(huán)境之間的關(guān)系以及重視企業(yè)中人的因素等方面闡述他們的思想，以幫助企 業(yè)改進(jìn)工人的能力、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 雖然吉爾布雷思被人們稱為動(dòng)作研究之父，但他與夫人的研究領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了動(dòng)作研究的范圍。他們致力于改善人及其環(huán) 境，把新的管理科學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，使之更容易被人們所接受并取得成功。人們可以根據(jù)他的工作成果制定出更好的動(dòng) 作模式，提高生產(chǎn)率，并以此建立健全激勵(lì)報(bào)酬制度。這些思想對(duì)后來(lái)的行為科學(xué)的發(fā)展有一定的影響。 行為科學(xué)學(xué)派 行為科學(xué)學(xué)派從人的角度出發(fā)來(lái)看待管理問(wèn)題，開(kāi)辟了管理研究的新領(lǐng)域?？蓜澐譃閮纱髸r(shí)期，前期是 20 世紀(jì)二三十年 代以梅奧為代表的人際關(guān)系學(xué)派，后期是 50 年代后的激勵(lì)理論學(xué)派。
霍桑實(shí)驗(yàn) 霍桑實(shí)驗(yàn)是指從 1924 年 11 月至 1932 年 5 月在美國(guó)西屋電器公司的霍桑工廠進(jìn)行的一系列實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)對(duì)人際關(guān)系學(xué) 活和行為科學(xué)的創(chuàng)立有很大作用。 （1） 照明飾演和電話繼電器裝配實(shí)驗(yàn)。這一階段主要是照明實(shí)驗(yàn)以及針對(duì)其他影響生產(chǎn)率的因素而進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn) 期間，工人生產(chǎn)率一直在提高。梅奧等人認(rèn)為工人是從社會(huì)的角度被激勵(lì)和控制，效率的增進(jìn)和提高，主要是由 于工人的社會(huì)條件，以及人與人之間關(guān)系的改善。 （2） 大規(guī)模訪談?dòng)?jì)劃實(shí)驗(yàn)。訪談中，員工可對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)、保險(xiǎn)計(jì)劃、升級(jí)、工資報(bào)酬等發(fā)表意見(jiàn)。工人有了發(fā)泄不滿 的機(jī)會(huì)后生產(chǎn)率提高。這使企業(yè)當(dāng)局認(rèn)識(shí)到必須對(duì)工廠管理人員進(jìn)行訓(xùn)練，使他們更好地了解工人的個(gè)人情緒和 實(shí)際問(wèn)題，多采取談心的方式，少采取說(shuō)教的方式。 （3） 電話線圈裝配工實(shí)驗(yàn)。這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)是為了研究非正式組織的行為、規(guī)范及其獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)工人生產(chǎn)率的影響而設(shè)計(jì)的一組 實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)證明非正式組織能在一定程度上約束內(nèi)部成員的行為，對(duì)此有必要采取新的管理領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)。 梅奧 （1） （2） 工人是社會(huì)人，不是經(jīng)濟(jì)人。梅奧等人認(rèn)為工人不是單純追求金錢(qián)收入的，還有社會(huì)方面和心理方面的需求。因 而激勵(lì)從了從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合社會(huì)和心理方面。 企業(yè)中存在非正式組織。非正式組織在企業(yè)中有兩種作用：保護(hù)工人免受內(nèi)部成員的疏忽所造成的損失；保護(hù)工 人免受非正式組織以外的管理人員的干涉所造成的損失。正式組織以效率邏輯為標(biāo)準(zhǔn)，在管理人員和技術(shù)人員中 占更重要地位；非正式組織以感情邏輯為標(biāo)準(zhǔn)，在工人中更占重要地位。管理人員需協(xié)調(diào)這兩種邏輯，以事兩類 人群互相協(xié)作，發(fā)揮各自作用提高效率。 （3） 新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足度。 依據(jù)社會(huì)人和非正式組織的觀點(diǎn)， 企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)同時(shí)具有技術(shù)-經(jīng)濟(jì)技 能和人際關(guān)系技能，提高員工滿足度，鼓舞員工士氣，進(jìn)而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 人際關(guān)系學(xué)派突破古典管理理論，首次把管理研究的重點(diǎn)從工作和物的因素轉(zhuǎn)到人的因素上來(lái)。同時(shí)結(jié)合社會(huì)學(xué)、心理學(xué) 等學(xué)科知識(shí)提出新的管理理論和方法，推進(jìn)了行為科學(xué)的發(fā)展。由人際關(guān)系學(xué)說(shuō)發(fā)展起來(lái)的人本管理、參與管理、自我管 理等理念對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。 但是，梅奧等人過(guò)于重視非正式組織而忽略了正式組織，過(guò)于偏重人的感情和社會(huì)的因素而忽略了理性和經(jīng)濟(jì)因素對(duì)人的 激勵(lì)作用。 管理過(guò)程學(xué)派 以法約爾為代表，他們始終僅僅圍繞管理的概念、職能、原則、方法等基本范疇展開(kāi)長(zhǎng)期的研究，推動(dòng)了管理理論體系和 管理實(shí)踐的發(fā)展。 法約爾 （1） （2） （3） （4） 企業(yè)的基本活動(dòng)與管理的職能。法約爾專門(mén)就“經(jīng)營(yíng)” “管理”進(jìn)行區(qū)分，他指出任何企業(yè)都存在包括管理在內(nèi) 的六項(xiàng)基本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。他將管理單獨(dú)提煉出來(lái)，并定義管理由“計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五項(xiàng)職能構(gòu)成” 。 提出社會(huì)有機(jī)體的概念。社會(huì)有機(jī)體由多個(gè)成員結(jié)合構(gòu)成，在變化發(fā)展中形成日趨專門(mén)化和復(fù)雜化的管理機(jī)構(gòu)。 管理活動(dòng)因有機(jī)體存在，社會(huì)有機(jī)體因管理活動(dòng)得以有效形成和維持。 根據(jù)自己長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)提出了具有普遍意義的十四項(xiàng)原則，并提出這些原則不是固定不變，而應(yīng)當(dāng)在管理實(shí)踐中根 據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用。 進(jìn)行管理教育和創(chuàng)立管理理論的必要性。法約爾認(rèn)為管理能力可以通過(guò)教育獲得，由于大公司和組織規(guī)模的不斷 擴(kuò)大，管理教育日顯必要。他認(rèn)為管理是可以應(yīng)用于一切事業(yè)的獨(dú)立活動(dòng)；隨著一個(gè)人職務(wù)的提升，越來(lái)越需要 管理活動(dòng)；管理知識(shí)可以傳授。 法約爾是 20 世紀(jì)上半葉歐洲貢獻(xiàn)給管理運(yùn)動(dòng)的最杰出的大石，對(duì)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理影響深遠(yuǎn)。其理論不足之處在于，只考慮 了組織的內(nèi)在因素，沒(méi)有考察組織同其外在環(huán)境之間的關(guān)系。 孔茨 把管理定義為“通過(guò)別人是事情做成的各項(xiàng)職能” 。他強(qiáng)調(diào)管理的概念、理論、原則和方法，認(rèn)為管理工作是一種藝術(shù)， 其基本理論和方法可應(yīng)用于任何一種現(xiàn)實(shí)情況。 他把管理的職能劃分為計(jì)劃、組織、人事、指揮和控制五項(xiàng)。他指出，有人認(rèn)為這些職能是依順序執(zhí)行的，但事實(shí)上，管
理人員是同時(shí)執(zhí)行這些職能的。這些職能中的每一項(xiàng)都對(duì)組織的協(xié)調(diào)有所貢獻(xiàn)，但協(xié)調(diào)本身并不是一種獨(dú)立的職能，而是 有效地應(yīng)用了這五種管理職能的結(jié)果。 孔茨作為管理過(guò)程學(xué)派的主要代表人物之一，吸取了法約爾管理職能理論的精華，同時(shí)又對(duì)其他人的觀點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)提煉， 建立了管理過(guò)程理論的范式。 經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派 經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派立足管理實(shí)踐，采用案例研究的方法對(duì)管理的性質(zhì)、范式、人物、職責(zé)等根本性問(wèn)題進(jìn)行深入思考，取得豐 碩成果。代表人物為德魯克，他的思想博大精深，經(jīng)久不衰，被后人喻為“現(xiàn)代管理之父” 。 （1） 事業(yè)理論。三個(gè)問(wèn)題： “你的業(yè)務(wù)是什么” “誰(shuí)是你的客戶” “客戶認(rèn)知的價(jià)值是什么” A 構(gòu)成事業(yè)理論的三個(gè)假設(shè)：組織所處環(huán)境；組織使命；組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。三者間邏輯關(guān)系為：使命決定愿景，愿景決定 組織結(jié)構(gòu)。 B 有效的事業(yè)理論特點(diǎn)：環(huán)境、使命、核心競(jìng)爭(zhēng)力的假設(shè)都符合現(xiàn)實(shí)；三方面假設(shè)相互協(xié)調(diào)；事業(yè)理論為整個(gè)組織內(nèi)的成 員所知曉和理解；事業(yè)理論能夠自我革新，不斷接受檢驗(yàn)。 （2） 戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略可將事業(yè)理論轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，也是事業(yè)理論的試金石。 戰(zhàn)略不是預(yù)測(cè)，而是為未來(lái)做現(xiàn)在的決策。戰(zhàn)略規(guī)劃是“決策—執(zhí)行—衡量”的循環(huán)。即：系統(tǒng)制定企業(yè)目前的決策，并 盡可能地了解這些決策對(duì)未來(lái)所產(chǎn)生的影響；系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策；通過(guò)系統(tǒng)的反饋，對(duì)照預(yù)期來(lái)衡量決策結(jié)果。德 魯克管理思想的精要在于管理不在于“知” ，而在于“行” 。如果不想讓規(guī)劃僅僅作為諾言和希望，管理當(dāng)局需切實(shí)把各項(xiàng) 資源投入到將來(lái)會(huì)取得成果的行動(dòng)之中。 （3）管理的任務(wù)。A 明確組織的特殊目的和使命，如工商企業(yè)的管理必須始終把經(jīng)濟(jì)上的成就放在首位。B 使工作富有活 力，并使員工有成就。明確組織對(duì)社會(huì)的影響和對(duì)社會(huì)的責(zé)任。這三項(xiàng)任務(wù)通常是在同一時(shí)間和同一管理行為中去執(zhí)行， 甚至不能講某項(xiàng)任務(wù)占有更優(yōu)先的地位或者要求更高的技能或能力。 （4）目標(biāo)管理。德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出目標(biāo)管理，從而綜合了以工作為中心和以人為中心的管理技能和管理制 度。目標(biāo)管理使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，從工作中滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。目標(biāo)管理使自 我控制的管理代替別人統(tǒng)治的管理。 （5）有效的管理者。有效的管理者必須養(yǎng)成五種思想習(xí)慣：知道把時(shí)間用在什么地方；注重外部作用，把力量用在獲取 成果上，而不是工作本身；把工作建立在優(yōu)勢(shì)上；把精力集中于少數(shù)主要的領(lǐng)域；做有效的決策。 （6）績(jī)效精神。德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，組織成功的標(biāo)準(zhǔn)建立在充分發(fā)揮個(gè)人長(zhǎng)處上。 企業(yè)可以培養(yǎng)績(jī)效精神：組織的重點(diǎn)必須放在高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效上；組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是問(wèn)題上；有關(guān)人的各 項(xiàng)決定，必須表明組織的價(jià)值觀和信念；有關(guān)人的各項(xiàng)決定中，管理層和經(jīng)理人都應(yīng)表明公正這一要求。 總的來(lái)說(shuō)，德魯克充分吸收經(jīng)典管理理論與人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的思想精髓，注重理論研究和實(shí)踐活動(dòng)的有效結(jié)合，既高屋建瓴 地闡述了管理的指導(dǎo)思想，又深入細(xì)致介紹了管理的技術(shù)細(xì)節(jié)。他建構(gòu)的理論體系不僅全面系統(tǒng)，而且前瞻性強(qiáng)，反映了 現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，促成了管理思想的又一次質(zhì)的飛躍。 戰(zhàn)略管理學(xué)派 戰(zhàn)略學(xué)派著眼于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，試圖通過(guò)幫助組織制定有效的進(jìn)攻、退守、滲透、成長(zhǎng)等組織戰(zhàn)略以及一系列競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境變遷和未來(lái)挑戰(zhàn)，達(dá)到維護(hù)組織整體效益的目的。新時(shí)代的管理日趨復(fù)雜化、動(dòng)態(tài)化，各類組織在激烈競(jìng)爭(zhēng)中 求生存謀發(fā)展，戰(zhàn)略管理學(xué)派迎合這一需要快速崛起，影響廣泛。 安索夫 （1） 安索夫范式。安索夫提出成功戰(zhàn)略的范式，明確闡述了優(yōu)化企業(yè)獲利能力的具體條件。此范式包括五個(gè)要素： A 不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略模式 B 企業(yè)的成敗取決于其所處環(huán)境的動(dòng)蕩水平 C 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須隨著環(huán) 境變化而做調(diào)整 D 企業(yè)的管理能力能夠與環(huán)境相適應(yīng) E 影響企業(yè)成功的內(nèi)在變量包括：認(rèn)知變量、心理變量、社 會(huì)變量、政治變量和人文變量 （2） PEST 分析框架。安索夫認(rèn)為戰(zhàn)略行為是企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)以及由此而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)化的過(guò)程。企業(yè) 制定戰(zhàn)略首先要評(píng)價(jià)外部環(huán)境，即 PEST 分析框架，評(píng)估政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)對(duì)企業(yè)的影響，辨識(shí)企業(yè)長(zhǎng)期 的變化驅(qū)動(dòng)力及外部各環(huán)境要素對(duì)企業(yè)的不同作用，從而確定關(guān)鍵環(huán)境因素，并以此制定企業(yè)戰(zhàn)略，調(diào)整組織結(jié) 構(gòu)，使企業(yè)與環(huán)境相適應(yīng)。 （3） 協(xié)同觀念。安索夫首次將“協(xié)同”引入管理學(xué)詞匯。協(xié)同指，相對(duì)于各獨(dú)立祖征部分進(jìn)行簡(jiǎn)單匯總而形成的企業(yè) 整體的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，即兩個(gè)企業(yè)之間共生互長(zhǎng)的關(guān)系，它是在資源共享的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。協(xié)同表達(dá)公司的整體價(jià)值
大于公司各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單相加。 （4） （5） 戰(zhàn)略決策模型。指對(duì)公司擴(kuò)張和公司業(yè)務(wù)多元化予以分別處理，不將戰(zhàn)略規(guī)劃視為一體。該模型的中心概念是差 距分析，明晰自我定位后，界定目標(biāo)，明確為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而必須采取的行動(dòng)。 安索夫矩陣。該矩陣以 2×2 的矩陣代表企業(yè)試圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品延 伸、多元化經(jīng)營(yíng)。 安索夫開(kāi)創(chuàng)了戰(zhàn)略管理學(xué)派，首先提出戰(zhàn)略管理的理論和方法，并成功把理論帶入實(shí)踐領(lǐng)域。 安索夫通過(guò)戰(zhàn)略管理將時(shí)斷時(shí)續(xù)的變革、動(dòng)蕩和不確定性等革命性觀念轉(zhuǎn)化成能夠幫助組織成功與繁榮的工具。 安索夫第一次提出了適用的語(yǔ)言和程序，使得現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)能明確界定公司戰(zhàn)略中深層次問(wèn)題，eg 如何成長(zhǎng)，如何尋求合 作等。 安索夫的方法過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)完美、確定性和分析性，使企業(yè)管理人員創(chuàng)意受限，做出來(lái)的戰(zhàn)略不能使用。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)是提 出問(wèn)題而不是回答問(wèn)題，但安索夫的戰(zhàn)略規(guī)劃范式卻是為企業(yè)戰(zhàn)略找出答案而設(shè)的。 波特 （1） “五力模型”和“三大戰(zhàn)略” （ 《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》 ） 。五力指決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種作用力：進(jìn)入威脅；替代品威脅；買(mǎi)房的侃 價(jià)能力；賣(mài)方的侃價(jià)能力；現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。由于全方位考慮了產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各種因素， “五力模型”被認(rèn)為是分 析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的有力工具。 “三大戰(zhàn)略” ：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。 （2）鉆石理論，用于分析一個(gè)國(guó)家某種產(chǎn)業(yè)為什么會(huì)在國(guó)際上有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)要素、需求條件、產(chǎn)業(yè)要素和企業(yè)要 素在決定。這四個(gè)要素具有雙向作用，形成鉆石模型。在四大要素之外，還有政府與機(jī)會(huì)這兩大變數(shù)。機(jī)會(huì)無(wú)法控制，但 政府政策的影響力不可小覷。 波特的“五力模型”和“三大戰(zhàn)略”為他奠定了學(xué)術(shù)地位，他為企業(yè)界提供了使用的戰(zhàn)略基礎(chǔ)架構(gòu)，讓每一家企業(yè)可 以據(jù)此發(fā)展自己的戰(zhàn)略，尤其是對(duì)攻擊與防御戰(zhàn)略給出了全方位的思路。 波特的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革和建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。另外， “五力模型”也缺 乏預(yù)測(cè)性，很難用來(lái)分析迅速變化或前景不確定的行業(yè)。 系統(tǒng)管理學(xué)派 系統(tǒng)管理學(xué)派把一般系統(tǒng)論應(yīng)用于企業(yè)管理，以系統(tǒng)概念分析和考察企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式以及各項(xiàng)管理職能，提高了管理 人員對(duì)影響管理實(shí)踐的各種相關(guān)因素的洞察力，對(duì)管理理論的發(fā)展和演變產(chǎn)生了巨大影響。 卡斯特和羅森茨韋克是其代表人物，兩人合著《組織與管理——系統(tǒng)與權(quán)變的觀點(diǎn)》 ，考察了組織與管理思想發(fā)展過(guò)程的 三個(gè)時(shí)期：傳統(tǒng)的組織管理理論；行為科學(xué)和管理科學(xué)的革命；現(xiàn)代觀點(diǎn)——系統(tǒng)觀念和權(quán)變觀念。 （1）系統(tǒng)觀念。他們認(rèn)為系統(tǒng)觀念為現(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐提供了完整的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)理論采取封閉系統(tǒng)思想，現(xiàn)代理 論則認(rèn)為組織是與環(huán)境相互作用的開(kāi)放系統(tǒng)。 組織系統(tǒng)的特征：人為涉及產(chǎn)生；具有分開(kāi)組織及其環(huán)境的界限；目標(biāo)可以通過(guò)不同的投入和不同的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。 組織系統(tǒng)的五個(gè)子系統(tǒng)；目標(biāo)與價(jià)值；技術(shù)；結(jié)構(gòu)；社會(huì)心理；管理。 在復(fù)雜組織中，子系統(tǒng)下又有三個(gè)分層系統(tǒng)：作業(yè)；協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略。 系統(tǒng)觀念為管理者規(guī)定了不同的任務(wù)，管理者必須把各個(gè)子系統(tǒng)和它們?cè)诰唧w環(huán)境中的活動(dòng)結(jié)合起來(lái)加以平衡。 （2）權(quán)變觀念。重點(diǎn)研究各個(gè)子系統(tǒng)中的具體特征和相互關(guān)系模式，其基本設(shè)想是，在組織及其環(huán)境之間，都應(yīng)有一致 性。組織與其環(huán)境及內(nèi)部設(shè)計(jì)和諧，能夠提高效能、效率和參與者的滿足感。 不同類型的組織都有適當(dāng)?shù)年P(guān)系模式，有關(guān)變量間的相互作用能夠被深入了解。 卡斯特和羅森茨韋克在系統(tǒng)觀念的基礎(chǔ)上整合了權(quán)變觀念，形成了一個(gè)內(nèi)容豐富完整的體系，系統(tǒng)觀念日益成為管理學(xué)研 究的思考起點(diǎn)和原則， 《組織與管理》一書(shū)也成為管理學(xué)上的經(jīng)典之作。 權(quán)變管理學(xué)派 權(quán)變管理學(xué)派主張因地制宜、對(duì)癥下藥，強(qiáng)調(diào)要針對(duì)不同的具體條件采用不同的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)模式和其他管理技術(shù)。該 學(xué)派為管理理論和實(shí)踐之間架起橋梁，促使管理理論朝著實(shí)用主義前進(jìn)。 洛希是其代表，在《組織及其成員：權(quán)變法》中提出超 Y 理論。該理論認(rèn)為：A 人們懷著不同的需求加入組織 B 不同的人 對(duì)管理方式的要求不同 C 組織的目標(biāo)、工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)等對(duì)組織結(jié)構(gòu)和管理方式有很大影響 D 一個(gè)目標(biāo)的達(dá)到， 可以繼續(xù)激起員工的成就感，使之為達(dá)到新的更高的目標(biāo)努力。 超 Y 理論認(rèn)為 X 理論和 Y 理論只代表了人性假設(shè)的兩個(gè)極端，在現(xiàn)實(shí)生活中，人們?cè)诠ぷ髦械母鞣N表現(xiàn)總是處于這兩個(gè)
極端范圍之內(nèi)。單純使用 X 理論或 Y 理論去指導(dǎo)管理，難以適合不同的具體情況，應(yīng)根據(jù)組織成員的素質(zhì)、組織工作的 性質(zhì)等來(lái)決定能夠提高管理效率的管理方式。X 理論較適合于非技術(shù)性和技術(shù)性不強(qiáng)的組織，Y 理論較適合于科學(xué)研究、 工程技術(shù)和文化教育等組織。而超 Y 理論則體現(xiàn)了權(quán)宜應(yīng)變的管理思想，超 Y 理論本身也成為權(quán)變理論的理論基礎(chǔ)。 超 Y 理論有效解決了 X-Y 理論中 X 理論和 Y 理論對(duì)立的狀態(tài)。 用權(quán)變的觀點(diǎn)來(lái)看， 企業(yè)采用 X 理論或 Y 理論或兩者的結(jié) 合，主要看企業(yè)的性質(zhì)、所處的發(fā)展階段等因素以及員工的情況。 第二篇 計(jì)劃 第 3 章 計(jì)劃的基礎(chǔ) 計(jì)劃職能是各項(xiàng)管理職能的基礎(chǔ)，計(jì)劃工作包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并開(kāi)發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃 以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計(jì)劃既要確定組織當(dāng)前的目標(biāo)，也需要考慮組織的未來(lái)，既需要考慮組織長(zhǎng)期的使命和發(fā)展戰(zhàn) 略，也需要考慮具體的業(yè)務(wù)開(kāi)展計(jì)劃，既關(guān)系結(jié)果，也關(guān)乎手段。 計(jì)劃工作的目的和意義 計(jì)劃工作的目的在于有效使用組織的資源，把握未來(lái)的發(fā)展，提高組織的績(jī)效。計(jì)劃工作的目的包括以下方面： A 明確方向，指導(dǎo)組織成員的工作。計(jì)劃給出了組織所要達(dá)到的目標(biāo)，明確成員努力方向，能夠讓組織各子系統(tǒng)和不同的 組織成員能夠保持行動(dòng)協(xié)調(diào)，促使組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中提高效率。 B 減少環(huán)境變化的沖擊，降低風(fēng)險(xiǎn)?？茖W(xué)的計(jì)劃工作有助預(yù)測(cè)環(huán)境變化，可制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)應(yīng)對(duì)，降低組織面臨的不確 定性和風(fēng)險(xiǎn)。 C 減少浪費(fèi)和重復(fù)，提高效率。計(jì)劃可促使組織找尋盡可能好或最合適的方法達(dá)到目標(biāo)，計(jì)劃強(qiáng)調(diào)的組織各部門(mén)或子系統(tǒng) 的協(xié)調(diào)也有助于組織提高效率。 D 設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn)，保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂凭褪潜Ｕ辖M織的活動(dòng)按照計(jì)劃進(jìn)行。計(jì)劃先于控制，沒(méi)有計(jì)劃，就不可能進(jìn)行 控制。 計(jì)劃工作通常能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極影響，但并非絕對(duì)。計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施對(duì)績(jī)效也有較強(qiáng)影響。 此外，計(jì)劃工作的效果還受到外部環(huán)境和時(shí)間因素的影響。 計(jì)劃的類型 按照計(jì)劃的廣度，可分為戰(zhàn)略性計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)性計(jì)劃；按照時(shí)間構(gòu)架，可以分為長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃；按照使用的頻率，可 分為一次性計(jì)劃和持續(xù)性計(jì)劃；按照計(jì)劃具體性程度，可分為方向性計(jì)劃和具體性計(jì)劃。 計(jì)劃工作的構(gòu)成要素 目標(biāo)、計(jì)劃 （1）目標(biāo)：目標(biāo)是個(gè)體、群體和整個(gè)組織期望的產(chǎn)出，是指導(dǎo)組織和個(gè)人活動(dòng)的最終目的，它提供了所有管理決策的方 向，構(gòu)成了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。 組織有統(tǒng)一的目標(biāo)，但組織的各個(gè)組成部門(mén)也有自己的目標(biāo)，部門(mén)的目標(biāo)要與組織總體的目標(biāo)相一致且相互協(xié)調(diào)，要有利 于達(dá)到組織的目標(biāo)。為了應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境，組織的目標(biāo)往往具有多重性。組織的各種目標(biāo)之間也有可能存在沖突。組織描 述的目標(biāo)有真實(shí)和陳述之分，陳述目標(biāo)往往模糊，更多代表管理當(dāng)局的公共關(guān)系技能，不是組織行動(dòng)的有意義的指導(dǎo)，要 廖借一個(gè)組織的真實(shí)目標(biāo)，需要仔細(xì)觀察組織成員的具體行動(dòng)。 （2）計(jì)劃：計(jì)劃是一種文件，規(guī)定了怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要行動(dòng)。 計(jì)劃的開(kāi)發(fā)受三種權(quán)變因素影響：A 組織的層次。較低層次的管理者主要制定運(yùn)營(yíng)性計(jì)劃，高層次管理者的計(jì)劃工作帶有 戰(zhàn)略導(dǎo)向 B 環(huán)境的不確定性。不確定性越高，計(jì)劃的靈活性要求就越高。C 時(shí)間構(gòu)架。當(dāng)前計(jì)劃越是影響未來(lái)的承諾和投 入，管理者設(shè)立的計(jì)劃時(shí)間構(gòu)架就應(yīng)當(dāng)越長(zhǎng)。 計(jì)劃工作的步驟 （1） （2） 識(shí)別機(jī)會(huì)。認(rèn)識(shí)組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)或者劣勢(shì)，外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)或者威脅，發(fā)現(xiàn)該解決的問(wèn)題，明晰期望得到的產(chǎn) 出，以確立切實(shí)可行的目標(biāo)。 設(shè)立目標(biāo)。確立整個(gè)組織的目標(biāo)，爾后確定每個(gè)下屬部門(mén)的目標(biāo)并使其相互協(xié)調(diào)，為實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)服務(wù)。 目標(biāo)設(shè)立的方法包括傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)立方法和目標(biāo)管理。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)立方法的中心是首先設(shè)立組織的最高層目標(biāo)，然 后分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo)。存在的問(wèn)題是一段某個(gè)層次的目標(biāo)設(shè)定出現(xiàn)偏差，可能會(huì)導(dǎo)致失去目標(biāo)的一
致性?，F(xiàn)今，目標(biāo)管理方法采用更廣。 （3） 擬定前提條件。前提條件是關(guān)于待實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，其中預(yù)測(cè)起重要作用。管理人員可利用各種信息 （政府發(fā)表信息、商業(yè)期刊等）進(jìn)行預(yù)測(cè)。由于環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，擬定前提條件要集中于那些對(duì)于計(jì)劃 實(shí)施來(lái)講是關(guān)鍵性的或者具有策略意義的條件。 （4） （5） （6） （7） （8） 確定可供選擇的方案。首先是全面，即使不是特別吸引人的方案也不放過(guò)。在全面的基礎(chǔ)上減少可供選擇方案的 數(shù)量。 評(píng)價(jià)可供選擇的方案。就各個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)、可行性進(jìn)行評(píng)估。方案評(píng)估需考慮預(yù)期收益、風(fēng)險(xiǎn)程度、需要的現(xiàn) 金投入、環(huán)境的不確定性等多方面因素，可借助運(yùn)籌學(xué)等數(shù)學(xué)分析方法。 挑選方案。 制定派生計(jì)劃。最佳方案確定后，就要為其具體實(shí)施創(chuàng)造必要條件，編制支持性的派生計(jì)劃。 編制預(yù)算。體現(xiàn)收入和支出總額，預(yù)計(jì)所獲得的利潤(rùn)或者盈余，以及主要資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目的預(yù)算。預(yù)算的編制可 以為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，以衡量計(jì)劃過(guò)程。 計(jì)劃工作面臨的問(wèn)題 計(jì)劃工作是組織的一項(xiàng)重要管理工作，但是也面對(duì)許多質(zhì)疑和批評(píng)，特別是計(jì)劃工作的一些隱含假設(shè)。其中，動(dòng)態(tài)環(huán)境下 計(jì)劃工作的有效性是一個(gè)極為重要的方面。由于計(jì)劃工作中目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)一旦確定，其隱含假設(shè)是環(huán)境在計(jì)劃期 內(nèi)的穩(wěn)定性。環(huán)境若發(fā)生變化，則緣由的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃就可能喪失可行性。而環(huán)境又往往是動(dòng)態(tài)的、變化的，因此要求 計(jì)劃工作具有靈活性，這與計(jì)劃可能造成的剛性是矛盾的，如何在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下進(jìn)行有效的計(jì)劃工作是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)和重 要的問(wèn)題。 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理的內(nèi)涵：目標(biāo)管理由德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出。德魯克認(rèn)為古典管理學(xué)派偏重于以工作為中心，忽視人 性的一面，行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視了人同工作相結(jié)合。目標(biāo)管理則是綜合對(duì)工作的興趣和人的價(jià)值，從工作 中滿足人的社會(huì)需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)，把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來(lái)。 德魯克強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理和自我控制的結(jié)合，他認(rèn)為其最大的優(yōu)點(diǎn)在于：以目標(biāo)給人帶來(lái)的自我控制力取代來(lái)自于他人的支配 式的管理方式，從而激發(fā)人的最大潛力，把事情辦好。 目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，有意識(shí)地標(biāo)準(zhǔn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)并 有效地和高效率地實(shí)現(xiàn)它們。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，注重激勵(lì)。 目標(biāo)管理過(guò)程 目標(biāo)管理包括兩大重要內(nèi)容：必須與每一位員工共同制定一套便于衡量的工作目標(biāo)；定期與員工討論他的目標(biāo)完成情況。 具體來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理可以分為三個(gè)步驟。 （1） 目標(biāo)制定。A 高層制定總目標(biāo)。確定在未來(lái)特定時(shí)期內(nèi)組織的使命和宗旨，以及組織的總體目標(biāo)、全局戰(zhàn)略等。 B 相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。經(jīng)過(guò)調(diào)整以使責(zé)任明確，每個(gè)目標(biāo)都有明確的責(zé)任人。C 下屬人員的目標(biāo)制定。組織目 標(biāo)確定后，需要在組織內(nèi)逐層分解目標(biāo)，直至每個(gè)人都有具體的目標(biāo)。同時(shí)就管理者與下屬人員之間不斷進(jìn)行協(xié) 調(diào)，以切實(shí)實(shí)行計(jì)劃。 （2） （3） 目標(biāo)實(shí)施。目標(biāo)實(shí)施過(guò)程主要依靠目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自主管理，實(shí)施自我控制。在此過(guò)程中，上級(jí)管理者需要定期 檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，提供反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題。 績(jī)效評(píng)價(jià)。A 以目標(biāo)為基本依據(jù)，根據(jù)恰當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)目標(biāo)完成者的工作績(jī)效，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲 B 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教 訓(xùn)，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行分析并加以改進(jìn)，對(duì)好的做法進(jìn)一步鞏固保留。這可以找出未能達(dá)到的目標(biāo)或遠(yuǎn)超預(yù)期目 標(biāo)的原因，有助于管理者做出合理決策。另外，還要對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行反饋，對(duì)預(yù)期目標(biāo)達(dá)成和進(jìn)度，以及整個(gè)過(guò) 程中遇到的問(wèn)題和阻礙進(jìn)行討論，從而為思考制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)的可能而采取新戰(zhàn)略做好準(zhǔn)備。 良好目標(biāo)管理的特征 （1） （2） （3） （4） 以結(jié)果而不是以行為來(lái)表述 可度量、定量化 有清楚的時(shí)間框架 具有挑戰(zhàn)性但可以達(dá)到（對(duì)員工實(shí)現(xiàn)足夠激勵(lì)）
（5） （6）
書(shū)面的 與組織的有關(guān)成員溝通過(guò)的（利于協(xié)調(diào)、理解、接受）
目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 缺點(diǎn)： （1） （2） （3） （4） 忽視組織中本位主義以及員工的惰性，對(duì)人性的假設(shè)過(guò)于樂(lè)觀，使目標(biāo)管理的效果在實(shí)施過(guò)程中大打折扣。 目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和成本。 目標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)難以確定?，F(xiàn)實(shí)中企業(yè)內(nèi)部許多目標(biāo)難以定量化；績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，企業(yè)難以提供一 個(gè)相互比較的平臺(tái)。 員工在制定目標(biāo)是傾向于選擇短期目標(biāo)，即可以在考核周期內(nèi)加以衡量的目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員為了達(dá)到 短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)。 制定決策 制定決策就是從行動(dòng)的兩個(gè)或者多個(gè)備選方案中進(jìn)行選擇， 是計(jì)劃工作的核心， 同時(shí)也是管理者所有四個(gè)職能的組成部分， 幾乎管理者所做的每一件事都包括決策。 科學(xué)決策的步驟： （1） 識(shí)別決策問(wèn)題。 決策的制定是為了解決存在的問(wèn)題，即實(shí)際狀況與應(yīng)有狀況之間的差異。認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題是決策過(guò)程中最重要也是最困難 的環(huán)節(jié)。有些差異容易確定，但現(xiàn)實(shí)中很多問(wèn)題常常需要深入分析才能找到癥結(jié)所在。另外，問(wèn)題的識(shí)別常常帶有主觀性， 一個(gè)管理者認(rèn)為是問(wèn)題，另一個(gè)管理者則為必然。 識(shí)別問(wèn)題：A 比較現(xiàn)狀與期望狀態(tài)之間的差異。同時(shí)還需采取措施的壓力，否則會(huì)使問(wèn)題被延遲 B 管理者需要擁有采取行 動(dòng)的資源，如職權(quán)、預(yù)算等必要資源。若無(wú)，管理者就不大可能將某些事作為問(wèn)題，只會(huì)認(rèn)為是把不切實(shí)際的期望強(qiáng)加在 他們頭上。 （2） 確定決策標(biāo)準(zhǔn)。 即確定那些因素與制定決策有關(guān)。每個(gè)決策這都會(huì)用某些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)其決策，在決策制定過(guò)程中，決定“什么不作為標(biāo)準(zhǔn)” 和“什么作為標(biāo)準(zhǔn)”同等重要。 （3） （4） 為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。 開(kāi)發(fā)備擇方案。 為每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，規(guī)定它們的優(yōu)先次序和重要性程度，可以用數(shù)字大小來(lái)體現(xiàn)。 緊緊圍繞所要解決的問(wèn)題和決策目標(biāo)；根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過(guò)努力可以具備的各種條件；充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的 想象力。 （5） 分析備擇方案。 確定備擇方案后，進(jìn)一步收集信息，認(rèn)真分析每一種方案，把每一種方案與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，最后按照決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重 進(jìn)行綜合。絕大多數(shù)的決策帶有管理者的主觀性，包括決策標(biāo)準(zhǔn)的選擇，指標(biāo)的權(quán)重確定，備選方案的評(píng)價(jià)。不同的管理 者對(duì)同一個(gè)方案可能做出不同的評(píng)價(jià)和選擇。 （6） 選擇備擇方案。 在對(duì)每個(gè)方案進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，從備擇方案中選擇最合適的一個(gè)。選擇時(shí)需注意：選擇的方案，應(yīng)當(dāng)以適合為標(biāo)準(zhǔn)， 不一定是最佳；在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不做任何選擇，不能為選擇而選擇。并且，任何方案都會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)。 （7） 實(shí)施選定方案 將決策傳遞給有關(guān)的人員和部門(mén)，并要求他們對(duì)實(shí)施結(jié)果做出承諾。 進(jìn)行有效控制，激勵(lì)員工。 容易形成自我調(diào)節(jié)和自我完善的機(jī)制。 促進(jìn)更好的管理。 管理人員能夠?qū)M織結(jié)構(gòu)有更加清晰的認(rèn)識(shí)，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行有利的調(diào)整。 鼓勵(lì)個(gè)人投入，激勵(lì)員工專心于他們的目標(biāo)。 有助于開(kāi)展有效的控制工作
（8）
評(píng)估決策結(jié)果
檢查問(wèn)題是否得到了解決，方案的實(shí)施是否達(dá)到了預(yù)期的效果，這涉及管理的控制只能。如果評(píng)估結(jié)果標(biāo)明問(wèn)題沒(méi)有得到 解決，管理需要檢查是在決策的哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)，并重新犯規(guī)決策過(guò)程的某一步，甚至重新開(kāi)始整個(gè)過(guò)程。 問(wèn)題和決策的類型 決策過(guò)程中最重要的一步是識(shí)別決策問(wèn)題，不同類型的問(wèn)題需要不同類型的決策。 （1） 結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題和程序化決策。 結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題：經(jīng)常發(fā)生，定義清晰，目標(biāo)明確，例如安排課程，退換貨等。 程序化決策：因結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題在管理中經(jīng)常出現(xiàn)，處理問(wèn)題時(shí)有章可循，有一些標(biāo)準(zhǔn)的程序和做法。 程序化決策的特點(diǎn)：具有重復(fù)性和例行性，往往采用確定性方法進(jìn)行即可；開(kāi)發(fā)備擇方案的階段很少受到關(guān)注，其解決方 案通常熟悉明確，被過(guò)去的實(shí)踐證明是成功的和可行的。 程序：指相互關(guān)聯(lián)的一系列做法的順序步驟，管理者遵循這些步驟解決結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題。決策過(guò)程中唯一的困難是確認(rèn)問(wèn) 題，一旦問(wèn)題確認(rèn)，其處理過(guò)程和方法則清晰有序。 規(guī)則：一種明確的陳述，告訴管理者能做什么和不能做什么。規(guī)則通常被管理者用于處理結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題，因?yàn)樗灰?循和確保一致性即可。 政策：試圖為管理者確立一些行動(dòng)方向和參數(shù)，通常包含一些模糊的術(shù)語(yǔ)，給管理者的決策留下解釋余地。 （2） 結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題和非程序化決策 結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題：管理者面對(duì)的通常是結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題，即新穎的、不常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的問(wèn)題。 非程序化決策：具有唯一性和不可重復(fù)性的決策，所面對(duì)的問(wèn)題沒(méi)有先例和現(xiàn)成的解決方法，需要管理者開(kāi)發(fā)專門(mén)的、具 有針對(duì)性的解決方案。 管理者所面對(duì)的問(wèn)題類型以及決策的類型與其所處的組織層次有密切關(guān)系。較低層次的管理者面對(duì)的通常是結(jié)構(gòu)良好的問(wèn) 題，進(jìn)行的決策多是程序化決策；較高層次的管理者面對(duì)的問(wèn)題通常具有更多的結(jié)構(gòu)不良的特征，進(jìn)行的決策多是非程序 化的決策。這與不同層次管理者的權(quán)力和職責(zé)密切相關(guān)。 程序化與非程序化決策是兩個(gè)極端，現(xiàn)實(shí)中絕大多數(shù)決策是處于二者之間的，只能就決策程序化的程度來(lái)界定分類。程序 化決策有助于提高組織的效率，節(jié)省成本，只要可能，管理決策應(yīng)盡量程序化。即便組織的高層所面臨的大多數(shù)問(wèn)題是結(jié) 構(gòu)不良的，但他們?nèi)匀淮嬖趶?qiáng)烈的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，為決策建立標(biāo)準(zhǔn)的操作程序、規(guī)則和政策以指導(dǎo)決策。 決策制定的條件 1、確定性決策條件 確定性的決策條件是一種理想的決策條件，這種情況下，管理者可以制定出精確的決策，因?yàn)榇藭r(shí)每一種備擇方案的結(jié)果 已知。 2、風(fēng)險(xiǎn)性決策條件 決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的期望結(jié)果，而不是確定性結(jié)果。在方案實(shí)施過(guò)程中，可能出現(xiàn)多種影響結(jié)果的情況， 而此時(shí)決策者不可能確定方案實(shí)施中會(huì)出現(xiàn)那種情況，只知道每種情況出現(xiàn)的概率。 大多數(shù)的決策都包含風(fēng)險(xiǎn)，決策者掌握的相關(guān)信息越多，就越能夠評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，從而做出更為慎重的選擇。 3、不確定性決策條件 不確定性決策條件：在制定決策時(shí)，完全不能肯定其結(jié)果，不能對(duì)可能出現(xiàn)情況的概率分布做出合理的推斷。 不確定性情況下的決策，受管理者所掌握的有限信息的影響，也受管理者本身心理或者性格的影響。樂(lè)觀的管理者會(huì)按照 最大最大法則（最大化最大收益）來(lái)進(jìn)行選擇；悲觀的管理者會(huì)按照最大最小化法則（最大化最小收益）來(lái)進(jìn)行選擇，或 者采取最小化最大遺憾方式，即最小最大法則。 4、競(jìng)爭(zhēng)中的決策：博弈分析方法 博弈分析方法適用于分析所有參與人（決策者）的收益相互影響的問(wèn)題。博弈分析方法在決策時(shí)考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇對(duì) 自己的影響，也會(huì)考慮到自己的決策對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響。在這種相互影響，相互博弈的過(guò)程中尋找自己的最佳決策。因此， 這種分析方法適合競(jìng)爭(zhēng)中的決策問(wèn)題。 第四章 計(jì)劃的方法與技術(shù) 科學(xué)有效的計(jì)劃需要通過(guò)一定的方法和技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，常見(jiàn)的關(guān)于計(jì)劃的方法和技術(shù)可分為定性和定量?jī)深悺?br>
定性計(jì)劃方法：專家會(huì)議法、德?tīng)柗品?、層次分析?專家會(huì)議法 專家會(huì)議法就是通過(guò)某個(gè)領(lǐng)域?qū)＜业膭?chuàng)造性思維來(lái)研究問(wèn)題或者進(jìn)行預(yù)測(cè)的一種定性方法。 組織專家會(huì)議： （1）選擇專家。根據(jù)目標(biāo)和所要解決的問(wèn)題選擇專家；注意專家的能力組合，以求新的視角和觀點(diǎn)，以及 嚴(yán)密的邏輯推理；專家最好相互不認(rèn)識(shí)或者在同一層次挑選，以使其感覺(jué)平等，能夠毫無(wú)顧忌充分發(fā)表意見(jiàn)。 （2）創(chuàng)造良 好的環(huán)境條件，讓與會(huì)者沒(méi)有思想包袱。 （3）選擇合適的會(huì)議主持者。會(huì)議主持者在會(huì)議開(kāi)始時(shí)要組織有較高水平和有誘 發(fā)性的發(fā)言，以啟發(fā)專家們的創(chuàng)造性四位，在專家會(huì)議進(jìn)行過(guò)程中能夠起到引導(dǎo)作用。 專家會(huì)議缺點(diǎn)：現(xiàn)實(shí)中難以創(chuàng)造讓所有專家感到無(wú)拘束、無(wú)顧慮的會(huì)議環(huán)境?？傆袑＜以谶@種公開(kāi)的場(chǎng)合下違背自己的想 法而服從領(lǐng)導(dǎo)人或者權(quán)威的意見(jiàn)。這對(duì)于組織者獲得真正有益于問(wèn)題解決的信息是不利的。 德?tīng)柗品?德?tīng)柗品ㄊ敲绹?guó)管理學(xué)家海爾默和萊斯切爾等提出的，在蘭德公司首先應(yīng)用。 這種方法也是通過(guò)專家的討論解決問(wèn)題，但它彌補(bǔ)了專家會(huì)議法的缺點(diǎn)。德?tīng)柗品ㄒ罁?jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見(jiàn)的 方式，通過(guò)多輪次調(diào)查專家對(duì)問(wèn)卷所提問(wèn)題的看法，經(jīng)過(guò)反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為 預(yù)測(cè)的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，極為可靠。其過(guò)程如下： （1） （2） （3） （4） 針對(duì)預(yù)測(cè)內(nèi)容，選擇和確定一批對(duì)所研究的問(wèn)題較為熟悉、經(jīng)驗(yàn)豐富并且愿意回答問(wèn)題的代表性專家。 以調(diào)查表或者個(gè)別征詢意見(jiàn)的方式請(qǐng)專家就有關(guān)的問(wèn)題填寫(xiě)調(diào)查表或發(fā)表意見(jiàn)，而調(diào)查者需要提供相關(guān)信息資 料。 調(diào)查者收到專家意見(jiàn)后進(jìn)行綜合和分析，然后把歸納后的意見(jiàn)與分歧以匿名方式通知所有專家，即不說(shuō)明具體意 見(jiàn)的提出者是哪位專家，或者提供補(bǔ)充資料，請(qǐng)專家重新考慮和修改自己的意見(jiàn)。 重復(fù)第三部，直到多數(shù)人的意見(jiàn)趨向一致。經(jīng)過(guò)多次的綜合和對(duì)分歧的研究，專家們的意見(jiàn)會(huì)趨向一致，最后得 到預(yù)測(cè)的結(jié)果。 層次分析法（the analytic hierarchy process, AHP） 這是一種常用的定性與定量縫隙相結(jié)合的決策分析方法，但其分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)是決策者或者管理者對(duì)某個(gè)問(wèn)題的定性 看法。 層次分析法最初實(shí)在 20 世紀(jì) 70 年代由美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家薩迪提出的，常用來(lái)處理難以用其它定量的方法進(jìn)行描述和分析的問(wèn) 題。其基本思想是：把一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題層次化，根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將其分解為不同的組成因素。按照因 素間的相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系將各個(gè)因素按不同層次聚集組合，形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型。最終把系統(tǒng)分析歸 結(jié)為底層相對(duì)于高層的重要性權(quán)值確定或相對(duì)次序的排序，也即首先分析每一層各個(gè)因素的相對(duì)重要程度，在此基礎(chǔ)上進(jìn) 行層次間的綜合，得到綜合的結(jié)果。 層次分析法的基本步驟： （1）根據(jù)要考慮的多種因素或方案建立相互聯(lián)系的層次結(jié)構(gòu)，包括目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、指標(biāo)層和方 案層。 （2）針對(duì)每一層次的因素或方案構(gòu)造兩兩比較相對(duì)重要程度的判斷矩陣。 （3）層次單排序及其一致性驗(yàn)證。 （4）層 次總排序及其一致性檢驗(yàn)。 定量計(jì)劃法（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)；資源分配和活動(dòng)安排的簡(jiǎn)單排程技術(shù)；預(yù)測(cè)技術(shù)；運(yùn)籌學(xué)方法；現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù)） 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)于 20 世紀(jì) 50 年代產(chǎn)生于美國(guó)，是一種得到廣泛應(yīng)用的科學(xué)管理技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)適用于大型項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和活動(dòng) 安排。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是關(guān)鍵路線法（CPM） 、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）和其它方法的總稱。CPM 和 PERT 基本原理相同，一 般根據(jù)三種可能時(shí)間（完成某道工序的最樂(lè)觀時(shí)間估計(jì)、最保守時(shí)間估計(jì)和最可能時(shí)間）來(lái)確定工序時(shí)間。因此，CPM 是 確定型計(jì)劃技術(shù)，而 PERT 是概率型計(jì)劃技術(shù)。 基本概念： （1） （2） （3） （4） 工序：一項(xiàng)需要消耗一定數(shù)量的人力和物力并經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能完成的一種具體的生產(chǎn)過(guò)程，常用箭頭表示。 事件：一個(gè)節(jié)點(diǎn)，代表主要活動(dòng)的完成，是一個(gè)瞬間點(diǎn)，只是標(biāo)示活動(dòng)的結(jié)束和開(kāi)始，常用圓圈表示。 松弛時(shí)間：?jiǎn)蝹€(gè)活動(dòng)在不影響整個(gè)項(xiàng)目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時(shí)間。 路線和關(guān)鍵路線：從開(kāi)工事件開(kāi)始，順著箭頭方向，通過(guò)一系列的工序和事件達(dá)到總完工事件的一條線路。 關(guān)鍵路線，網(wǎng)絡(luò)圖中占用時(shí)間最長(zhǎng)的路線，決定整個(gè)項(xiàng)目所需要的時(shí)間。關(guān)鍵路線上活動(dòng)的松弛時(shí)間為零。 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基礎(chǔ)是網(wǎng)絡(luò)圖（工序流程圖） 。用圓圈表示兩個(gè)工序的分界點(diǎn)，或者某個(gè)工序的完成，并在網(wǎng)路圖上標(biāo)出
各個(gè)工序完成需要的時(shí)間，就得到一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)圖。 開(kāi)發(fā) PERT 網(wǎng)絡(luò)的步驟 （1） （2） （3） （4） （5） 識(shí)別完成項(xiàng)目的每一項(xiàng)必要工序，每項(xiàng)工序的完成導(dǎo)致一系列事件或者結(jié)果。 確定事件發(fā)生的先后順序。 描繪流程圖，從項(xiàng)目開(kāi)始直到結(jié)束。確定每項(xiàng)工序及其與其他工序的關(guān)系，用圓圈表示事件，用箭頭線表示工序。 計(jì)算每項(xiàng)工序需要的時(shí)間。確切知道每個(gè)工序的時(shí)間消耗，采用關(guān)鍵路線法。難以確定消耗時(shí)間，就按照最樂(lè)觀 時(shí)間、最保守時(shí)間和最可能時(shí)間進(jìn)行加權(quán)綜合，采用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)。 在流程圖上標(biāo)注活動(dòng)時(shí)間，形成完整的 PERT 網(wǎng)絡(luò)圖。利用網(wǎng)絡(luò)圖，決定每項(xiàng)工序的進(jìn)度計(jì)劃以及整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始 和結(jié)束日期，確定關(guān)鍵路線。在關(guān)鍵路線上的任何延遲都要引起密切關(guān)注，因?yàn)樗赡軐?dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的延遲。 資源分配和活動(dòng)安排的簡(jiǎn)單排程技術(shù) 如果要安排的活動(dòng)數(shù)量較少并且相互獨(dú)立，就可以采用比較簡(jiǎn)便的排程技術(shù)，如甘特圖和負(fù)荷圖。 甘特圖，20 世紀(jì)初期由甘特開(kāi)發(fā)，是一種樣條圖，用于活動(dòng)的時(shí)間安排。其橫向?yàn)闀r(shí)間坐標(biāo)，縱向?yàn)榛顒?dòng)坐標(biāo)，用樣條表 示整個(gè)期間上的產(chǎn)出，包括計(jì)劃的和實(shí)際的進(jìn)展情況。它可以直觀地表明任務(wù)應(yīng)開(kāi)始的時(shí)間，并把計(jì)劃過(guò)程與實(shí)際過(guò)程進(jìn) 行比較，以便管理者進(jìn)行控制。 負(fù)荷圖與甘特圖類似，但它在縱軸上列出的不是活動(dòng)，而是全部部門(mén)或者特定的資源，如人力資源等，可以使管理者計(jì)劃 和控制資源或者能力的使用。 預(yù)測(cè)技術(shù) 預(yù)測(cè)技術(shù)中，最為常用的方法包括回歸預(yù)測(cè)方法、時(shí)間序列的平滑與分解方法和時(shí)間序列的博克斯-金肯斯方法。 1、 回歸預(yù)測(cè) 回歸預(yù)測(cè)的基本思想?；貧w分析是研究變量之間的依賴關(guān)系并進(jìn)行預(yù)測(cè)的常用方法，這種方法用于經(jīng)濟(jì)問(wèn)題研究和經(jīng)濟(jì)預(yù) 測(cè)，是一種計(jì)量經(jīng)濟(jì)方法。例如分析工作培訓(xùn)對(duì)工人的生產(chǎn)力的影響，首席執(zhí)行官的薪水和凈資產(chǎn)回報(bào)率的關(guān)系。 簡(jiǎn)單來(lái)講，回歸分析是利用樣本信息得到樣本回歸函數(shù)，進(jìn)一步對(duì)總體回歸函數(shù)進(jìn)行推斷的一種方法。 回歸模型的估計(jì)和檢驗(yàn)。利用樣本信息推斷總體回歸函數(shù)的具體方法主要有最小二乘估計(jì)、極大似然估計(jì)等，最為常用的 是最小二乘估計(jì)。其思想是：針對(duì)所得到的樣本，尋找對(duì)樣本擬合最好的一個(gè)函數(shù)——樣本回歸函數(shù)，以此作為對(duì)總體回 歸函數(shù)的估計(jì)。 模型求解之后，還需要進(jìn)行檢驗(yàn)和回歸診斷。 2、 時(shí)間序列的平滑與分解 時(shí)間序列預(yù)測(cè)技術(shù)在國(guó)內(nèi)外都有廣泛的應(yīng)用。時(shí)間序列預(yù)測(cè)技術(shù)中，時(shí)間序列的平滑與分解是兩種最基本的方法。 （1） （2） （3） 時(shí)間序列的平滑方法。 時(shí)間序列的指數(shù)平滑預(yù)測(cè)法。 博克斯-金肯斯方法。
3、 運(yùn)籌學(xué) 運(yùn)籌學(xué)方法目前在管理學(xué)中得到了廣泛的應(yīng)用，能夠解決相當(dāng)廣泛的資源分配問(wèn)題，如運(yùn)輸費(fèi)用最低問(wèn)題，資源最佳配置 問(wèn)題等。運(yùn)籌學(xué)方法包括的范圍很廣，包括線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、整數(shù)規(guī)劃、多目標(biāo)規(guī)劃、圖論、排隊(duì)論等。最常用的 模型為規(guī)劃模型，特別是線性規(guī)劃模型。 4、 現(xiàn)代管理技術(shù) 管理者面對(duì)的是動(dòng)態(tài)的環(huán)境， 如何在這種復(fù)雜的環(huán)境下進(jìn)行計(jì)劃工作是一種挑戰(zhàn)。 對(duì)于動(dòng)態(tài)環(huán)境， 有兩種適合的計(jì)劃技術(shù)： 項(xiàng)目管理和腳本計(jì)劃。 （1） 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目是一次性的一組活動(dòng)，具有確定的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。項(xiàng)目管理是使項(xiàng)目活動(dòng)按時(shí)間進(jìn)行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范 的一種管理活動(dòng)。 項(xiàng)目中的工作是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施的。團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自各自的工作領(lǐng)域，向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，由項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)參與項(xiàng)目 的活動(dòng)。項(xiàng)目完成后，團(tuán)隊(duì)解散，團(tuán)隊(duì)成員又轉(zhuǎn)移到其他的項(xiàng)目上，或者原來(lái)的工作領(lǐng)域。
項(xiàng)目管理的步驟：A 定義清晰目標(biāo)，確定完成項(xiàng)目需要進(jìn)行的活動(dòng)和需要的材料、人力以及其他資源 B 對(duì)活動(dòng)進(jìn)行排序， 可以借助甘特圖、負(fù)荷圖以及 PERT 網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)進(jìn)行 C 估計(jì)每項(xiàng)活動(dòng)需要的時(shí)間，安排進(jìn)度表，決定項(xiàng)目完成時(shí)間 D 將進(jìn) 度計(jì)劃與目標(biāo)項(xiàng)比較，作出必要調(diào)整，以及決定是否需要增加更多的資源以保證項(xiàng)目的順利完成。 項(xiàng)目管理具有靈活性和柔性，更適合多變的環(huán)境要求，因而在許多組織中都得到廣泛的應(yīng)用。 （2） 腳本計(jì)劃 監(jiān)控和評(píng)估外部環(huán)境的變化對(duì)于管理者是非常重要的。評(píng)估環(huán)境時(shí)，影響因素和問(wèn)題具有多樣性，它們不是同等重要，管 理者往往需要集中精力在有限的、最重要的問(wèn)題和影響因素上，并以此為基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)出基于腳本的方案。腳本是對(duì)未來(lái)看法 的一種一貫的觀點(diǎn)。開(kāi)發(fā)腳本可以看作是制定一種權(quán)變計(jì)劃，考慮到多種可能的情況，以使得某種情況一旦發(fā)生，就有相 對(duì)應(yīng)的行動(dòng)策略。 第五章 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是組織面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體規(guī)劃。戰(zhàn)略管理是 一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過(guò)程，包括規(guī)定組織從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和配置組織的資源等。 其核心問(wèn)題是使組織與環(huán)境相適應(yīng)，求得組織的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。 戰(zhàn)略管理的概念和意義 戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng)，是外部競(jìng)爭(zhēng)策略和內(nèi)部管理優(yōu)化的組合。戰(zhàn)略對(duì)外是確定并實(shí)施產(chǎn)業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務(wù) 選擇、定位和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)方式的方法；戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)是選擇并實(shí)施組織最優(yōu)經(jīng)營(yíng)管理的方法。戰(zhàn)略管理的最終目的是使企業(yè)面臨 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 戰(zhàn)略管理日益受到企業(yè)的關(guān)注和重視，在于其積極意義： （1）有效整合資源。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合實(shí)力、交叉領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)。單一有效的市場(chǎng)開(kāi)拓和銷(xiāo)售能力 的競(jìng)爭(zhēng)或企業(yè)產(chǎn)品、品牌的競(jìng)爭(zhēng)難以長(zhǎng)期維系企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)從企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)和戰(zhàn)略的高度來(lái)規(guī)劃、 引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和成長(zhǎng)。 （2）引導(dǎo)組織發(fā)展。戰(zhàn)略管理的目的是根據(jù)當(dāng)前所處的環(huán)境勾勒企業(yè)未來(lái)健康發(fā)展的清晰途徑，解決企業(yè)“干正確的事” 這一根本性問(wèn)題。戰(zhàn)略管理具有全局性、計(jì)劃性、長(zhǎng)期性、指導(dǎo)性等特征，通過(guò)制定適宜企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，能夠有效引導(dǎo) 企業(yè)的投資、經(jīng)營(yíng)決策和企業(yè)內(nèi)部的治理與管理機(jī)制的完善，從而有效引導(dǎo)企業(yè)各職能部門(mén)的工作方向。 （3）適應(yīng)環(huán)境變化。組織環(huán)境由于經(jīng)濟(jì)全球化和科技進(jìn)步發(fā)生巨大變化，組織也因此面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。只有通過(guò) 動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理過(guò)程， 才能及時(shí)調(diào)整組織從事的經(jīng)營(yíng)范圍、 成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策， 合理地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和配置組織資源等， 使組織與環(huán)境相適應(yīng)，求得組織的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。 戰(zhàn)略管理的過(guò)程 戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，它是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列管理決 策和行為。其核心問(wèn)題是使企業(yè)自身?xiàng)l件與環(huán)境相適應(yīng)，求得企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。戰(zhàn)略管理過(guò)程主要包括以下步驟： （1）戰(zhàn)略分析：通過(guò)對(duì)企業(yè)的使命和目標(biāo)、外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析來(lái)決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。即在 明晰企業(yè)使命、愿景、目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行 SWOT 分析，以便根據(jù)分析結(jié)果制定戰(zhàn)略。 （2）戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略主體在進(jìn)行戰(zhàn)略分析后，擬定并設(shè)計(jì)賴以生存和發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)， 做出最終決策。同時(shí)，為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施提供條件。戰(zhàn)略需要在組織的公司層面、事業(yè)層面和職能層面上分別建立。 （3）戰(zhàn)略實(shí)施：是戰(zhàn)略管理的行動(dòng)階段，是使既定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過(guò)程。它是指通過(guò)一系列行政的、 經(jīng)濟(jì)的、法律的手段，為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的一切行動(dòng)。戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵在于其正確性，戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵在于其有效性。 戰(zhàn)略實(shí)施的成敗在于能否把實(shí)施戰(zhàn)略所必須的各種資源及各項(xiàng)管理功能有效地調(diào)動(dòng)起來(lái)合理配置。另外，戰(zhàn)略制定和實(shí)施 這兩個(gè)階段并非是完全分離，戰(zhàn)略管理過(guò)程往往包含著在信息和決策之間的持續(xù)循環(huán)。 （4）戰(zhàn)略評(píng)估和控制：對(duì)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略制定進(jìn)行印證，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，根據(jù)變化的環(huán)境 對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，在必要時(shí)采取矯正性措施，使戰(zhàn)略行動(dòng)更好地與環(huán)境及所要達(dá)到的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。 戰(zhàn)略分析 通過(guò)對(duì)企業(yè)的使命和目標(biāo)、外部機(jī)會(huì)和威脅以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析來(lái)決定企業(yè)的戰(zhàn)略方向。 1、使命。根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，就是企業(yè)存在的根本理由，即回答“我們的企業(yè)是什么” 。使命是核心經(jīng)營(yíng)理念的一部分， 它反映了人們?cè)诮M織中從事工作的理想動(dòng)力。
2、愿景。根據(jù)圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中的闡述，愿景是組織內(nèi)人們“發(fā)自內(nèi)心的意愿” ，是企業(yè)渴求的未來(lái)狀態(tài)。企業(yè)愿 景規(guī)劃一般包括兩個(gè)部分：企業(yè)在未來(lái) 10-30 年要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)大目標(biāo)；企業(yè)在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)后將會(huì)是什么樣子的生動(dòng)描述。 愿景是一股能在人們心中令人深受感召的力量。 3、目標(biāo)。目標(biāo)是指組織希望取得的中短期成就，它們反映了組織的使命、愿景是如何被付諸實(shí)踐的。將公司的戰(zhàn)略愿景 和業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，能夠精確評(píng)價(jià)企業(yè)和員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。 4、外部分析。外部分析是指通過(guò)對(duì)組織的運(yùn)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行考察，分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會(huì)以及所受到的各種戰(zhàn)略威 脅。一般來(lái)說(shuō)，組織的外部環(huán)境可以分為總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境三個(gè)層次。 （1）總體環(huán)境。總體環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)、政策法規(guī)、社會(huì)文化、技術(shù)、人口和全球環(huán)境六個(gè)方面。其中，對(duì)經(jīng)濟(jì)、政策法規(guī)、 社會(huì)文化與技術(shù)四個(gè)方面的評(píng)估構(gòu)成了比較常用的 PEST 分析。通過(guò)該分析，辨識(shí)企業(yè)長(zhǎng)期的變化驅(qū)動(dòng)力及外部各種環(huán)境 要素對(duì)企業(yè)的不同作用，從而確定關(guān)鍵環(huán)境因素，并以此制定企業(yè)戰(zhàn)略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)與環(huán)境相適應(yīng)。 （2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度和產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)潛力可由五個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)力反映并決定，可由波特的五力分析模型進(jìn)行 分析。 A 新進(jìn)入者的威脅。新進(jìn)入者進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的難易程度由規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、品牌忠誠(chéng)度、資本規(guī)模、預(yù)期的報(bào)復(fù)措施等因素決 定。新進(jìn)入者越容易進(jìn)入，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越激烈。 B 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅。替代品指來(lái)自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，功能與該產(chǎn)業(yè)的相同或相近。轉(zhuǎn)換成本、價(jià)格、質(zhì)量、 購(gòu)買(mǎi)者忠誠(chéng)度等因素決定顧客購(gòu)買(mǎi)替代品的偏好程度。 C 購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力。購(gòu)買(mǎi)者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度受顧客數(shù)量、顧客掌握的信息、替代產(chǎn)品的可獲得性等因素的影響。 D 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。由供應(yīng)商的集中度、替代投入的可獲得性等因素決定。供應(yīng)商可通過(guò)提高價(jià)格或降低產(chǎn)品的質(zhì) 量對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)顯示自己的力量。 E 現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率、需求變化、產(chǎn)品的差異等因素決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)成都。 管理者需要在五種力量評(píng)估的基礎(chǔ)上，結(jié)合其它環(huán)境因素，如工會(huì)、政府等的分析，確定存在的威脅和機(jī)會(huì)，以此為基礎(chǔ) 選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波特認(rèn)為管理者需選擇能夠給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，相較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者是更低的成本，或者 是顯著差異。 （3）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，主要指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是對(duì)總體環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的必要補(bǔ)充，也就是組織要收集并分析有 關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖等。 5、內(nèi)部分析。在外部分析的基礎(chǔ)上，組織需要評(píng)估自身面臨的機(jī)會(huì)和威脅。內(nèi)部分析主要是分析組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核 心競(jìng)爭(zhēng)力是能給組織創(chuàng)造價(jià)值、特別是給組織帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特定資源和能力。 核心競(jìng)爭(zhēng)力有四個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)值的能力；稀缺的能力；難以模仿的能力；不可替代的能力。分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的工具是價(jià) 值鏈分析。價(jià)值鏈由基本活動(dòng)（創(chuàng)造主要的顧客價(jià)值）和輔助活動(dòng)（為基本性活動(dòng)提供支持服務(wù)）組成。內(nèi)部分析是分析 組織自身的優(yōu)劣勢(shì)過(guò)程，集中考察組織可能獲得的各種資源的數(shù)量和質(zhì)量，需要企業(yè)如實(shí)精確進(jìn)行評(píng)估。 外部分析和內(nèi)部分析一起構(gòu)成 SWOT 分析。根據(jù)該分析，組織掌握了進(jìn)行一系列戰(zhàn)略選擇所需要的所有信息，隨后會(huì)重新 評(píng)估組織的使命、目標(biāo)，做出相應(yīng)的調(diào)整，并根據(jù)分析的結(jié)果制定戰(zhàn)略。 組織戰(zhàn)略的類型 組織戰(zhàn)略類型也組織層次密切相關(guān)，按照組織層次，可分為公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。 1、公司層戰(zhàn)略，指尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn)略包括方向戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的 組合分析。組織的方向戰(zhàn)略有時(shí)也被稱為大戰(zhàn)略，根據(jù)成長(zhǎng)方向的不同可以分為成長(zhǎng)戰(zhàn)略（或增長(zhǎng)戰(zhàn)略） 、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收 縮戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的組合分析是考慮如何管理多個(gè)事業(yè)部或多種產(chǎn)品，也就是考慮組織擁有的資源如何在各種業(yè)務(wù)或事 業(yè)部中進(jìn)行有效分配。 2、事業(yè)層戰(zhàn)略，尋求組織如何在每一項(xiàng)事業(yè)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。事業(yè)層戰(zhàn)略決定如何具體展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，按照波特 的分析，它主要包括三種通用戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及聚焦戰(zhàn)略。 3、職能層戰(zhàn)略的目的是決定如何支持事業(yè)層的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要圍繞事業(yè)層戰(zhàn)略制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。 方向戰(zhàn)略（大戰(zhàn)略） 方向戰(zhàn)略可用 SWOT 矩陣協(xié)助分析。根據(jù)成長(zhǎng)方向的不同可分為三類：成長(zhǎng)戰(zhàn)略（或增長(zhǎng)戰(zhàn)略） 、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。 1、增長(zhǎng)戰(zhàn)略。實(shí)施條件是組織內(nèi)部與其它組織相較有寶貴優(yōu)勢(shì)，同時(shí)外部環(huán)境存在大量有利于組織發(fā)展的機(jī)會(huì)。可以擴(kuò) 展公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)和范圍，尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。組織的增長(zhǎng)戰(zhàn)略可分為集中戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略指組織在
擴(kuò)大規(guī)模時(shí)集中于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一類產(chǎn)品?？煞譃榭v向一體化和橫向一體化?？v向一體化是在同一個(gè)業(yè)務(wù)鏈或者產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn) 行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。橫向一體化指組織在空間上擴(kuò)展，在多個(gè)地點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，但都處于某個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的同一點(diǎn)。多元 化戰(zhàn)略指組織在擴(kuò)張時(shí)進(jìn)入與原來(lái)所在的產(chǎn)業(yè)不同的產(chǎn)業(yè)，或者經(jīng)營(yíng)與原有產(chǎn)品不同類的產(chǎn)品?？煞譃橥亩嘣碗x心 多元化。同心多元化指公司通過(guò)合并或者收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)；離心多元化指組織通過(guò)收購(gòu)和兼并不同 產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。 2、穩(wěn)定戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征是在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，繼續(xù)維持當(dāng)前活動(dòng)，適用于公司在預(yù)期良好的環(huán)境中成功 運(yùn)營(yíng)。穩(wěn)定戰(zhàn)略在短期內(nèi)非常有效，但不適宜于長(zhǎng)期實(shí)施。包括暫停戰(zhàn)略、無(wú)變戰(zhàn)略和利潤(rùn)戰(zhàn)略三類。暫停戰(zhàn)略是繼續(xù)成 長(zhǎng)或退出戰(zhàn)略中的休息間隙，適用于在未來(lái)不確定產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的公司。無(wú)變戰(zhàn)略是選擇繼續(xù)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)和政策，以實(shí) 現(xiàn)可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，提供同樣的產(chǎn)品或者服務(wù)，保持市場(chǎng)份額等，適用于面臨的環(huán)境沒(méi)有重大變化的公司。利潤(rùn)戰(zhàn)略是在公 司銷(xiāo)售額不斷下降時(shí)，試圖通過(guò)減少投資，削減一些可控費(fèi)用人為地維持利潤(rùn)。該戰(zhàn)略是管理層被動(dòng)的、短期的，為了保 全自身利益而作出的反應(yīng)，如果長(zhǎng)期實(shí)施，會(huì)導(dǎo)致公司競(jìng)爭(zhēng)地位嚴(yán)重惡化。 3、收縮戰(zhàn)略。通常是組織在處理劣勢(shì)時(shí)使用，有利于使組織保持穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，以激活組織的資源和重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。收縮 戰(zhàn)略通常包括扭轉(zhuǎn)、成為俘虜公司、出售或剝離、破產(chǎn)或清算等幾種可采取的戰(zhàn)略。 事業(yè)層戰(zhàn)略（波特的戰(zhàn)略思想） 事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織如何在每一項(xiàng)事業(yè)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指使組織有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的與眾不同的 特色，來(lái)自于組織的核心能力。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略通過(guò)產(chǎn)業(yè)分析，選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。波特的五力分析模型是有力的分析工具。成本優(yōu)勢(shì)和差異化是企 業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)應(yīng)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)果。這兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)相應(yīng)的活動(dòng)結(jié)合，可以道出讓企業(yè)獲得較好競(jìng)爭(zhēng)位置 的三種一般性戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。 1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)的低成本戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略要求建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線和嚴(yán)格的 成本與費(fèi)用控制努力尋求成本消減，在研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面實(shí)現(xiàn)成本最小化。低成本可以有效抵制新進(jìn)入者、占 領(lǐng)市場(chǎng)份額，提高討價(jià)還價(jià)能力，獲得更高利潤(rùn)。 2、差異化戰(zhàn)略是瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)，生產(chǎn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)看起來(lái)都比較獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)。獨(dú)特性通過(guò)滿足特定客戶的 需求實(shí)現(xiàn)，靠顧客忠誠(chéng)度獲取成功，且顧客對(duì)價(jià)格不敏感。差異化可能比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲取更高利潤(rùn)，因?yàn)樗O(shè)置了更高 的進(jìn)入壁壘。 3、成本聚焦戰(zhàn)略針對(duì)某一購(gòu)買(mǎi)群體或區(qū)域市場(chǎng)采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)于這一市場(chǎng)空隙（細(xì)分市場(chǎng)） ，要求在市場(chǎng)占有率 與盈利性之間能夠較好平衡。差異化聚焦戰(zhàn)略是針對(duì)某一購(gòu)買(mǎi)群、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)采用差異化戰(zhàn)略。 任何戰(zhàn)略都不可能確保一定獲得成功，而且有些已經(jīng)成功實(shí)施波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司發(fā)現(xiàn)按無(wú)法使戰(zhàn)略持續(xù)下去。任何一種 戰(zhàn)略都有風(fēng)險(xiǎn)。成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略都有可能被對(duì)手模仿；市場(chǎng)定位較窄這也有可能因?yàn)榧?xì)分市場(chǎng)的特殊性喪失而敗給 定位較寬的企業(yè)。 第三篇 組織 第 6 章 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì) 第一節(jié) 概述 組織結(jié)構(gòu)：組織有效的運(yùn)行需要合理的組織結(jié)構(gòu)支撐。組織結(jié)構(gòu)指組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的 框架體系。組織結(jié)構(gòu)包括三個(gè)關(guān)鍵要素：決定正式報(bào)告關(guān)系，包括管理跨度和管理層次；確定如和由個(gè)體組成部門(mén)，再由 部門(mén)組合成組織；決定保證部門(mén)間有效溝通、合作、整合的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。前兩個(gè)要素屬于縱向科層內(nèi)容，第三要素則關(guān)于組 織成員之間的橫向聯(lián)系。 組織結(jié)構(gòu)通過(guò)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)， 組織設(shè)計(jì)是以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)活動(dòng)， 包括靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)。 組織設(shè)計(jì)： 組織設(shè)計(jì)是以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)活動(dòng)，是組織能夠有效實(shí)施管理職能的重要前提，包括靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)和動(dòng) 態(tài)的組織設(shè)計(jì)。靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)主要研究組織的職權(quán)結(jié)構(gòu)、部門(mén)結(jié)構(gòu)以及規(guī)章制度等；動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)在靜態(tài)的組織設(shè)計(jì) 機(jī)場(chǎng)上，加入人的因素，并研究組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成后運(yùn)行中的各種問(wèn)題，如協(xié)調(diào)、控制、信息聯(lián)系、激勵(lì)等。 組織設(shè)計(jì)的原則： （1）目標(biāo)一致性。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（2）分工與協(xié)作。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能充分反映為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)任務(wù)和工作分工，以及之間的協(xié)調(diào)。 （3）有效管理跨度。管理跨度大小同管理層次多少成反比例關(guān)系。 （4）權(quán)責(zé)對(duì)等。明確每一部門(mén)的職責(zé)范圍，又賦予完成其職責(zé)所必需的權(quán)力，二者協(xié)調(diào)一致。 （5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。集權(quán)有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮及各種資源的合理分配使用。分權(quán)有利于基層迅速、正確 做出決策，上層領(lǐng)導(dǎo)也可擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大問(wèn)題。兩者相輔相成。 （6）精干高效。在滿足組織正常運(yùn)行前提下，力求減少管理層次，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)和管理人員，充分發(fā)揮各級(jí)各類人員的 積極性，提高組織績(jī)效。 （7）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合。保證組織在外部環(huán)境和任務(wù)發(fā)生變化是，能繼續(xù)有效正常運(yùn)行；能夠根據(jù)變化情況做出相 應(yīng)變更，使之具有一定的彈性和適應(yīng)性。 組織結(jié)構(gòu)無(wú)效性特征 高層管理者定期評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)，以判別該結(jié)構(gòu)是否適合正在變化的組織需要。組織結(jié)構(gòu)無(wú)效性特征有： （1）決策遲緩或質(zhì)量不高?？茖又茀R聚太多問(wèn)題給高層，決策者負(fù)擔(dān)太重；信息沒(méi)有傳達(dá)給合適的人，信息在橫向上或 縱向上溝通不充分。 （2）組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。組織部門(mén)之間不能有效進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)。 （3）明顯過(guò)多的沖突。部門(mén)之間的目標(biāo)記憶和整體目標(biāo)不一致。 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過(guò)程，這些要素有：工作專門(mén)化、部門(mén)化、命令鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、 正規(guī)化。 工作專門(mén)化 亞當(dāng)斯密 19 世紀(jì)后期首次提出勞動(dòng)分工，并指出分工有利于提高工作效率。工作專門(mén)化通過(guò)動(dòng)作和時(shí)間的研究，將工作 分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。其實(shí)質(zhì)是不講整項(xiàng)任務(wù) 交由某個(gè)人承擔(dān)，而是將其分解為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨(dú)完成。 工作專門(mén)化有許多優(yōu)點(diǎn)：組織分工明晰，員工可根據(jù)明晰的責(zé)權(quán)關(guān)系從事企業(yè)中程序化的工作；提高組織培訓(xùn)效率，容易 挑選并訓(xùn)練從事具體性、重復(fù)性工作的員工，降低成本；員工長(zhǎng)期在單一領(lǐng)域工作，對(duì)該領(lǐng)域非常熟悉，利于員工進(jìn)行發(fā) 明創(chuàng)造。 工作專門(mén)化在 20 世紀(jì)中葉以前促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)率提高，如福特的汽車(chē)裝配工廠。但在 20 世紀(jì) 60 年代后，隨著管理實(shí)踐的 發(fā)展，工作專門(mén)化的負(fù)面效應(yīng)也體現(xiàn)出來(lái)，其帶來(lái)的員工非經(jīng)濟(jì)性（表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì) 量、缺勤率和人員流失率上升等）超過(guò)了經(jīng)濟(jì)性帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。 為了避免工作專門(mén)化帶來(lái)的負(fù)面影響，工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化等新的方式被引入，這些方式有助于豐富員工 工作內(nèi)容，提升員工的工作滿意度和生產(chǎn)率。 部門(mén)化 部門(mén)化是將整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過(guò)程。這些基本管理單位即是部 門(mén)，它既是一個(gè)特定的工作領(lǐng)域，又是一個(gè)特定的權(quán)力領(lǐng)域。 組織的部門(mén)劃分通常有： （1）職能部門(mén)化：根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)劃定部門(mén)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、制造等。職能部門(mén)化將專業(yè)、技能、知識(shí)觀念相 近的人員組合在一起，有利于部門(mén)內(nèi)部協(xié)調(diào)，增加管理的專業(yè)化程度，提高效率。但各部門(mén)長(zhǎng)期只從事本專業(yè)的業(yè)務(wù)，與 其他職能部門(mén)溝通不暢，只關(guān)注本領(lǐng)域也不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。 （2）產(chǎn)品部門(mén)化：根據(jù)組織生產(chǎn)的主要產(chǎn)品類型劃定部門(mén)。產(chǎn)品部門(mén)化有利與促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門(mén)化經(jīng)營(yíng)，更加 貼近顧客，并使各部門(mén)負(fù)責(zé)人員成為該領(lǐng)域的專家。但這種方式會(huì)造成職能重復(fù)配置以致資源浪費(fèi)。且各部門(mén)只關(guān)注本產(chǎn) 品領(lǐng)域，缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。 （3）區(qū)域部門(mén)化：根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立部門(mén)，把不同區(qū)域的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同的部門(mén)負(fù)責(zé)，適用于地域分布較廣或業(yè) 務(wù)涉及區(qū)域較廣的組織。這種方式適應(yīng)不同地區(qū)的不同環(huán)境和需求，可有效處理特定區(qū)域產(chǎn)生的問(wèn)題。但是，易導(dǎo)致職能 重復(fù)配置，同時(shí)區(qū)域部門(mén)間相隔離，協(xié)調(diào)難度加大。 （4）過(guò)程部門(mén)化：按照提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程來(lái)劃定部門(mén)，使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或提供服務(wù)的工藝過(guò)程來(lái)組織，
適用于生產(chǎn)程序復(fù)雜、要求嚴(yán)格的產(chǎn)品或某些顧客服務(wù)。其局限性是僅限于某些類別的產(chǎn)品和服務(wù)。 （5）顧客部門(mén)化：根據(jù)顧客的類型來(lái)劃定部門(mén)。顧客部門(mén)化可及時(shí)滿足顧客的需求和處理顧客問(wèn)題。局限是加大部門(mén)間 協(xié)調(diào)難度，導(dǎo)致各部門(mén)缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。 組織劃定部門(mén)應(yīng)根據(jù)具體情況，尤其對(duì)大型組織而言，部門(mén)化方式往往綜合使用。20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)，部門(mén)化出現(xiàn)兩個(gè) 趨勢(shì)：顧客部門(mén)化日益受到重視，因其能夠更好了解顧客要求，并對(duì)顧客需求變化做出更快、更好的反應(yīng)；跨職能團(tuán)隊(duì)取 代僵化職能部門(mén)。跨職能團(tuán)隊(duì)是一種將各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作的方式?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)對(duì)外能快速響應(yīng)客戶 與市場(chǎng)需求，對(duì)內(nèi)能凝聚智慧，通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的信息交流與知識(shí)經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)，發(fā)揮集體四位的創(chuàng)造性，尋求解決問(wèn)題的最佳 方案。 命令鏈 命令鏈?zhǔn)菑慕M織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，界定誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。 1、職責(zé)與職權(quán) 職權(quán)是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的一種權(quán)力。 職權(quán)是基于組織中的職位， 與任職者沒(méi)有任何關(guān)系。 職權(quán)可劃分為直線職權(quán)和參謀職權(quán)。 （1）直線職權(quán)：給予一位管理者指揮其直接下屬工作的權(quán)力，這種上級(jí) —下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到組織的最 底層，進(jìn)而形成一條命令鏈。 （2）參謀職權(quán)：為直線職權(quán)服務(wù)的顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)。沒(méi)有授權(quán)的情況下，擁有參謀職權(quán)的人不能直接發(fā)布命令，但在實(shí) 際操作中，參謀人員可能會(huì)將參謀職權(quán)變?yōu)橹本€職權(quán)，這會(huì)導(dǎo)致組織管理混亂和缺乏效率。 （3）職能職權(quán)：授予個(gè)人或部門(mén)的權(quán)力，以控制規(guī)定的工作進(jìn)程、實(shí)踐、方針或其他與別的部門(mén)人員成端的活動(dòng)有關(guān)的 事項(xiàng)。管理人員將原本屬于自己的餓某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門(mén)或參謀人員行使。 職責(zé)，與職權(quán)有對(duì)等的重要性，指對(duì)應(yīng)職權(quán)應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。職責(zé)可分為最終職責(zé)與執(zhí)行職責(zé)。 （1）最終職責(zé)：管理者應(yīng)對(duì)他授予執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)最終負(fù)責(zé)，因而最終職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授。 （2）執(zhí)行職責(zé)：管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任，不過(guò)最終職責(zé)應(yīng)當(dāng)保留。此即管理者應(yīng)對(duì)其授權(quán)負(fù)最終責(zé) 任而不管具體執(zhí)行人是誰(shuí)。 組織需要權(quán)責(zé)對(duì)等。 職權(quán)大于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致濫用職權(quán)而忽視職權(quán)的運(yùn)作績(jī)效； 職權(quán)小于職責(zé)會(huì)導(dǎo)致指揮失靈而難以發(fā)揮作用。 2、命令統(tǒng)一原則 這是法約爾提出的十四條管理原則之一，即應(yīng)該使組織保持一條持續(xù)的職權(quán)線，每個(gè)下屬應(yīng)該而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直 接負(fù)責(zé)。命令統(tǒng)一原則能夠促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提高，最大限度地防止政出多門(mén)，遇事互相推諉，保證有效的統(tǒng) 一和協(xié)調(diào)各方面的活動(dòng)。 隨著信息技術(shù)的發(fā)展，員工可以不通過(guò)正式渠道（命令鏈）就可以與組織其他人員進(jìn)行溝通；員工逐漸參與決策，自我管 理的跨職能團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)、 “多頭領(lǐng)導(dǎo)”體制出現(xiàn)，職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)這些傳統(tǒng)管理思想開(kāi)始衰落。 管理跨度 管理跨度指一個(gè)管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的實(shí)際人員數(shù)。管理層次指組織內(nèi)縱向管理的等級(jí)數(shù)。一般而言，管 理跨度與管理層次成反比。管理跨度與管理層次決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)指管理 層次少而管理跨度大的一種組織形態(tài)，高聳結(jié)構(gòu)則是管理層次多而管理跨度小的一種組織形態(tài)。 1、寬管理跨度與窄管理跨度的優(yōu)缺點(diǎn)比較 寬管理跨度成本低，但管理者會(huì)因下屬過(guò)多而沒(méi)有足夠時(shí)間進(jìn)行知道，影響員工乃至組織績(jī)效。寬、窄兩種管理跨度各有 優(yōu)缺點(diǎn)： 窄管理跨度： （1）優(yōu)點(diǎn)：嚴(yán)密的監(jiān)控；嚴(yán)密的控制；上下級(jí)之間聯(lián)絡(luò)迅速； （2）缺點(diǎn)：上級(jí)往往過(guò)多參與下級(jí)的工作；管理的多層次；多層次引起高費(fèi)用；最低層與最高層之間距離過(guò)長(zhǎng)。
寬管理跨度： （1）迫使上級(jí)授權(quán)；必須制定明確的政策；必須謹(jǐn)慎選擇下級(jí)人員 （2）上級(jí)負(fù)擔(dān)過(guò)重，容易成為決策的“瓶頸” ；上級(jí)有失控的危險(xiǎn)；要求管理人員具備特殊的素質(zhì)。 2、影響管理跨度的因素 一般而言，管理跨度取決于管理者的時(shí)間、偏好、管理者及下屬人員的素質(zhì)和能力以及所要完成的工作的特性等。 （1）管理者及下屬人員的素質(zhì)。寬管理跨度：管理者有很強(qiáng)的綜合能力、理解能力和表達(dá)能力，能夠抓住關(guān)鍵、迅速解 析問(wèn)題，明確指示；下屬員工能力強(qiáng)，受過(guò)系統(tǒng)訓(xùn)練，經(jīng)驗(yàn)豐富，能夠很好理解和執(zhí)行上級(jí)的命令。 （2）管理工作的性質(zhì)。高層管理者處理對(duì)組織有重大意義的復(fù)雜問(wèn)題，直接領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)應(yīng)少而精。基層管理者主要處理重 復(fù)或相似性的例行工作，管理的人可以多些。 （3）管理?xiàng)l件。如果管理標(biāo)準(zhǔn)化程度高，信息處理的效率高，配備的助手能力強(qiáng)，管理跨度就可以寬些。 （4）管理環(huán)境。管理環(huán)境的變化速度和程度低，組織的外部經(jīng)營(yíng)形勢(shì)良好，則可采取寬管理跨度。 為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境需要，組織傾向于采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，這種方式具有成本低、決策快、組織靈活性高、更加接近顧 客等多種優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，組織也盡可能克服扁平化帶來(lái)的不足。 集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級(jí)上一定程度的集中，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級(jí)上一定程度的分散。集 權(quán)與分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念，組織不可能絕對(duì)集權(quán)或分權(quán)，其程度取決條件變化。 （1）決策的代價(jià)。如果決策失誤所付出的代價(jià)很大，高層主管往往親自負(fù)責(zé)，不輕易授權(quán)給下級(jí)。 （2）組織的規(guī)模。組織規(guī)模擴(kuò)大后，為了加快決策速度、減少失誤，使最高主管能夠集中精力處理重要決策，有必要向 下級(jí)分權(quán)。 （3）組織的生命周期。在組織的成立初期需要采取和維持高度集權(quán)的管理方式，隨著組織的逐漸壯大，管理方式由集權(quán) 逐漸過(guò)渡為分權(quán)。 （4）組織中人員的數(shù)量和素質(zhì)。管理人員數(shù)量充足，管理能力強(qiáng)，可有較多的分權(quán)。 （5）控制的可能性。分權(quán)不可失去有效的控制。最高主管在將決策權(quán)下放的同時(shí)，必須同時(shí)保持對(duì)下屬工作和績(jī)效的控 制。 近年來(lái)，為了使組織更加靈活和主動(dòng)地做出反應(yīng)，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢(shì)比較突出。在大公司，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實(shí)際， 對(duì)自己管轄范圍內(nèi)的問(wèn)題的反映遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于公司總部的高級(jí)主管，處理方式也更得當(dāng)。 正規(guī)化 正規(guī)化是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。在高度正規(guī)化的組織中，各項(xiàng)工作有明確的職 務(wù)說(shuō)明，有明確的工作程序和繁雜的規(guī)章制度；正規(guī)化程度較低的工作，工作行為具有非結(jié)構(gòu)化的特點(diǎn)，各項(xiàng)規(guī)定不那么 僵硬，員工有較多的自主權(quán)。 不同的組織或同一組織的不同部門(mén)，正規(guī)化程度通常有所差異。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 根據(jù)組織的復(fù)雜化程度、正規(guī)化程度、集權(quán)化程度，可將組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單劃分為機(jī)械式組織和有機(jī)式組織兩大類。機(jī)械式組 織（官僚行政組織） ，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則，高度復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。有機(jī)化組織（適應(yīng)性組織、柔性組織） ， 低復(fù)雜化、低正規(guī)化、分權(quán)化，是一種松散的結(jié)構(gòu)，能根據(jù)需要迅速做出調(diào)整。 現(xiàn)實(shí)中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通常是機(jī)械式和有機(jī)式的結(jié)合，有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣式結(jié)構(gòu)，以及基 于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，虛擬結(jié)構(gòu)和無(wú)邊界組織。 直線制組織結(jié)構(gòu) 這是一種低部門(mén)化、寬管理跨度、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)是：組織中各職位按照垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo) 人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門(mén)的機(jī)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡(jiǎn)單，職責(zé)分明，溝通方便，反映敏捷，便于統(tǒng)一指揮和集中管理。 缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，難以適應(yīng)組織擴(kuò)展需要；依靠個(gè)人決策具有風(fēng)險(xiǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤易造成重大損失。
適用：企業(yè)規(guī)模不大，員工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單。 職能制組織結(jié)構(gòu)（U 形結(jié)構(gòu)） 一種以工作為中心進(jìn)行組織分解的機(jī)構(gòu)，組織從上至下按照相同的工作方法和技能將各種人員與活動(dòng)組織起來(lái)。特點(diǎn)：通 過(guò)工作專門(mén)化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門(mén)劃分工作任務(wù)；實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，管理跨度狹窄；通過(guò)命令鏈進(jìn) 行決策，維持組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)部門(mén)內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，避免人力資源和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；促使員工知識(shí)技能得到鞏固和提高，為組織提供更 有價(jià)值深度的知識(shí)；利于員工發(fā)揮只能專長(zhǎng)，具有激勵(lì)作用。 缺點(diǎn)：集權(quán)決策降低高層管理者反應(yīng)速度和增加部門(mén)間橫向協(xié)調(diào)難度，不利于企業(yè)滿足迅速變化的顧客要求；各部門(mén)過(guò)分 追求職能目標(biāo)，對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。 適用：只有單一型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品，面臨相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)。 直線職能制組織結(jié)構(gòu) 直線制與職能制相結(jié)合，其特點(diǎn)是，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事專業(yè)管理，作 為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點(diǎn)：保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，發(fā)揮職能制專業(yè)管理的長(zhǎng)處，提高管理工作效率。 缺點(diǎn)：高度集權(quán)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；各參謀部門(mén)與指揮部門(mén)之間目標(biāo)不統(tǒng)一，各職能部門(mén)之間的橫向聯(lián)系較差；信 息傳遞低效率，難以適應(yīng)環(huán)境變化。 適用：規(guī)模不大，經(jīng)營(yíng)單一，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的組織。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M 形結(jié)構(gòu)） 以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行部門(mén)劃分和組合，是一種分權(quán)的組織形式。主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)” ，在集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理和戰(zhàn)略決策上擁有很大自主權(quán)，各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)部門(mén)績(jī) 效全面負(fù)責(zé)?？偣颈Ａ纛A(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)利，運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。 產(chǎn)生背景：西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過(guò)渡到壟斷資本主義以后，企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化。 優(yōu)點(diǎn)： （1）適應(yīng)不穩(wěn)定和高速變化的外部環(huán)境，通過(guò)清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)及時(shí)滿足顧客需求。 （2）統(tǒng)一的目標(biāo)便于 各部門(mén)協(xié)調(diào)和統(tǒng)一指揮；經(jīng)營(yíng)自主權(quán)激發(fā)各部門(mén)積極性和主動(dòng)性。 （3）分權(quán)決策利于總部高層人員擺脫日常行政事務(wù)的負(fù) 擔(dān)，集中力量研究和制定公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，利于培養(yǎng)具有整體觀的高層經(jīng)理人員。 缺點(diǎn)： （1）活動(dòng)和資源重復(fù)配置，易失去職能部門(mén)內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率，導(dǎo)致組織總成本上升，效率下降。 （2）各事業(yè)布之間 人員調(diào)動(dòng)和技術(shù)交流不暢；各部門(mén)常常從本部門(mén)利益出發(fā)，易滋長(zhǎng)本位主義和分散主義。 （3）失去技術(shù)專門(mén)化帶來(lái)的深度 競(jìng)爭(zhēng)力。 適用：組織規(guī)模較大，并且下屬單位能夠成為一個(gè)“完整的單位” 。 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 把一個(gè)以項(xiàng)目或者產(chǎn)品為中心構(gòu)成的組織疊加到傳統(tǒng)的、以職能來(lái)構(gòu)成的縱向組織之上，形成橫向項(xiàng)目系統(tǒng)、縱向職能領(lǐng) 導(dǎo)系統(tǒng)兩套管理系統(tǒng)。主要特點(diǎn)是：同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能制結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了兩條命令鏈。組織中的人員具有雙重 性：對(duì)原屬職能部門(mén)主管負(fù)責(zé)；對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。 優(yōu)點(diǎn)： （1）雙重的權(quán)力結(jié)構(gòu)便于溝通和協(xié)調(diào)，可在短期內(nèi)迅速完成重要任務(wù)，可以適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性 的變革。 （2）保持各部門(mén)職能的獨(dú)立，為職能和生產(chǎn)的改進(jìn)提供機(jī)會(huì)；有效組織來(lái)自各個(gè)部門(mén)的人員，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間人力資 源的共享。 （3）給員工提供獲得職能技能和一般管理技能兩方面技能的機(jī)會(huì)。 缺點(diǎn)： （1）雙重權(quán)力系統(tǒng)難以實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平衡，易造成爭(zhēng)議和沖突；員工在雙重領(lǐng)導(dǎo)下可能會(huì)感到無(wú)所適從。 （2）員工需 要具備良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)。 （3）橫向團(tuán)隊(duì)和縱向科層一樣正式化的預(yù)期難以在實(shí)際中實(shí)現(xiàn)。 （4）資源管理 存在復(fù)雜性。 適用： （1）產(chǎn)品線間存在共享稀缺資源的壓力。該類組織通常是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線，在不同產(chǎn)品之間共享 和靈活使用人員與設(shè)備方面存在壓力。 （2）存在對(duì)兩種或者更多重要產(chǎn)出的環(huán)境壓力，需要在組織的職能和產(chǎn)品之間構(gòu)建雙重職權(quán)維持權(quán)力平衡。 （3）組織的環(huán)境條件復(fù)雜并且多變，要求橫向和縱向方面都要有大量的協(xié)調(diào)和信息處理，對(duì)環(huán)境做出迅速而一致的反應(yīng)。
基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu) 一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。主要特點(diǎn)是，打破部門(mén)界限，能夠?qū)崿F(xiàn)迅速組合、重組和解 散，促進(jìn)員工之間的合作，提高決策速度和工作績(jī)效，使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性思考。 優(yōu)點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)成員始終了解團(tuán)隊(duì)的工作并為之負(fù)責(zé)；團(tuán)隊(duì)適應(yīng)性強(qiáng)，能接受新的思想和新的工作方法。 缺點(diǎn)：如果小組領(lǐng)導(dǎo)人不提出明確要求，團(tuán)隊(duì)就缺乏明確性；穩(wěn)定性、經(jīng)濟(jì)性差；團(tuán)隊(duì)必須持續(xù)不斷地注意管理；小組成 員不一定對(duì)自己的具體任務(wù)非常了解，甚至可能因?yàn)閷?duì)別人的工作過(guò)于感興趣而忽略自己的工作；不利培養(yǎng)高級(jí)管理者或 檢驗(yàn)工作成績(jī)。 適用：在一些大型組織中，作為典型官僚結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，通常與職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)結(jié)合，促使組織在獲得行政式結(jié) 構(gòu)效率的同時(shí)，又具有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式的靈活。 虛擬組織 一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其他商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 的結(jié)構(gòu)。組織決策高度集中，部門(mén)化程度低。 與傳統(tǒng)化組織相比，虛擬組織將各種日常業(yè)務(wù)部門(mén)推到組織外部，把制造部門(mén)、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)、廣告選成等交給其他企業(yè)，跟 這些企業(yè)建立伙伴關(guān)系，自己則集中精力于自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上，具有很大的靈活性和敏捷的反應(yīng)性。 特點(diǎn)： （1）通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與中間商、承包商、合作伙伴保持聯(lián)絡(luò)。 （2）集中每個(gè)伙伴的優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售最好的產(chǎn)品。 （3）各企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行組合，具有靈活性、機(jī)動(dòng)性和靈敏的反應(yīng)性。 （4）要求各企業(yè)間彼此信任，這種信任建立在共同利益基礎(chǔ)上。 （5）各企業(yè)間很難確定邊界，組織邊界相互滲透，合作伙伴可通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)互相溝通、共享信息、交流經(jīng)驗(yàn)。 無(wú)邊界組織 組織橫向的、縱向的和外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織設(shè)計(jì)。 橫向邊界：工作專門(mén)化和部門(mén)化。 縱向邊界：將員工劃歸不同組織層級(jí)。 外部邊界：組織、顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者的劃分。 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境，組織需要保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化，取締命令鏈，保持合適的管理跨度，減弱組織壁壘。 （通用 電器 韋爾奇提出） 完全取消邊界可能永遠(yuǎn)不會(huì)實(shí)現(xiàn)，但管理者可以： （1）運(yùn)用跨職能團(tuán)隊(duì)和提高員工參與決策等結(jié)構(gòu)手段取消組織縱向垂直邊界； （2）通過(guò)跨職能團(tuán)隊(duì)和圍繞工作流程而非職能部門(mén)組織相關(guān)的工作活動(dòng)等方式，取消組織的橫向邊界。 （3）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、建立體現(xiàn)價(jià)值鏈管理思想的顧客與企業(yè)的固定聯(lián)系，進(jìn)而削弱組織的外部邊界。 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化是人們超越組織界限進(jìn)行交流和交易的重要技術(shù)原因。 第四節(jié) 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素（組織環(huán)境、組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織生命周期、組織技術(shù)以及組織人員的素質(zhì)） 組織環(huán)境 組織環(huán)境分為具體環(huán)境和一般環(huán)境，具體環(huán)境指與企業(yè)組織相互作用以及對(duì)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力有直接影響的環(huán)境組成部 分；一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)與技術(shù)、政治與法律、社會(huì)與文化、人口與地理等領(lǐng)域的因素。 組織所處環(huán)境的不確定性對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有重要影響。 1、環(huán)境的不確定性 環(huán)境的不確定性包括復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩方面。復(fù)雜性指與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的外部因素的異質(zhì)性和不相似性。穩(wěn)定性指環(huán)境因 素的變動(dòng)程度，一個(gè)環(huán)境領(lǐng)域在一段時(shí)期內(nèi)保持不變就是穩(wěn)定的，如若影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因素發(fā)生突然變化，就是不穩(wěn)定的 環(huán)境。環(huán)境的不穩(wěn)定性影響企業(yè)對(duì)環(huán)境的信息需求和從環(huán)境中獲取資源的需求，從而直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 2、環(huán)境的不確定性對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響 （1）職位和部門(mén)。外部復(fù)雜性增加，組織中的職位和部門(mén)也相應(yīng)增加，進(jìn)而增加內(nèi)部復(fù)雜性。外部環(huán)境迅速變化，組織 各部門(mén)應(yīng)對(duì)也相應(yīng)高度專業(yè)化，每一部門(mén)要求具備專門(mén)知識(shí)、技能和行為。
（2）差別與整合。勞倫斯和洛希在《組織與環(huán)境》中提出，組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)就是差別化和整合化。差別化是把組織系統(tǒng) 劃分為各個(gè)分系統(tǒng)，每個(gè)分系統(tǒng)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的外部環(huán)境，發(fā)展其特質(zhì)。整合化是努力使各個(gè)分系統(tǒng)在完成組織任務(wù)時(shí)達(dá)到統(tǒng) 一的過(guò)程。組織的差別和整合水平應(yīng)與環(huán)境的不確定性相匹配，環(huán)境不確定性越高，組織差別性和整合度越高。 （3）組織內(nèi)部正規(guī)化程度。伯恩斯和斯托克在觀察英國(guó) 20 家廠商的基礎(chǔ)上，提出外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，組織可通過(guò)正規(guī) 化提高運(yùn)行效率，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可采用機(jī)械式的層級(jí)結(jié)構(gòu)形式；外部環(huán)境不確定時(shí)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可采用柔性靈活的有機(jī) 結(jié)構(gòu)形式。隨著環(huán)境不確定性的增加，組織內(nèi)部趨于更具有有機(jī)性。 （4）計(jì)劃和預(yù)測(cè)。環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，組織可集中精力解決當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)和日常效率問(wèn)題。環(huán)境不確定性增加時(shí)，組織通常需要 建立一個(gè)計(jì)劃部門(mén)，審視環(huán)境因素并分析其他組織的潛在行動(dòng)和對(duì)策，減少外部環(huán)境變化帶來(lái)的負(fù)面影響。 組織戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱。組織戰(zhàn)略不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇也不同。 1、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 錢(qián)德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)中提出結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。他提出不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)。 （1）單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是集權(quán)職能制。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡(jiǎn)單；實(shí)行集權(quán)職能制相較 來(lái)說(shuō)更有利于減少管理人員，降低成本。 （2）副產(chǎn)品型多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。雖然增加了副產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心在原來(lái)的主業(yè)。因而采用的組織結(jié)構(gòu)同單 一經(jīng)營(yíng)相似，也是集權(quán)職能制。不同的是，副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)應(yīng)有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算，以體現(xiàn)對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)效益。 （3）相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（橫向一體化） 。這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心通常屬于下游產(chǎn)業(yè)范圍，適宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。但分 權(quán)并不徹底，公司一級(jí)仍有龐大的行政隊(duì)伍，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、研究開(kāi)發(fā)等工作也有可能仍由公司一級(jí)的職能部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行。 （4）相連型多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（縱向一體化） 。組織結(jié)構(gòu)特征介于相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)和多角化經(jīng)營(yíng)之間，采用混合型組織結(jié)構(gòu)。 這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)部門(mén)往往收到總公司較多的限制；有些經(jīng)營(yíng)部門(mén)比較獨(dú)立，實(shí)行母公司制；還有些經(jīng)營(yíng)部門(mén)，可聯(lián)合為一 組，設(shè)立聯(lián)合的管理機(jī)構(gòu)。 （5）非相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（多角化經(jīng)營(yíng)） 。企業(yè)采用此種戰(zhàn)略可以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保持均衡的投資利潤(rùn)率，組織結(jié)構(gòu)上 可實(shí)行較為徹底的分權(quán)，實(shí)行母子公司制，總公司對(duì)各經(jīng)營(yíng)部門(mén)只起持股公司作用，子公司具有獨(dú)立的法人地位。 2、防守型戰(zhàn)略、進(jìn)攻性戰(zhàn)略和分析性戰(zhàn)略 邁爾斯和斯諾在《組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序》一書(shū)中提出，根據(jù)對(duì)既定產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度，可將 戰(zhàn)略區(qū)分為防守型、進(jìn)攻性和分析型戰(zhàn)略，不同戰(zhàn)略需要采用不同的組織結(jié)構(gòu)。 防守型戰(zhàn)略：所處環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，目標(biāo)是維持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定和提高效益，在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)高規(guī)范化，規(guī)章制度多，集 權(quán)程度高。 進(jìn)攻型戰(zhàn)略：所處環(huán)境多變，組織需不斷開(kāi)拓和創(chuàng)新，組織設(shè)計(jì)需滿足企業(yè)的創(chuàng)新需求和部門(mén)間的協(xié)調(diào)需求，適宜采用規(guī) 范性較低、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 分析型戰(zhàn)略：所處環(huán)境變化介于前兩者之間，追求穩(wěn)定、效益與靈活相結(jié)合，組織設(shè)計(jì)上適宜采用適度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)兼 具有機(jī)式與機(jī)械式的特征。 組織規(guī)模 組織規(guī)模明顯影響組織的結(jié)構(gòu)。組織規(guī)模越大，工作專業(yè)化越強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化操作程序和制度越健全，分權(quán)程度越高。 （1）正規(guī)化程度。大型組織通過(guò)規(guī)章制度和工作程序標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)管理，正規(guī)化程度高。小型組織憑借管理者能力進(jìn)行 控制，正規(guī)化程度低。 （2）集權(quán)與分權(quán)。組織規(guī)模越大，越需要分權(quán)。在小型組織中，絕大多數(shù)決策都由高層管理者做出，組織規(guī)模擴(kuò)大，越 來(lái)越多的決策由較低管理層做出。 （3）復(fù)雜性。復(fù)雜性指組織的分化程度，與組織中的層級(jí)數(shù)目以及部門(mén)和工種的數(shù)量相關(guān)。大型組織與小型組織相比， 復(fù)雜性特征明顯。 （4）人員比率。隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，管理人員比率下降，專業(yè)人員、辦事人員比率增加，最后導(dǎo)致生產(chǎn)人員百分比下降。 布勞在分析組織規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響時(shí)還指出： “規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素，但是在組織初期，組織規(guī)模對(duì)組 織結(jié)構(gòu)影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度后在擴(kuò)大規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響程度” 。 組織生命周期
組織的演化呈現(xiàn)明顯生命周期特征，組織結(jié)構(gòu)在每個(gè)階段也有所差異。葛瑞納最先提出企業(yè)生命周期理論，奎因和卡梅隆 把組織的生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化、精細(xì)四個(gè)階段。每個(gè)階段又有兩個(gè)時(shí)期組成：組織的穩(wěn)態(tài)發(fā)展時(shí)期，組織 內(nèi)外條件相對(duì)吻合；組織的變革時(shí)期，通過(guò)變革使結(jié)構(gòu)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。 （1）創(chuàng)業(yè)階段：組織目標(biāo)是爭(zhēng)取生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)。組織規(guī)模小，結(jié)構(gòu)呈非官僚制和非正規(guī)化。隨著組織成 長(zhǎng)，出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，組織需要調(diào)整結(jié)構(gòu)，調(diào)換更具能力的高層管理者。 （2）集合階段：組織在調(diào)換高層管理著后確定新的目標(biāo)和方向，進(jìn)入迅速成長(zhǎng)期。組織結(jié)構(gòu)面臨集權(quán)分權(quán)之爭(zhēng)，需要應(yīng) 對(duì)放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門(mén)的工作。 （3）正規(guī)化階段：組織開(kāi)始出現(xiàn)官僚制特征，構(gòu)建清晰的層級(jí)制和專業(yè)化勞動(dòng)分工，進(jìn)行正規(guī)化、程序化工作。組織的 主要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。高層管理者需要通過(guò)授權(quán)調(diào)動(dòng)各個(gè)層級(jí)管理者的積極性，并力求不失控制。 （4）精細(xì)階段：組織顯得規(guī)模巨大和官僚化，有步入僵化衰退期的危險(xiǎn)。組織管理者可嘗試跨部門(mén)組建團(tuán)隊(duì)來(lái)提高效率， 阻止進(jìn)一步的官僚化。如果績(jī)效不明顯，必須考慮更換高層管理者并進(jìn)行組織重構(gòu)與重塑組織的形象來(lái)促進(jìn)組織的發(fā)展。 組織技術(shù) 組織活動(dòng)需要技術(shù)支撐，因而組織結(jié)構(gòu)也受到技術(shù)的影響。 （1）生產(chǎn)技術(shù)的影響。伍德沃德將生產(chǎn)技術(shù)分為單件生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、連續(xù)生產(chǎn)三種類型，提出隨著技術(shù)復(fù)雜程度漸 次提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也逐漸提高。一般而言，技術(shù)越常規(guī)化，結(jié)構(gòu)就越顯出標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械式特征；組織越是非 常規(guī)化的，就越有可能實(shí)施有機(jī)式結(jié)構(gòu)。 （2）部門(mén)技術(shù)的影響。佩羅首次構(gòu)建從部門(mén)層次上研究部門(mén)技術(shù)與部門(mén)結(jié)構(gòu)之間關(guān)系框架。佩羅提出組織中每一個(gè)部門(mén) 都是由專門(mén)技術(shù)組成的集合體。技術(shù)受工作的多變性和可分析性影響。工作的多變性指技術(shù)在工作過(guò)程中發(fā)生意外變化的 概率情況。工作的可分析性指技術(shù)在工作過(guò)程中可被分析的南移程度。根據(jù)這兩個(gè)維度，可將技術(shù)劃分為常規(guī)性、工藝性、 工程型、非常規(guī)型四種類型。佩羅認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與組織的部門(mén)技術(shù)類型相對(duì)應(yīng)。組織內(nèi)，部門(mén)技術(shù)越是常規(guī)化，組織正 規(guī)化、集權(quán)化程度越高，越有可能采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)；反之，采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率更高。 （3）信息技術(shù)的影響。信息技術(shù)提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和管理效率，需要相應(yīng)的新型組織結(jié)構(gòu)與之適應(yīng)。 A 信息技術(shù)使組織呈現(xiàn)扁平化趨勢(shì)； B 對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化帶來(lái)雙重影響，集權(quán)化的管理者可通過(guò)信息技術(shù)做出更多決策；管理者也能向下屬分散信息，增強(qiáng)其 參與性與自主性； C 加強(qiáng)或改善各部門(mén)間和部門(mén)內(nèi)各成員間的協(xié)調(diào) D 下屬能夠獲得較大的工作自主權(quán)。 E 綜合信息系統(tǒng)要求員工接受高度的職業(yè)培訓(xùn)，專業(yè)人員比率因此提高，很多非技能的員工也將被新技術(shù)取代。 人員素質(zhì) 組織中的人員素質(zhì)包括各類員工的價(jià)值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識(shí)、管理技能、工作經(jīng)驗(yàn)以及年齡結(jié)構(gòu)等。組 織的運(yùn)行需要人的管理和維持，不同素質(zhì)的人員對(duì)組織結(jié)構(gòu)具有不同影響。 1、人員素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的主要影響 （1）集權(quán)與分權(quán)。企業(yè)中層管理人員專業(yè)水平高，管理知識(shí)全面，經(jīng)驗(yàn)豐富，有良好的職業(yè)道德，可采用分權(quán)；反之， 責(zé)權(quán)應(yīng)當(dāng)集中。 （2）管理跨度大小。管理者的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力強(qiáng)，可適當(dāng)擴(kuò)大管理跨度；反之，則縮小管理跨度以保障 管理有效性。 （3）部門(mén)設(shè)置的形式。實(shí)行事業(yè)部制，需要具有比較全面領(lǐng)導(dǎo)能力的人擔(dān)任事業(yè)部經(jīng)理；實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)，需要具有較高 威信和良好人際關(guān)系的人來(lái)?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，以適應(yīng)責(zé)多權(quán)少的特點(diǎn)。 （4）定編人數(shù)。人員素質(zhì)高，一人可兼多職，則減少編制提高效率；反之，則需增加人員。 （5）協(xié)調(diào)機(jī)制。良好的協(xié)作風(fēng)格可增進(jìn)組織有效協(xié)調(diào)；反之，人員本位主義嚴(yán)重，又缺乏必要的培訓(xùn)，則增加協(xié)調(diào)難度， 降低效率。 2、因事設(shè)人和因人設(shè)事 組織設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)把因事設(shè)人和因人設(shè)事結(jié)合起來(lái)，而不是絕對(duì)化。新企業(yè)成立或企業(yè)處于快速發(fā)展時(shí)期，根據(jù)發(fā)展需要 招募人員，體現(xiàn)因事設(shè)人原則。企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或者發(fā)生收購(gòu)兼并時(shí)，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時(shí)，因人設(shè)事也屬必要。 大多情況下都以因人設(shè)事原則為主，因事設(shè)人也不一定能找到合適的人，帶有較強(qiáng)的理想主義色彩。
日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)因人設(shè)事，根據(jù)個(gè)人的發(fā)展需要設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，被認(rèn)為在日本企業(yè)趕超美國(guó)企業(yè)中起到重要作用。蓋洛普 30 多年的調(diào)研結(jié)果也顯示，讓員工有機(jī)會(huì)做自己最擅長(zhǎng)的事是成就卓越企業(yè)的重要理念，因事設(shè)人難以發(fā)揮現(xiàn)有人員優(yōu)勢(shì)， 企業(yè)業(yè)績(jī)、員工滿意度、工作效率等都處于一般水平。柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中也支持因人設(shè)事，指出成立一個(gè) 有卓越創(chuàng)造能力的企業(yè)首先是決定讓什么樣的人上車(chē)，然后才是決定去什么方向。 組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)將因事設(shè)人與因人設(shè)事相結(jié)合，一方面，組織設(shè)計(jì)的根本目的是保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容 都落實(shí)到具體的崗位和部門(mén)，使“事事有人做” ，這就要求因事設(shè)職，保證工作的完成；另一方面，在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中 要保證人盡其才，使有能力的人有機(jī)會(huì)去做真正勝任的工作，因而必須考慮人與事的有機(jī)結(jié)合。組織設(shè)計(jì)不能一蹴而就， 需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)反復(fù)。一般來(lái)說(shuō)，第一步是因事設(shè)人，按照理性的要求，確定完成既定職務(wù)應(yīng)當(dāng)具備的人員素質(zhì)和編制；第 二步是設(shè)計(jì)要求與現(xiàn)實(shí)條件對(duì)比，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)原定的設(shè)計(jì)和編制做出適當(dāng)?shù)男拚?第七章 組織文化 1、概念 組織文化一度是管理學(xué)領(lǐng)域中最受關(guān)注的話題。這一熱潮是在 20 世紀(jì) 80 年代由奧奇、彼得斯和沃特曼等人的著作掀起。 對(duì)組織文化的興趣并不限于學(xué)術(shù)界，從事管理實(shí)務(wù)的管理者也對(duì)這一話題頗感興趣，特別是組織文化與績(jī)效之間的關(guān)系。 對(duì)組織文化的定義沒(méi)有統(tǒng)一的看法，但最為人們認(rèn)可的經(jīng)典定義是沙因提出來(lái)的，即它是一個(gè)特定的組織在學(xué)習(xí)處理對(duì)外 部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部問(wèn)題的整合時(shí)所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展起來(lái)的，一種運(yùn)行得很好且被證明是行之有效的，并被用來(lái)教育新 成員正確感知、思考和感覺(jué)上述這些問(wèn)題的基本假設(shè)。 2、組織文化的結(jié)構(gòu) （1）組織文化結(jié)構(gòu)二層次論——冰山模型 將組織文化比喻為大海中的冰山，將文化的分析層次區(qū)別為顯現(xiàn)的、可觀察到的層次和隱藏的、無(wú)法觀察到的層次。 1）隱藏的、無(wú)法觀察到的文化層次，指那些位于底層的基本假設(shè)，如信仰、認(rèn)知、情感和群體規(guī)范等，是組織文化的本 質(zhì)。它們雖然是文化的真正內(nèi)容，卻是人們默許且無(wú)法直接觀察到的。 2）顯現(xiàn)的、可以觀察到的文化層次，被喻為凸顯出來(lái)的冰山一角，位于總體文化的表層，包括團(tuán)體的人工制品、用語(yǔ)言 表達(dá)或非語(yǔ)言表達(dá)的行為。 這些可觀察到的文化符號(hào)都是文化基本假設(shè)的展現(xiàn)或表達(dá)工具， 而非文化實(shí)體本身的構(gòu)造要素。 （2）組織文化結(jié)構(gòu)三層次論—睡蓮模型（沙因提出） 1）第一層次是組織文化的外在表露，如睡蓮浮在水面上的花朵和枝葉，能夠被人們接觸和感知，如組織的架構(gòu)和各種制 度、程序等。它通過(guò)語(yǔ)言行為等直觀的信息交流表現(xiàn)出來(lái)，由此人們形成對(duì)組織最直接的認(rèn)識(shí)。 2）第二層次是睡蓮垂直生長(zhǎng)在水中的枝和梗。它是組織公開(kāi)倡導(dǎo)的價(jià)值觀，滲透在組織的使命、愿景、行為規(guī)范里面， 并區(qū)分“是什么”和“應(yīng)當(dāng)是什么” 。它是組織文化的中間連接層次，能被模糊認(rèn)識(shí)也易被忽略，其健康程度關(guān)系上下兩 個(gè)層次之間的傳遞。 3）第三個(gè)層次是睡蓮扎根在土壤中的根系。它包括各種被視為當(dāng)然的、下意識(shí)的信念、觀念和知覺(jué)，是對(duì)某一特定情境 中適宜行為與反應(yīng)的無(wú)意識(shí)的基本假設(shè)。它是最深層次的，雖然不為人們關(guān)注，卻是組織文化中最重要的基礎(chǔ)。 如同花、葉、枝、梗和根構(gòu)成睡蓮這一有機(jī)體一樣，這三個(gè)層面的要素經(jīng)過(guò)整合，形成有機(jī)統(tǒng)一的組織文化。 3、組織文化的分類 （1）主文化和亞文化。主文化是組織在一定時(shí)期內(nèi)形成的占主導(dǎo)地位的組織文化。主文化是一個(gè)組織的核心價(jià)值觀的體 現(xiàn)，收到大多數(shù)組織成員的認(rèn)可。亞文化則反映組織中一部分成員所面臨的共同問(wèn)題、情境和經(jīng)歷，通常包含兩方面內(nèi)容。 一個(gè)相當(dāng)于組織的副文化，是組織在一定時(shí)期內(nèi)形成的非主體、非主流的組織文化；一個(gè)相當(dāng)于組織的亞群文化，即組織 的次級(jí)文化，它既包含了組織主文化中的核心價(jià)值觀，又包含少數(shù)成員特有的價(jià)值觀。 主文化與亞文化相互依存、相互制約，兩者之間也會(huì)產(chǎn)生沖突： 1）消融。與主文化相符的亞文化被吸納進(jìn)主文化中，與主文化相悖甚至對(duì)其產(chǎn)生危害的亞文化將被控制甚至被清除。 2）并存。亞文化與主文化之間沒(méi)有根本性沖突，也不會(huì)對(duì)主文化產(chǎn)生危害，雙方可以共存并發(fā)揮各自的作用。 3）取代。對(duì)組織無(wú)害且被越來(lái)越多組織成員認(rèn)可的亞文化可能會(huì)不斷壯大，最終取代原有主文化，成為新的主文化。 組織要采取合理的措施來(lái)管理組織的亞文化：控制和鏟除與主文化相?；?qū)χ魑幕a(chǎn)生危害的亞文化；寬容對(duì)組織無(wú)害的 亞文化，并加以適當(dāng)?shù)奈?、同化、激?lì)和開(kāi)發(fā)。 （2）強(qiáng)文化和亞文化。強(qiáng)文化指組織的核心價(jià)值觀被組織成員強(qiáng)烈認(rèn)同并廣泛共享的文化。組織成員的活動(dòng)受核心價(jià)值 觀的知道并圍繞它進(jìn)行。弱文化則是組織成員難以對(duì)核心價(jià)值觀取得一致意見(jiàn)。強(qiáng)文化對(duì)員工的行為產(chǎn)生巨大影響，因?yàn)?br>
這種高度的認(rèn)同感會(huì)在組織的內(nèi)部創(chuàng)造一種有力的行為控制氣氛，使組織成員對(duì)組織目標(biāo)及運(yùn)作方式取得高度一致的看 法，從而在組織中造就高度的內(nèi)聚力、忠誠(chéng)感和組織承諾。 20 世紀(jì) 90 年代以來(lái)，強(qiáng)文化和弱文化的區(qū)分受到重視，強(qiáng)文化對(duì)組織成員行為的影響更大，并與降低組織成員的流動(dòng)率， 增加組織的績(jī)效有著緊密聯(lián)系。 組織文化的功能 組織文化的功能指組織文化發(fā)揮作用，對(duì)組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等活動(dòng)產(chǎn)生影響。組織文化的功能具有雙重性，可分為 正功能和負(fù)功能。正功能能夠提高組織承諾，增強(qiáng)組織成員行為的一致性，引導(dǎo)組織的成長(zhǎng)、進(jìn)步，進(jìn)而提升組織的效能。 負(fù)功能則是對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生束縛和限制。 1、組織文化的正功能，內(nèi)塑成員，外塑形象。 （1）導(dǎo)向功能。對(duì)組織成員的價(jià)值取向和行為取向加以引導(dǎo)，使其與組織目標(biāo)一致，從而確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （2）凝聚功能。組織文化把成員的個(gè)人目標(biāo)同化于組織的目標(biāo)，通過(guò)共享價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范，使成員緊密聯(lián) 合，成為具有凝聚力和向心力的統(tǒng)一體。 （3）約束功能。組織文化可對(duì)那些有消極影響的因素形成軟約束，從而維持組織的良好秩序。 （4）激勵(lì)功能。組織文化能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。 （5）樹(shù)立組織形象。組織文化使組織具有鮮明的個(gè)性特征，促使組織在社會(huì)公眾面前樹(shù)立自己的形象，提高組織的知名 度。 2、組織文化的負(fù)功能。 （1）變革創(chuàng)新的障礙。組織文化一旦形成，就具有長(zhǎng)期穩(wěn)定性，當(dāng)面對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境時(shí)，組織共享的價(jià)值觀可能會(huì)與進(jìn)一步 提高組織效率的要求發(fā)生沖突，從而成為組織發(fā)展的束縛?，F(xiàn)代組織面臨動(dòng)蕩不安的環(huán)境，需要不斷對(duì)自身結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略進(jìn) 行調(diào)整變革，以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。組織內(nèi)部根深蒂固的文化就有可能妨礙組織的變革和調(diào)整。 （2）多樣化的障礙。組織的強(qiáng)文化對(duì)成員有著明顯的遵從壓力，限定了組織可以接受的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。組織希望通 過(guò)聘用各具特色、存在差異的不同員工來(lái)獲得多元化優(yōu)勢(shì)。但是一旦新成員試圖融入強(qiáng)文化之時(shí)，這些多元化的行為和優(yōu) 勢(shì)就可能喪失，進(jìn)而阻礙組織發(fā)展。 （3）兼并和收購(gòu)的障礙。不同組織的個(gè)性分明的組織文化，可能使得本可以整合的利益關(guān)系變得不可能。管理人員在進(jìn) 行兼并或收購(gòu)決策時(shí)，不僅要考慮融資優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品協(xié)同性，還要考慮組織文化的融合性。 組織文化與組織氛圍 作為組織中個(gè)體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，組織氛圍的定義爭(zhēng)論不斷。其中，泰格瑞的組織環(huán)境分類研究得到廣泛認(rèn)可，他 把組織環(huán)境劃分為生態(tài)學(xué)、背景環(huán)境、社會(huì)系統(tǒng)、文化四個(gè)維度，組織分為是一個(gè)組織的總的環(huán)境性質(zhì)，是環(huán)境四個(gè)維度 中的各項(xiàng)因素相互作用的結(jié)果。 組織文化起源于對(duì)組織氛圍的研究，二者既有區(qū)別又有相似之處。 相似：兩者在概念上密切相關(guān)，都是組織成員對(duì)環(huán)境的理解方式，都表現(xiàn)為構(gòu)成行為基礎(chǔ)的共同內(nèi)涵。兩者在實(shí)踐中關(guān)注 組織的總體工作氛圍，影響組織成員的行動(dòng)；在理論基礎(chǔ)上，社會(huì)構(gòu)成和勒溫的場(chǎng)理論正被研究者們進(jìn)行交叉嘗試。 不同之處： 1）理論根源和學(xué)科基礎(chǔ)，組織氛圍以應(yīng)用心理學(xué)為背景，組織文化以人類學(xué)和社會(huì)學(xué)為背景。 2）研究范式，組織氛圍采用唯理論的演繹方式，注重量化研究，探討氛圍與組織績(jī)效和個(gè)體行為之間的關(guān)系；組織文化 采用自然論，運(yùn)用整體的個(gè)案研究來(lái)探尋特定組織成員的共享價(jià)值系統(tǒng)。 3）定義，組織氛圍的定義著重于組織成員對(duì)組織環(huán)境的知覺(jué)，組織文化的定義集聚于成員間的共享價(jià)值觀。知覺(jué)與價(jià)值 觀是不同的概念，組織文化在概念上比組織氛圍更為普遍。 4）深度，組織氛圍關(guān)注組織的表層現(xiàn)象，組織文化更注重深層的組織價(jià)值觀以及建立在這些組織價(jià)值觀基礎(chǔ)上的假設(shè)。 5）廣度，組織氛圍關(guān)注某一時(shí)間段內(nèi)的組織，組織文化更關(guān)注組織的發(fā)展。 6）研究取向，組織氛圍研究通過(guò)組織間的對(duì)比進(jìn)行研究，組織文化通過(guò)對(duì)一個(gè)組織的特征描述進(jìn)行研究。 “組織文化”與工業(yè)和組織心理學(xué)中的“組織氛圍”研究有歷史邏輯上的連接，對(duì)組織氛圍的研究有助于在實(shí)踐中發(fā)揮組 織文化的功能。氛圍比文化在個(gè)人的動(dòng)機(jī)與行為的聯(lián)結(jié)上更為貼近，文化則歸屬組織整體的層次。 企業(yè)組織的管理者，如果希望通過(guò)組織文化的創(chuàng)建與發(fā)展來(lái)帶動(dòng)整體組織效益的發(fā)展，應(yīng)首先從改善組織的氛圍著手，從 表層上解決員工對(duì)工作環(huán)境的共同心理知覺(jué)問(wèn)題，使員工感知到組織文化的表面層，從而在短期內(nèi)調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)機(jī)和 行為。之后則通過(guò)組織氛圍的全面改善，使員工接觸到組織文化的價(jià)值觀，最后再將影響力延伸至組織文化的基礎(chǔ)假設(shè)。
第二節(jié) 組織文化的描述與分析框架 兩大流派，沙因?yàn)榇淼亩ㄐ曰芯繉W(xué)派和奎因?yàn)榇淼亩垦芯繉W(xué)派，90 年代以后，開(kāi)始出現(xiàn)定性研究和定量研究的融 合。 沙因的模型 沙因?qū)M織文化的主要貢獻(xiàn)在于他提出了組織文化定義并解釋了其內(nèi)涵，指出組織文化的三個(gè)層次。此外，他還提供了診 斷和評(píng)價(jià)組織文化的方法。 沙因認(rèn)為文化是一個(gè)集體在其整個(gè)歷史中習(xí)得的， 所有共享的并被視為理所當(dāng)然的假設(shè)的總和， 它是成功遺留下來(lái)的資產(chǎn)。 沙因認(rèn)為組織文化的內(nèi)涵包括三個(gè)方面，這些內(nèi)涵是建立組織文化的基礎(chǔ)。 1、文化內(nèi)涵第一部分：在外部環(huán)境中求得生存 （1）使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)。為了完成使命、求的生存和發(fā)展意義上的成功，大多數(shù)組織都會(huì)擬定使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)，以及 在偏離目標(biāo)時(shí)自我修正等。 （2）手段：結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程。這些是組織決定如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)的假設(shè)，如果持續(xù)起作用，就會(huì)被認(rèn)為是理所當(dāng)然 的做事方式。 （3）度量：糾偏和修正系統(tǒng)。這些關(guān)注組織如何評(píng)價(jià)自身，糾正偏差并修正它們的假設(shè)，一旦成功，會(huì)被認(rèn)為理所當(dāng)然 和正確的。 2、文化內(nèi)涵的第二部分：整合人的組織 這一部分的文化同上一部分列出的外部假設(shè)互動(dòng) （1）共同的語(yǔ)言和概念。這是新成員融入組織成為正式成員的必修課。 （2）組織邊界：誰(shuí)進(jìn)誰(shuí)出。每個(gè)組織都不同程度發(fā)展標(biāo)志成員身份的方式，這種共同的默認(rèn)是組織文化的鮮明部分。 （3）如何定義人際關(guān)系。不同的組織關(guān)于權(quán)力關(guān)系和成員之間認(rèn)為恰當(dāng)?shù)挠H密程度的假設(shè)有所不同。 （4）報(bào)酬和地位的分配。每個(gè)組織都發(fā)展了一套報(bào)酬和地位系統(tǒng)，最顯著的形式是提高報(bào)酬，沿著階梯晉升。 3、文化內(nèi)涵的第三部分：五個(gè)更深層次的假設(shè) 組織文化最終包含在組織運(yùn)行的民族文化內(nèi)， 民族文化中的深層次假設(shè)通常難以破譯， 卻是文化在操作層面的真正推動(dòng)力。 （1）人與自然的關(guān)系，組織的中心管理層如何看待組織與環(huán)境的關(guān)系的假設(shè)。 （2）現(xiàn)實(shí)和真理的本質(zhì)，組織對(duì)其內(nèi)容和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的假設(shè)。 （3）人性的本質(zhì)，人的本質(zhì)以及個(gè)人與組織之間的關(guān)系應(yīng)是怎樣的假設(shè)（X 理論和 Y 理論） 。 （4）人際關(guān)系的本質(zhì)，包含權(quán)威的基礎(chǔ)，權(quán)利的正確分配方法等假設(shè)。 （5）時(shí)間和空間，在決定成員對(duì)特定環(huán)境感覺(jué)到的舒適程度有決定性作用，包含對(duì)遲到的態(tài)度，辦公室的布局等內(nèi)容。 沙因認(rèn)為組織文化深刻廣博復(fù)雜，覆蓋了現(xiàn)實(shí)和人的活動(dòng)的所有方面。它影響著組織成員的思維、感覺(jué)和行為，為日常生 活提供了意義和可預(yù)見(jiàn)性。 沙因提出的定性的組織文化診斷和評(píng)價(jià)方法： （1）獲取組織領(lǐng)導(dǎo)者的承諾和支持。 （2）找?guī)讉€(gè)組織成員（最好是新進(jìn)的成員）以及對(duì)組織文化的概念和理論比較熟悉的人（可以是外部咨尋專家）組成文 化診斷和評(píng)價(jià)小組，進(jìn)行面對(duì)面的討論。 （3）選擇合適的訪談環(huán)境。 （4）向小組成員說(shuō)明討論的目的和意義，以及要達(dá)成的目標(biāo)。 （5）向小組成員解釋表象、表達(dá)的價(jià)值觀和共同默認(rèn)的假設(shè)這三個(gè)層面上的文化概念，保證所有小組成員都能理解。 （6）識(shí)別能夠刻畫(huà)組織特征的表象。 （7）識(shí)別組織的價(jià)值觀，通常是組織的愿景等，與表象分開(kāi)。 （8）識(shí)別組織在表象和價(jià)值觀背后共享的基本假設(shè)。 （9）評(píng)價(jià)這些共享的基本假設(shè)，挖掘或修正組織文化以使其促進(jìn)組織的發(fā)展。 （10）形成正式的書(shū)面報(bào)告并進(jìn)行連接分析（明確說(shuō)明各種表象、價(jià)值觀和基本假設(shè)的內(nèi)在聯(lián)系） 。 通過(guò)上述步驟，訪談小組可以找出組織文化中的深層次的基本假設(shè)， 并對(duì)這些假設(shè)進(jìn)行評(píng)價(jià)， 發(fā)展組織文化中的有利因素， 變革不利因素。沙因的文化模型是定性研究流派的代表，他認(rèn)為通過(guò)文化調(diào)查不會(huì)也不可能測(cè)量組織文化。
國(guó)外經(jīng)典的文化測(cè)量模型和工具 組織文化的量化采用社會(huì)學(xué)功能主義學(xué)派觀點(diǎn)，其特點(diǎn)是認(rèn)為組織文化是由集體的行為表現(xiàn)出來(lái)的，該學(xué)派認(rèn)為組織文化 是組織的屬性，可通過(guò)測(cè)量和其他組織現(xiàn)象區(qū)別開(kāi)來(lái)，能夠用來(lái)測(cè)量組織或成員的有效性。 1、庫(kù)克等人的模型 庫(kù)克等人通過(guò)測(cè)量與組織成員持有的共享信念和價(jià)值觀相關(guān)的行為規(guī)范和預(yù)期來(lái)探討和評(píng)估組織文化，并且以“規(guī)范性信 念”及“共享的行為預(yù)期”為核心概念，發(fā)展出了完整的組織文化量表（OCI） 。OCI 測(cè)量了 12 項(xiàng)可能會(huì)影響組織成員的 思想、行為、動(dòng)機(jī)、績(jī)效、滿意度以及壓力感的“規(guī)范性信念”和“共享的行為預(yù)期” ，庫(kù)克等人認(rèn)為它們代表 12 種文化 形式，并一一做了描述。 庫(kù)克等人在 OCI 研究的基礎(chǔ)上，將組織文化劃分為三種類型： （1）建設(shè)性文化：組織成員樂(lè)于與人互動(dòng)，增進(jìn)滿足度的文化。 （2）進(jìn)攻性文化：組織成員以強(qiáng)有力的方式處理工作，以保護(hù)自身的地位和職務(wù)的文化。 （3）防御性文化：組織成員以不威脅自己安全的防御方式與他人互動(dòng)的文化。 OCI 是一種應(yīng)用非常廣泛的組織文化診斷工具，可以用它來(lái)診斷組織文化中需要變革的領(lǐng)域，評(píng)價(jià)組織變革的效果以及管 理多元化等。 2、奎因和卡梅隆的研究 奎因和卡梅隆認(rèn)為組織文化可以通過(guò)組織所信奉的價(jià)值觀、主導(dǎo)性的領(lǐng)導(dǎo)方式、語(yǔ)言和符號(hào)、過(guò)程和慣例以及成功的定義 方式來(lái)得到反映。他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)價(jià)值觀框架（CVF）的基礎(chǔ)上構(gòu)建了組織文化評(píng)價(jià)量表（OCAI） 。 他們認(rèn)為組織的有效性可以從手段與目的、內(nèi)部和外部、控制與柔性三個(gè)價(jià)值維度進(jìn)行判斷。他們還在構(gòu)建一套包含 39 個(gè)指標(biāo)的組織有效性度量量表的基礎(chǔ)上，提出兩個(gè)成對(duì)維度：靈活性—穩(wěn)定性和關(guān)注內(nèi)部—關(guān)注外部。通過(guò)這兩個(gè)維度形 成四個(gè)象限，區(qū)分出層級(jí)型、宗族型、市場(chǎng)型和活力型四種組織文化。 層級(jí)型：規(guī)則至上，強(qiáng)調(diào)組織良好的協(xié)調(diào)和效率。 宗族型：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，重視人力資源開(kāi)發(fā)帶來(lái)的積極影響。 市場(chǎng)型：強(qiáng)調(diào)工作導(dǎo)向及目標(biāo)完成，重視市場(chǎng)及產(chǎn)品。 活力型：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，鼓勵(lì)個(gè)人主動(dòng)創(chuàng)新并自由發(fā)揮。 奎因和卡梅隆還提煉出六個(gè)判據(jù)，主導(dǎo)特征、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工管理、組織凝聚力、戰(zhàn)略重點(diǎn)和成功準(zhǔn)則來(lái)評(píng)價(jià)組織文化。 對(duì)于某一特定組織，它在某一點(diǎn)上的組織文化是四種類型文化的混合體，通過(guò) OCAI 測(cè)量后形成一個(gè)剖面圖，可以直觀地 用一個(gè)四邊形表示。 奎因等人認(rèn)為 OCAI 在辨識(shí)組織文化類型、強(qiáng)度和一致性方面非常有用，優(yōu)點(diǎn)就是為組織管理者提供了一個(gè)直觀、便捷的 測(cè)量工具，在組織文化變革方面有較大的應(yīng)用價(jià)值。 3、奧萊利等人的研究 奧萊利等人認(rèn)為，組織文化就是組織成員共享的價(jià)值觀體系，組織文化的測(cè)評(píng)應(yīng)關(guān)注組織成員個(gè)體的價(jià)值觀與組織共享的 價(jià)值觀之間的差異，即成員與組織的契合度，正是這種契合度影響了個(gè)體結(jié)果變量如組織承諾和離職意向等。他們?cè)诖嘶?礎(chǔ)上構(gòu)建了組織文化剖面圖（OCP） 。 OCP 表通過(guò)對(duì) 54 個(gè)項(xiàng)目的測(cè)量來(lái)衡量企業(yè)文化的 7 個(gè)維度：革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、結(jié)果導(dǎo)向、注重細(xì)節(jié)、進(jìn)取性、 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向?？紤]到高層管理人員對(duì)組織文化的重要影響，OCP 表的調(diào)查對(duì)象是組織中的高層管理人員。在西方國(guó)家對(duì)成員 與組織契合度的研究中，OCP 是最常用的價(jià)值觀測(cè)量表之一。 4、霍夫斯塔德的跨文化分析模型 全球化的發(fā)展，組織特別是跨國(guó)公司需要處理多元化和多文化問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)跨文化管理。霍夫斯塔德在對(duì) IBM 的研究上提出 了有關(guān)民族文化的四個(gè)維度： （1）權(quán)力距離：一個(gè)國(guó)家的人民對(duì)于機(jī)構(gòu)和組織權(quán)力分配不平等這一事實(shí)的認(rèn)可和接納程度。 （2）個(gè)人主義和集體主義：一個(gè)國(guó)家的人民喜歡以個(gè)體為單位活動(dòng)還是作為群體成員一份子進(jìn)行活動(dòng)。 （3）生活數(shù)量和生活質(zhì)量：生活數(shù)量指人們看重積極進(jìn)取、金錢(qián)及物質(zhì)的獲得與擁有以及競(jìng)爭(zhēng)的程度。生活質(zhì)量指人們 重視關(guān)系，并對(duì)他人幸福表現(xiàn)出敏感和關(guān)心的程度。 （4）不確定性規(guī)避：一個(gè)國(guó)家的人民喜歡結(jié)構(gòu)化而不是非結(jié)構(gòu)化情境的程度。 （5）長(zhǎng)期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向：長(zhǎng)期導(dǎo)向促使人們關(guān)注未來(lái)，看重節(jié)儉和持久；短期導(dǎo)向使人們看中過(guò)去和現(xiàn)在，強(qiáng)調(diào)對(duì)傳
統(tǒng)的尊重以及社會(huì)義務(wù)的履行。 中國(guó)的組織文化分析模型 與國(guó)外相比，相對(duì)滯后，卻也積累了一些基礎(chǔ)。 1、鄭伯壎的研究 他以沙因的組織文化研究成果為基礎(chǔ)。沙因的研究成果為：將組織文化視為基本假設(shè)的一個(gè)模式，由于這個(gè)模式運(yùn)作得很 好，因此值得教給新成員，以之作為認(rèn)知、思考與知覺(jué)的正確方式。他按照沙因提出的五個(gè)向度的基本假設(shè)設(shè)計(jì)訪談，并 構(gòu)建了一份包含 77 道題目的組織文化價(jià)值觀量表（VOCS） 。作為完全本土化的量表，VOCS 在中國(guó)組織文化測(cè)量研究方 面具有一定的開(kāi)創(chuàng)性。 2、忻榕等人的研究 研究背景：中國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨一系列的問(wèn)題：經(jīng)濟(jì)改革的重大挑戰(zhàn)、企業(yè)改組和世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。改革使原有行為模式 發(fā)生重大變化，企業(yè)要適應(yīng)的外部環(huán)境也更加復(fù)雜。組織文化一直被視為企業(yè)整合內(nèi)部力量和流程、適應(yīng)變化著的外部環(huán) 境的關(guān)鍵手段。 研究方法：歸納性研究，采用開(kāi)放式問(wèn)卷和典型的小組討論的定性研究方法。根據(jù)沙因等人的內(nèi)部整合和外部適應(yīng)兩個(gè)維 度對(duì)文化特征進(jìn)行描述。 通過(guò)員工導(dǎo)向、規(guī)范管理、客戶導(dǎo)向、社會(huì)責(zé)任和勇于挑戰(zhàn)五個(gè)文化維度，總結(jié)了四類典型的組織文化類型： （1）強(qiáng)勢(shì)文化：該類型組織在上述五個(gè)維度上得分都很高。 （2）客戶導(dǎo)向型文化：在客戶導(dǎo)向維度上得分高，在其他四個(gè)維度上的得分處于中等水平。 （3）成長(zhǎng)型文化：在五個(gè)維度上得分處中等水平。 （4）弱勢(shì)文化：在五個(gè)維度上得分都很低。 不同所有制企業(yè)的組織文化類型不同，私營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)多屬?gòu)?qiáng)勢(shì)文化，國(guó)有企業(yè)屬?gòu)?qiáng)勢(shì)文化比例低，在四種文化類型 分布相當(dāng)。 忻榕、王輝等人的研究為今后中國(guó)本土開(kāi)展組織文化研究提供了研究方法上的借鑒和理論上的指導(dǎo)。此外，他們還發(fā)現(xiàn)， 在中國(guó)，組織文化對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響比所有制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響大，這進(jìn)一步說(shuō)明國(guó)內(nèi)企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)建良好的組織文化的必要 性，同時(shí)也在實(shí)踐上為國(guó)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)指明了方向。 第三節(jié) 組織文化建設(shè) 優(yōu)秀的組織必然有優(yōu)秀的文化，優(yōu)秀的組織也將不遺余力地建設(shè)它的文化。 組織文化的形成 日本學(xué)者河野豐弘通過(guò)調(diào)查分析，得出組織創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策、經(jīng)營(yíng)策略等會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生重要影響。 組織文化通常在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為適應(yīng)和促進(jìn)組織的生存和發(fā)展，由少數(shù)人倡導(dǎo)與實(shí)踐，經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的傳播和 規(guī)范整合而成。 1、創(chuàng)始人 組織的創(chuàng)始人對(duì)組織早期文化影響巨大，創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)和管理藝術(shù)，以及他們的個(gè)人品格、膽識(shí)和魄力都 與組織文化直接相關(guān)。 三種影響途徑： （1）僅聘用或留住與自己想法和感受一致的人員 （2）對(duì)成員的思維方式和感受方式進(jìn)行社會(huì)化 （3）鼓勵(lì)成員認(rèn)同創(chuàng)始人的信念、價(jià)值觀和假設(shè)，并內(nèi)化為自己的想法和感受 2、制度化 組織文化的制度化就是將組織倡導(dǎo)的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂锌刹僮餍缘墓芾碇贫鹊倪^(guò)程。其作用有： （1）組織制度具有精確性、穩(wěn)定性和權(quán)威性的特點(diǎn)，通過(guò)規(guī)范組織成員的行為方式把企業(yè)文化的諸種成果鞏固下來(lái) （2）組織制度的程序化可以弘揚(yáng)和具體化組織文化的核心價(jià)值觀與信念，讓組織成員能夠認(rèn)識(shí)和掌握核心價(jià)值觀與信念 提供的具體標(biāo)準(zhǔn)。
（3）組織制度提供的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)可以引導(dǎo)組織成員接受和內(nèi)化組織文化的核心價(jià)值觀和信念等。 組織開(kāi)始制度化后就具有生命，可以獨(dú)立于組織的創(chuàng)建者和任何組織成員之外。當(dāng)一個(gè)組織進(jìn)行了持久的制度化以后，組 織就具有了恒久性。 3、從制度到習(xí)慣 組織文化形成的關(guān)鍵在于讓文化經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、 從抽象到具體、 從口頭到書(shū)面的過(guò)程，要得到組織成員的理解和認(rèn)同， 轉(zhuǎn)化為組織成員的日常工作行為，成為組織成員的習(xí)慣。 要使組織文化轉(zhuǎn)化為組織成員的習(xí)慣： （1）對(duì)組織成員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們認(rèn)識(shí)和接受組織文化。 （2）組織高層領(lǐng)導(dǎo)者信守組織的價(jià)值信念。 （3）樹(shù)立榜樣，進(jìn)行典型引導(dǎo)。 制度是重要的，但組織文化的形成不能只停留在制度層面上，需要讓組織成員接納，認(rèn)同組織的核心價(jià)值觀并內(nèi)化為日常 的工作行為習(xí)慣。 組織文化的維系與傳承 組織文化是組織在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)和管理中持續(xù)維持和傳承的產(chǎn)物。 1、組織文化的維系 組織內(nèi)部可以通過(guò)管理措施維系組織文化。 （1）甄選。組織決策者會(huì)在選拔過(guò)程中聘用同組織需要匹配，價(jià)值觀與組織價(jià)值觀基本一致或者至少大部分一致的人員。 求職者也可在甄選過(guò)程中檢驗(yàn)自己的價(jià)值觀與招聘方的組織價(jià)值觀是否一致決定去留。甄選是一個(gè)雙向選擇的過(guò)程，篩掉 那些可能對(duì)組織的價(jià)值觀構(gòu)成沖擊和威脅的人，起到維系組織文化的目的。 （2）最高管理層的活動(dòng)。高層管理者可以通過(guò)制定規(guī)章制度和自身的言行對(duì)組織文化的維系產(chǎn)生重要影響。 （3）社會(huì)化。為了防止新成員干擾組織已有的觀念和習(xí)慣，組織要幫助他們適應(yīng)組織文化，這個(gè)過(guò)程就是成員的社會(huì)化。 通過(guò)社會(huì)化，新成員能夠適應(yīng)組織文化的要求，也會(huì)達(dá)到維系組織文化的目的。 2、組織文化的傳承 （1）組織對(duì)文化的灌輸和強(qiáng)化 1）樹(shù)立模范或英雄人物，進(jìn)行典型引導(dǎo)。把組織中最能體現(xiàn)組織所尊崇的核心價(jià)值觀念的個(gè)人和集體樹(shù)為典型，進(jìn)行宣 傳表彰，并加以適當(dāng)鼓勵(lì)，有利于組織文化的傳承。 2）對(duì)組織文化進(jìn)行反復(fù)宣傳和強(qiáng)化，如標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)、內(nèi)部出版物等。 3）通過(guò)組織領(lǐng)導(dǎo)者的示范進(jìn)行強(qiáng)化。 4）健全規(guī)章制度，規(guī)范組織行為。 5）對(duì)組織成員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。 6）設(shè)計(jì)儀式，組織群體活動(dòng) （2）成員對(duì)組織文化的學(xué)習(xí) 1）故事，讓組織的現(xiàn)在和溝渠相連接，為組織當(dāng)前實(shí)施的政策提供解釋和支持，進(jìn)而塑造或強(qiáng)化認(rèn)同。 2）儀式，通過(guò)一系列活動(dòng)的重復(fù)，表達(dá)并強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀。 3）物質(zhì)象征，可以使組織成員注意某些具體的事物、行為以及意義。 4）語(yǔ)言，某個(gè)組織富有鮮明個(gè)性的語(yǔ)言可以呈現(xiàn)、強(qiáng)化和傳承組織的文化。 組織文化從創(chuàng)建到形成是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要組織不斷采取措施進(jìn)行維系和傳承。隨著環(huán)境的改變，組織要實(shí)現(xiàn)可持續(xù) 發(fā)展，也必須適時(shí)對(duì)自己的文化進(jìn)行調(diào)整或變革。 組織文化的變革 組織文化的變革是組織文化特質(zhì)的改變所引起的組織文化整體結(jié)構(gòu)的變化。文化具有穩(wěn)定性和滯后性，面對(duì)劇烈變化的環(huán) 境，組織想要獲得生存發(fā)展，就必須適時(shí)變革組織文化。但是組織文化具有相對(duì)的穩(wěn)定性和持久性，變革需要經(jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng) 的時(shí)間。 1、組織文化發(fā)生變革的情形 （1）大規(guī)模危機(jī)的出現(xiàn)，形成一種沖擊，瓦解人們對(duì)現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)并使對(duì)現(xiàn)存文化的信心產(chǎn)生動(dòng)搖。
（2）組織高層領(lǐng)導(dǎo)的更換，如若新高層提出的另一套核心價(jià)值觀能解決危機(jī)，就有可能使組織文化變化。 （3）組織小而新時(shí)，文化根基前，管理層容易向組織成員灌輸新的價(jià)值觀。 （4）組織的文化力弱。 即使具備這些有利條件，組織文化也不可能在短期內(nèi)發(fā)生激烈變化，但文化確實(shí)是可以改變的。 2、組織文化變革的步驟 組織文化的變革是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要一個(gè)全面協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略來(lái)管理文化的變革。 （1）建立文化變革的指導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)組織文化變革的目標(biāo)和方案的制定、實(shí)施和控制。 （2）調(diào)查組織的內(nèi)外環(huán)境，進(jìn)而構(gòu)建完整的組織文化變革戰(zhàn)略，進(jìn)行科學(xué)有效的組織文化變革。 （3）對(duì)組織的現(xiàn)有文化進(jìn)行診斷，找出組織文化中出現(xiàn)的問(wèn)題和需要變革的因素，為變革提供依據(jù)。 （4）制定并實(shí)施變革方案。 （5）鞏固文化變革的成果，如對(duì)成員進(jìn)行有關(guān)組織文化的教育和培訓(xùn)、樹(shù)立典型進(jìn)行強(qiáng)化以及組織高層領(lǐng)導(dǎo)的身體力行 帶來(lái)的垂范效應(yīng)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目的。 組織管理者想要在短時(shí)期內(nèi)改變已有組織文化往往是不可能的，即使在最有利的條件下，組織文化的變革也常常需要經(jīng)歷 多年時(shí)間。 第八章 組織變革與創(chuàng)新 第一節(jié) 組織變革概述 組織變革的動(dòng)力 組織變革是組織根據(jù)外部環(huán)境邊和和內(nèi)部情況變化，及時(shí)調(diào)整和改善自身的結(jié)構(gòu)與功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境、求得生存的 應(yīng)變能力。組織變革是多因素共同作用的結(jié)果，組織變革的基本動(dòng)力可以分為外部動(dòng)力和內(nèi)部動(dòng)力兩大方面。 1、外部動(dòng)力 （1）經(jīng)濟(jì)的力量。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求，組織需要變革。 （2）技術(shù)的進(jìn)步。技術(shù)進(jìn)步對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織管理跨度和層次，組織信息的溝通帶來(lái)巨大變化。 （3）社會(huì)和政治變革。社會(huì)政治因素的變化要求組織做出相應(yīng)的變革。 （4）就業(yè)人口的改變。高學(xué)歷員工、女性員工增多，工作態(tài)度、工作倫理觀、工作價(jià)值觀發(fā)生變化，人力資源結(jié)構(gòu)的變 化要求組織隨著進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 2、內(nèi)部動(dòng)力 （1）組織目標(biāo)的改變，促使組織調(diào)整結(jié)構(gòu)，重新組織人員和財(cái)力，有針對(duì)性的做出變革。 （2）管理?xiàng)l件的變化。管理現(xiàn)代化要求組織做出相應(yīng)的改革，以適應(yīng)管理?xiàng)l件的變化。 （3）組織發(fā)展階段的變化。組織在不同的階段運(yùn)行的模式不同，面臨的危機(jī)和管理問(wèn)題也不同，要求組織適時(shí)做出變革， 采用一定的管理策略解決這些危機(jī)，達(dá)到成長(zhǎng)的目的。 （4）組織成員社會(huì)心理及價(jià)值觀的改變。組織需要變革來(lái)適應(yīng)成員的需要。 （5）組織內(nèi)部的矛盾與沖突。這一方面會(huì)對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響，一方面也會(huì)促使組織調(diào)整結(jié)構(gòu)，改變溝通方式， 以緩解矛盾，理順關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)組織有效運(yùn)行。 組織變革的類型 管理人員可致力于組織的四種變革，以獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。 1、技術(shù)變革 技術(shù)變革主要指組織生產(chǎn)過(guò)程的變革，包括有關(guān)知識(shí)和技能基礎(chǔ)，這些使組織具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。技術(shù)變革除了產(chǎn)品技術(shù) 變革，還有管理技術(shù)的變革。管理技術(shù)變革時(shí)，組織應(yīng)保持有機(jī)式利于創(chuàng)新，執(zhí)行這些創(chuàng)新構(gòu)思則須以機(jī)械式的方式行動(dòng)。 2、產(chǎn)品與服務(wù)的變革 產(chǎn)品與服務(wù)變革指一個(gè)組織輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的變化。產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)群體是消費(fèi)者，因而在進(jìn)行變革時(shí)應(yīng)針對(duì)顧客需 求，有效利用現(xiàn)有技術(shù)，并需要得到高層管理者的大力支持。 3、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革指組織管理領(lǐng)域的變革。此類變革發(fā)生頻率沒(méi)有技術(shù)變革高，其目的是適應(yīng)不同的環(huán)境并遵循不同的內(nèi)部 流程，一般由高層管理者負(fù)責(zé)，由上而下進(jìn)行。 4、人員與文化變革
人員與文化變革是指員工價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信念、能力、行為的改變，其目標(biāo)是員工的價(jià)值觀、技能以及態(tài)度。由于 文化的穩(wěn)定性，在此項(xiàng)變革中往往會(huì)遇到巨大的阻力。 組織由互相聯(lián)系、互相影響的系統(tǒng)組成，某個(gè)部分的改變必然會(huì)引起其他部分的變革。四種變革并不是相互孤立，一種變 革往往會(huì)引起另一種變革。 組織變革的阻力及其克服 1、組織變革的阻力 變革的阻力形式多樣，公開(kāi)的阻力可以通過(guò)罷工、降低生產(chǎn)率、低劣的工作甚至破壞來(lái)表達(dá)；暗中的阻力可以通過(guò)更多的 拖拉和缺勤、要求調(diào)離、辭職、失去動(dòng)機(jī)、較低的士氣、較高的事故率或錯(cuò)誤率來(lái)表達(dá)。阻力可從個(gè)人和組織兩方面進(jìn)行 分析。 （1）個(gè)體阻力 1）習(xí)慣。個(gè)體是否認(rèn)識(shí)到能從改變其行為中獲得好處在某種程度上決定習(xí)慣是否成為抗拒變革的主要來(lái)源。 2）對(duì)未知的恐懼。個(gè)體可能對(duì)結(jié)果未知的變革感到焦慮和威脅感，進(jìn)而抗拒變革。 3）經(jīng)濟(jì)原因。人們肯定會(huì)抗拒降低其收入的變革。 4）選擇性知覺(jué)。人們傾向于有選擇性地知覺(jué)事物以使其與他們對(duì)世界的觀點(diǎn)最恰當(dāng)?shù)奈呛希蚨藗冇锌赡芸咕茏兏飳?duì) 其生活產(chǎn)生的影響。 5）個(gè)性，個(gè)體個(gè)性的某些東西（如教條主義或依賴性）可使人有抗拒變革的傾向。個(gè)性雖可能起作用，卻常常不是變革 阻力的重要影響因素。 6）與個(gè)人價(jià)值觀相沖突。這種變革沖突常在不同組織文化的企業(yè)合并過(guò)程中尤為常見(jiàn)。 （2）組織阻力 1）組織惰性。組織在面臨變革形勢(shì)時(shí)表現(xiàn)得比較刻板、缺乏靈活性，難以適應(yīng)環(huán)境的要求或者內(nèi)部的變革需求。 2）有限的變革關(guān)注。組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成，如果只改變局部的子系統(tǒng)，沒(méi)有對(duì)相關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的變 革，這種變革很有可能因更大的系統(tǒng)問(wèn)題無(wú)效。 3）資源限制。變革需要資本、時(shí)間和勝任的個(gè)體，資源限制有可能使變革延期或廢置。 4）固定投資。不易改變的固定投資通常阻礙迅速和實(shí)質(zhì)性的變革。 5）群體因素。群體規(guī)范和群體內(nèi)聚力等通常對(duì)變革形成阻力。 6）對(duì)權(quán)力關(guān)系的威脅。變革如果被認(rèn)為會(huì)對(duì)長(zhǎng)期形成的權(quán)力關(guān)系造成威脅，就會(huì)被個(gè)體或團(tuán)體抗拒。 2、克服變革阻力的方法 為了預(yù)防、減少和弱化變革阻力，科特和施萊辛格提出“六變革法”模型。 （1）教育和溝通。適用于信息缺乏、信息不準(zhǔn)確或?qū)ψ兏锶鄙儆懻摵头治龅臅r(shí)候。通過(guò)溝通教育，有助員工理解變革的 邏輯性和合理性，認(rèn)識(shí)到變革的必要性，減少不實(shí)謠言。 （2）參與和融合。適用于發(fā)動(dòng)變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)缺乏設(shè)計(jì)變革的必要信息，以及員工阻力相當(dāng)大的時(shí)候。員工融入變革活 動(dòng)可讓他們順應(yīng)變革、參與變革。這一方法最好用于消除來(lái)自對(duì)變革持沉默態(tài)度的員工的阻力 （3）引導(dǎo)和支持。適用于變革過(guò)程中的各項(xiàng)調(diào)整引發(fā)員工阻撓的時(shí)候。管理人員應(yīng)當(dāng)采取支持員工的態(tài)度，幫助其梳理 擔(dān)憂和焦慮，必要時(shí)還可為他們提供工作為的專門(mén)訓(xùn)練和服務(wù)。 （4）談判和協(xié)商。適用于部分員工或部門(mén)利益受損，以及阻擾力量較大的時(shí)候。管理人員可以通過(guò)提供各種形式的激勵(lì) 使員工放棄抵抗（各種特殊政策，買(mǎi)斷工齡、提前退休等） 。 （5）控制與合作。適用于以上策略發(fā)揮不了作用或成本太高時(shí)。從阻礙變革的員工中選舉部分代表作為變革團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo) 成員，給予他們象征性的決策角色，同時(shí)卻無(wú)礙大計(jì)。不過(guò)，如果這些阻力派的領(lǐng)導(dǎo)人物產(chǎn)生被耍弄的感覺(jué)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生更 大的抵觸情緒。 （6）正面施壓。適用于變革刻不容緩的時(shí)候，且最好作為其它辦法均無(wú)效果時(shí)的最后一招，如阻礙員工將會(huì)失業(yè)、下崗、 流動(dòng)或失去晉升機(jī)會(huì)等的施壓。 第二節(jié) 組織變革的實(shí)施 組織變革的推動(dòng)者 有效的變革需要有人的參與和支持?？蔡?、斯坦、吉克的研究標(biāo)明變革過(guò)程中，變革戰(zhàn)略家、變革執(zhí)行者和變革接受者這 三種角色非常重要。
變革戰(zhàn)略家設(shè)計(jì)理想的未來(lái)愿景，確定變革的可行性及選擇發(fā)起并捍衛(wèi)變革，通常在變革初期開(kāi)始行動(dòng)，且通常是高層領(lǐng) 導(dǎo)者。 變革執(zhí)行者解讀變革戰(zhàn)略家的變革使命，形成具體方案并實(shí)施，通常是公司的中層的管理者。不過(guò)，當(dāng)變革戰(zhàn)略家及執(zhí)行 者的角色重疊時(shí)，變革的行動(dòng)會(huì)較流暢較有效率。 變革接受者通常是組織中的基層人員，他們最終采取或拒絕采取變革計(jì)劃。 組織變革的方式 針對(duì)組織存在的問(wèn)題和面臨的內(nèi)外部環(huán)境，以及所選定的組織變革方向、目標(biāo)和變革內(nèi)容，組織需要采取適當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)其 現(xiàn)狀進(jìn)行改造。組織變革的方式有多種分類： 1、量變式和質(zhì)變式 按變革程度劃分，量變式以改變組織機(jī)構(gòu)和人員數(shù)量為主；質(zhì)變式以解決組織深層次問(wèn)題，使組織效能和內(nèi)部關(guān)系發(fā)生根 本變化為主。 2、正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式 按變革對(duì)象劃分，正式關(guān)系式的變革對(duì)象是組織中經(jīng)過(guò)正式籌劃的、為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而圍繞工作任務(wù)展開(kāi)的人與人或人 與機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系；非正式關(guān)系式的變革對(duì)象是組織內(nèi)部未經(jīng)正式籌劃而產(chǎn)生的相互影響和相互作用關(guān)系；人員式的變革 對(duì)象是組織成員的知識(shí)、技能、態(tài)度和價(jià)值觀等。 3、主動(dòng)思變式和被動(dòng)應(yīng)變式 按變革的力量來(lái)源劃分，主動(dòng)思變式的力量來(lái)源組織內(nèi)部；被動(dòng)應(yīng)變式迫于外部壓力產(chǎn)生。 4、突變式和分段發(fā)展式 按變革進(jìn)程劃分。突變式是在短時(shí)間內(nèi)的一次性變革，解決問(wèn)題迅速，但由于涉及面廣，速度猛，容易引起社會(huì)震蕩和抵 制。應(yīng)在危機(jī)之際對(duì)變革的客觀要求十分迫切，成員社會(huì)心理承受能力和國(guó)家政治經(jīng)濟(jì)條件都充分允許并做了認(rèn)真準(zhǔn)備和 周密計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行。分段發(fā)展式實(shí)在對(duì)組織現(xiàn)狀和內(nèi)外條件的全面論證及綜合分析基礎(chǔ)上，有計(jì)劃、有步驟地逐個(gè)實(shí) 現(xiàn)變革的分階段目標(biāo)，最終達(dá)成變革總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 5、強(qiáng)制式、民主式和參與式 按照變革方案形成過(guò)程劃分。強(qiáng)制式是指變革涉及者不參加變革方案的制定過(guò)程，這往往需要通過(guò)強(qiáng)制命令付諸實(shí)施。民 主式在在變革有關(guān)人員相互協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上形成變革方案。參與式是在變革方案形成過(guò)程中，既廣泛動(dòng)員各層次人員參與，又 對(duì)人們的思想觀念有意識(shí)地加以引導(dǎo)，以盡快形成統(tǒng)一的方案。 6、自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式 按照變革起始劃分。自上而下式先從變革高、中層管理階層入手，再擴(kuò)展至整個(gè)組織。自下而上式先從基層組織變革著手。 上下結(jié)合式則是對(duì)組織上下各方面同時(shí)進(jìn)行組織變革。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的改變需自上而下式，生產(chǎn)技術(shù)的變化則 是自下而上式。 組織變革的模式 1、組織變革的系統(tǒng)模式 （1）克-金組織變革系統(tǒng)模型，由克雷特納和金尼基提出，主要分為輸入、變革的目標(biāo)因素和輸出三部分。 1）輸入，包括內(nèi)部信息和外部信息，內(nèi)部信息組主要包括企業(yè)的長(zhǎng)處和短處，外部信息包括機(jī)會(huì)和威脅等。 2）變革的目標(biāo)因素，有人員、目標(biāo)、組織安排、社會(huì)因素和方法。 3）輸出，代表一次變革的最終結(jié)果。 （2）萊維特組織變革系統(tǒng)模型 在眾多系統(tǒng)模型中較為流行，從組織系統(tǒng)互相聯(lián)系、互相影響的要素體系出發(fā)探討組織變革模式。萊維特認(rèn)為組織是個(gè)多 變量的系統(tǒng)，包含相互作用的四個(gè)變量：結(jié)構(gòu)、任務(wù)、人員和技術(shù)。 1）結(jié)構(gòu)：組織的權(quán)責(zé)體系、信息溝通、管理層次和跨度、工作流程等。 2）任務(wù)：組織存在的意義和使命以及工作的性質(zhì)。 3）人員：達(dá)成目標(biāo)的個(gè)體、群體、領(lǐng)導(dǎo)人員，包括他們的工作態(tài)度、個(gè)性和激勵(lì)等。 4）技術(shù)：組織解決問(wèn)題的方法、手段和技術(shù)裝備。 組織變革可以引用單一變量或者結(jié)合多個(gè)變量，但是管理人員必須了解全部四個(gè)變量的相互作用，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行組織變 革。
2、組織變革的階段模式 （1）勒溫的三階段變革模型。勒溫提出包含解凍、變革和再解凍三個(gè)步驟的有計(jì)劃組織變革模型，用以解釋和指導(dǎo)如何 發(fā)動(dòng)、管理和穩(wěn)定組織變革過(guò)程。 1）解凍：改革前的心理準(zhǔn)備和思想發(fā)動(dòng)階段。刺激組織成員改變?cè)袘B(tài)度和舊的習(xí)慣和傳統(tǒng)，鼓勵(lì)人們接受新的觀念， 刺激人們改革的動(dòng)機(jī)。 2）變革：向組織成員之名變革的方向和方法，形成新的態(tài)度和接受新的行為方式，實(shí)現(xiàn)行為轉(zhuǎn)化，以及通過(guò)認(rèn)同和內(nèi)在 化加速變革的進(jìn)程。 3）再解凍：變革后的行為強(qiáng)化階段。通過(guò)連續(xù)強(qiáng)化和斷續(xù)強(qiáng)化，使已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的變革趨于穩(wěn)定化、持久化，形成模式行為。 （2）科特的領(lǐng)導(dǎo)變革八步驟?？铺貙⒗諟氐娜襟E細(xì)分為八步驟，可使經(jīng)理們注意成功實(shí)施重大變革所需的每一因素。 1）形成緊迫感：讓人們立即認(rèn)識(shí)到變革的重要性，并準(zhǔn)備隨時(shí)為之采取行動(dòng)。 2）建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：建立一支有很強(qiáng)責(zé)任感并得到很多人信任的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 3）確定變革愿景：由指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確定，幫助指明改革方向。 4）溝通愿景：利用所有可能的媒介傳播愿景，讓成員形成共識(shí)和責(zé)任感，準(zhǔn)備變革。 5）授權(quán)員工采取行動(dòng)：通過(guò)授權(quán)讓人們有能力克服阻力、消除障礙，將變革向前推進(jìn)。 6）創(chuàng)造短期成果：為整個(gè)組織變革的必要性和正確性提供強(qiáng)有力的證明，為隨后的工作提供必要的資源和動(dòng)力。 7）鞏固已有成果：以再次激活整個(gè)變革過(guò)程。 8）使變革制度化，并確保領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和后繼有人。 3、行動(dòng)研究模式 行動(dòng)研究是指一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的組織變革問(wèn)題的解決過(guò)程，這種過(guò)程離不開(kāi)科學(xué)的方法，它首先系統(tǒng)地收集信息，然后 在信息分析的基礎(chǔ)上選擇變革行為。 （1）凱利的組織變革模式。凱利認(rèn)為組織變革包括診斷、執(zhí)行和評(píng)估三個(gè)階段。診斷階段包括確定問(wèn)題、診斷和列出可 行性方案；執(zhí)行階段包括發(fā)展決策準(zhǔn)則，選擇解答方式、計(jì)劃變革和采取行動(dòng)；評(píng)估階段包括評(píng)估效果和反饋。 （2）卡斯特的組織變革模式。美國(guó)管理學(xué)家卡斯特認(rèn)為組織變革包括六個(gè)步驟：1）審視狀態(tài) 2）覺(jué)察問(wèn)題 3）辨明差距 4） 設(shè)計(jì)方法 5）實(shí)行變革 6）反饋效果。 羅賓斯指出，行動(dòng)研究對(duì)組織至少有兩點(diǎn)好處： 第一，以問(wèn)題為中心。變革推動(dòng)者客觀地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，問(wèn)題的類型決定了變革行為的類型。實(shí)踐中，往往是變革推動(dòng)者先有 一個(gè)好的解決方法，然后尋求與這種解決方法相應(yīng)的問(wèn)題。 第二，由于行動(dòng)研究中包括了員工的大量參與，減弱了變革的阻力。實(shí)際上，只要員工在反饋階段積極參與，變革過(guò)程通 常就有了自身的動(dòng)力，參與變革的員工和群體就成為帶動(dòng)變革的持續(xù)的、內(nèi)部的力量源泉。 第三節(jié) 組織發(fā)展 組織發(fā)展概述 組織發(fā)展（OD）創(chuàng)始人之一貝克哈德將其定義為：利用行為科學(xué)的知識(shí)，通過(guò)有計(jì)劃的干預(yù)使組織變得更為有效和健康。 組織發(fā)展不是一種單一技術(shù)，而是綜合運(yùn)用管理心理學(xué)等學(xué)科的理論和技術(shù)，并且在一些專家的指導(dǎo)和幫助下實(shí)現(xiàn)。組織 發(fā)展的特點(diǎn)包括： （1）組織發(fā)展尋求人們主動(dòng)參與的，自我指導(dǎo)的變革。 （2）組織發(fā)展是泛組織的變革努力，需要理解整個(gè)組織。 （3）組織發(fā)展強(qiáng)調(diào)解決即刻問(wèn)題，也關(guān)注組織的長(zhǎng)期發(fā)展。 （4）組織發(fā)展比其它方法更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)收集、組織分析以及為解決問(wèn)題而采取行動(dòng)等方面的合作過(guò)程。 （5）組織發(fā)展既強(qiáng)調(diào)組織的有效性，又強(qiáng)調(diào)個(gè)人通過(guò)工作體驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)自我。 組織發(fā)展干預(yù)技術(shù) 定義：各種有組織的工作活動(dòng)，以推動(dòng)組織中有關(guān)成員或團(tuán)體從事一項(xiàng)或一整套工作任務(wù)，其目的直接或間接地指向組織 的改善。 1、組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)
（1）敏感性訓(xùn)練（T 小組訓(xùn)練或?qū)嶒?yàn)室訓(xùn)練） 。敏感性訓(xùn)練是組織成員通過(guò)無(wú)結(jié)構(gòu)小組的相互作用改變行為的方法，強(qiáng)調(diào) 經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)和過(guò)程導(dǎo)向，在訓(xùn)練中，成員在一個(gè)自由開(kāi)放的環(huán)境中表達(dá)自己的觀點(diǎn)、態(tài)度和信仰。根據(jù)成員相互之間的關(guān)系 分為家庭組、親屬組和陌生人組并虛置領(lǐng)導(dǎo)者。 訓(xùn)練目的：增加受訓(xùn)者敏感性，更清晰了解自己的行為及其對(duì)組織其它成員的影響；提高受訓(xùn)者對(duì)他人移情作用，提高其 與同事間及群體間關(guān)系模式；加強(qiáng)組織成員對(duì)群體運(yùn)轉(zhuǎn)程序的了解，進(jìn)而改進(jìn)沖突處理技巧。敏感性訓(xùn)練可幫助受訓(xùn)者進(jìn) 行自我定位，增強(qiáng)群體凝聚力。 （2）調(diào)研反饋。通過(guò)問(wèn)卷等方式評(píng)估組織成員的態(tài)度和認(rèn)識(shí)差異，并將結(jié)果反饋給員工，以找尋解決問(wèn)題方法。調(diào)研反 饋設(shè)計(jì)范圍廣，并使組織成員參與其中，可以比較準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到解決辦法，促進(jìn)參加者態(tài)度和行為轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)組織 發(fā)展的目標(biāo)。 （3）過(guò)程咨尋。通過(guò)群體內(nèi)部或者群體與咨尋顧問(wèn)之間的有效交流與工作過(guò)程進(jìn)行，從而幫助診斷和解決組織過(guò)程中面 臨的重要問(wèn)題。其假設(shè)與敏感性訓(xùn)練相似：通過(guò)協(xié)調(diào)人際關(guān)系和重視參與，提高組織的有效性。但過(guò)程咨尋更強(qiáng)調(diào)任務(wù)導(dǎo) 向，促使大家改變觀念。 優(yōu)點(diǎn)：改善組織面臨的重要人際協(xié)調(diào)工作或解決群體間問(wèn)題；幫助組織解決自身存在問(wèn)題。 不足：組織成員不能像在其它組織發(fā)展活動(dòng)中那樣廣泛參與整個(gè)過(guò)程；過(guò)程咨尋時(shí)間長(zhǎng)，費(fèi)用較大。 （4）群體間關(guān)系的開(kāi)發(fā)，旨在化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、成見(jiàn)和觀念，以改善團(tuán)體間的相互關(guān)系。工作團(tuán)體間的 沖突和矛盾往往會(huì)破壞組織效能。常用解決方法是，沖突的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別討論，列出對(duì)自己的認(rèn)識(shí)，對(duì)對(duì)方的認(rèn)識(shí)和不滿， 提出要求，然后相互交換，找出分歧和分歧原因，接著由雙方派出的代表共同協(xié)商，找出解決沖突的方法。 （5）團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是通過(guò)群體成員的參與及信息共享，利用高度互動(dòng)的群體活動(dòng)改善群體成員之間的聯(lián)系，提高 團(tuán)隊(duì)成員之間的信任與真誠(chéng)，增加群體解決問(wèn)題的能力，提高有效性。團(tuán)隊(duì)建設(shè)既可應(yīng)用于群體內(nèi)部，也可應(yīng)用與群體之 間的相互依賴活動(dòng)中。團(tuán)隊(duì)建設(shè)能在一種公開(kāi)的、參與的氣氛中創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)共同努力的氣氛，提高信息溝通和解決問(wèn)題的能 力，促進(jìn)群體成員的心理成熟和人際關(guān)系技能，提高相互信任和接納的程度，增強(qiáng)成員對(duì)組織的認(rèn)同，促成團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提 高。 （6）方格訓(xùn)練。也叫 OD 方格和格道式訓(xùn)練，由美國(guó)行為科學(xué)家布萊克和默頓提出的管理方格理論發(fā)展而來(lái)。方格訓(xùn)練 包括六個(gè)步驟：1）實(shí)驗(yàn)室討論會(huì)式的訓(xùn)練 2）小組發(fā)展階段 3）小組間關(guān)系的建設(shè)和開(kāi)發(fā) 4）訂立組織目標(biāo) 5）執(zhí)行目標(biāo) 6） 效果評(píng)價(jià)。六個(gè)步驟所需時(shí)間，可以不同實(shí)際情況而定。國(guó)外的實(shí)踐和研究表明，這種訓(xùn)練對(duì)促進(jìn)人的行為改變和提高組 織效率有顯著作用，并得到廣泛應(yīng)用。 2、組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)的選擇 貝克哈德為組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)選擇提供了一些指導(dǎo)原則，他認(rèn)為選擇的方法應(yīng)圍繞組織效能的提高、變革專業(yè)人員以及組 織現(xiàn)有條件這三者之間的優(yōu)化組合。他歸納了四個(gè)應(yīng)考慮的問(wèn)題： （1）確定變革問(wèn)題 1）是否需要改變態(tài)度？如果需要，改變誰(shuí)的態(tài)度？2）是否需要改變行為？如果需要，改變誰(shuí)的行為，改變到哪種程度？ 由誰(shuí)來(lái)改變 3）是否需要改變組織結(jié)構(gòu)？如果需要，改變哪一方面？改變到何種程度？4）是否需要改變工作慣例和方法？ 如果需要，改變哪一方面？ （2）確定進(jìn)行變革的準(zhǔn)備狀態(tài)和實(shí)施能力 1）群體成員對(duì)變革是否有準(zhǔn)備，積極性如何？2）組織準(zhǔn)備投入多少人力、物力、財(cái)力？3）組織是否處于危機(jī)狀態(tài)？ （3）鑒定變革專業(yè)人員本身的能力和動(dòng)機(jī) 1）變革專業(yè)人員的職業(yè)專長(zhǎng)是什么？2）變革專業(yè)人員有哪些經(jīng)驗(yàn)？3）可以投入的時(shí)間是多少？4）對(duì)問(wèn)題的理解及對(duì)客 戶的態(tài)度如何？ （4）確定過(guò)渡性的改革策略或目標(biāo) 1）什么是最終目標(biāo)，需要分幾個(gè)階段進(jìn)行？2）變革的對(duì)象是什么？個(gè)體、群體還是組織？3）有無(wú)看得見(jiàn)的中間成果， 應(yīng)采取什么樣的變革策略？4）在哪一方面入手開(kāi)展組織發(fā)展工作？ 在綜合考慮以上四個(gè)問(wèn)題后，可結(jié)合各種組織發(fā)展干預(yù)技術(shù)，確定具體的干預(yù)措施。 第四節(jié) 組織創(chuàng)新 組織創(chuàng)新概述 “創(chuàng)新”一詞最早由美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特提出。他的創(chuàng)新概念主要屬于技術(shù)創(chuàng)新范疇，并把發(fā)明與創(chuàng)新分開(kāi)，強(qiáng)調(diào) 第一個(gè)將發(fā)明引入生產(chǎn)體系的行為才是創(chuàng)新。
組織變革是組織采納的一個(gè)新構(gòu)思或新行為。組織創(chuàng)新是采納一些對(duì)于組織所在行業(yè)、市場(chǎng)或一般環(huán)境來(lái)講是全新的構(gòu)思 或行為。韋斯特及其同事描述了組織創(chuàng)新的特征：創(chuàng)新是組織內(nèi)部一種有形的產(chǎn)品、過(guò)程和步驟；創(chuàng)新必須在其引入的社 會(huì)環(huán)境中是全新的；創(chuàng)新必須是有意的，而絕非是偶然的；創(chuàng)新不是理性程序的變化；相信必須是致力為組織、組織的某 些部分或更廣泛的群體創(chuàng)造效益；創(chuàng)新必須產(chǎn)生公共效果。 組織的創(chuàng)新可劃分為多種類型： 局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新； 消極防御型創(chuàng)新與積極進(jìn)攻型創(chuàng)新； 初建期的創(chuàng)新和運(yùn)行中的創(chuàng)新； 自發(fā)創(chuàng)新和有組織的創(chuàng)新。 創(chuàng)新管理 德魯克認(rèn)為，經(jīng)過(guò)周密分析、勤奮而系統(tǒng)化地工作所產(chǎn)生的有目的的創(chuàng)新可以作為創(chuàng)新實(shí)踐加以討論和展示。無(wú)論創(chuàng)新是 否能夠被管理，至少有一點(diǎn)可肯定，組織可以通過(guò)采取一定的方法和手段，促進(jìn)組織的創(chuàng)新活動(dòng)。 1、激發(fā)組織創(chuàng)新的因素 創(chuàng)新需要在一定的環(huán)境中才能產(chǎn)生并且發(fā)揮效力。羅賓斯指出，激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素主要有結(jié)構(gòu)因素、文化因素和人力 資源因素。 （1）結(jié)構(gòu)因素 1）有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面影響。 2）擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要基石。 3）部門(mén)間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙（跨職能團(tuán)隊(duì)，任務(wù)小組等） 。 （2）文化因素。富有創(chuàng)新力的組織，通常具有共同的文化，其特征如下： 1）接受模棱兩可。 2）容忍不切實(shí)際。 3）外部控制少，把規(guī)章、條例、政策之類的監(jiān)控減少到最低程度，加大管理的自由度。 4）接受風(fēng)險(xiǎn)。 5）容忍沖突（中等程度） 。 6）注重結(jié)果甚于手段。 7）強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)，組織時(shí)刻監(jiān)控環(huán)境的變化并隨時(shí)做出快速的反應(yīng)。 （3）人力資源因素。人力資源是組織創(chuàng)新的基本保證。在組織創(chuàng)新中，創(chuàng)新者是最關(guān)鍵的因素，一旦產(chǎn)生新思想，創(chuàng)新 者會(huì)主動(dòng)而熱情地將新思想深化提高并克服阻力，以確保組織創(chuàng)新方案得到推行。組織可以通過(guò)靈活的，易于獲得資源并 形成順暢溝通的機(jī)構(gòu)來(lái)激發(fā)和培育創(chuàng)新；通過(guò)塑造一種寬松的、支持新思想并鼓勵(lì)對(duì)環(huán)境的監(jiān)控的文化，廣納訓(xùn)練有素、 知識(shí)不斷更新的創(chuàng)造性人才，給他們提供高工作保障來(lái)促進(jìn)創(chuàng)新。 2、創(chuàng)新的原則 德魯克指出核心的創(chuàng)新原則有幾個(gè)“做” ，即必須做到的事，和幾個(gè)“不能做的事” ，指盡量避免做的事；另外還包括三個(gè) 基本條件。 （1）要做的事 1）有目的、有系統(tǒng)的創(chuàng)新從分析機(jī)遇著手。研究工作必須有組織、系統(tǒng)的定期對(duì)創(chuàng)新來(lái)源加以分析和研究。 2）創(chuàng)新既是概念的又是感知的。多看、多問(wèn)、多聽(tīng)，但又不能進(jìn)行的太頻繁。 3）創(chuàng)新若要行之有效必須簡(jiǎn)單而專一。 4）有效的創(chuàng)新都是從不起眼處開(kāi)始的。創(chuàng)新最好從小起步，爾后適時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改變。 5）成功創(chuàng)新的目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)地位。旨在主宰一個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)的戰(zhàn)略與只期望在一個(gè)程序或市場(chǎng)中占據(jù)一小塊獲利點(diǎn)的戰(zhàn)略 很不相同。 （2）不能做的事 1）不要太聰明，創(chuàng)新必須能夠由普通人操作，能夠由低能人或者近似低能人操作。 2）不要有過(guò)多花樣，不要分心，不要一次做過(guò)多事情。創(chuàng)新工作需要有一個(gè)統(tǒng)一、共同的核心來(lái)支撐。 3）不要為未來(lái)而創(chuàng)新，為現(xiàn)在而創(chuàng)新。 （3）三個(gè)條件 1）創(chuàng)新是工作。它往往需要大量的聰明才智，卻在所有條件具備時(shí)，變成辛苦、專注和有目的的工作。 2）要想成功，創(chuàng)新者必須立足自己的長(zhǎng)項(xiàng)。由于創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)和由此產(chǎn)生的對(duì)知識(shí)與實(shí)干能力的重視，使得發(fā)揮專長(zhǎng)對(duì)創(chuàng) 新顯得尤為重要。
3）創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)與社會(huì)雙重作用的結(jié)果。創(chuàng)新必須與市場(chǎng)緊密相連，專注于市場(chǎng)，由市場(chǎng)來(lái)推動(dòng)。 3、創(chuàng)新管理的流程 笛德等人提出了創(chuàng)新管理的流程，包括信息收集和整理階段、創(chuàng)新戰(zhàn)略分析與制定階段、提供資源階段、實(shí)施階段和再學(xué) 習(xí)階段。 （1）信息收集和整理階段。德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書(shū)中總結(jié)了創(chuàng)新的七個(gè)來(lái)源：意外的成功或失??；企業(yè)內(nèi) 外部的不協(xié)調(diào)、過(guò)程改進(jìn)的需要、行業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化、人口結(jié)構(gòu)的變化、觀念的改變和新知識(shí)的產(chǎn)生。創(chuàng)新的力量是 其中一種或幾種共同作用的結(jié)果， 因而， 創(chuàng)新管理的第一階段就是充分利用和組織這些材料， 對(duì)有關(guān)創(chuàng)新的信息進(jìn)行識(shí)別、 選擇和處理，并將這些信息轉(zhuǎn)化成與決策相關(guān)的資料。 （2）創(chuàng)新戰(zhàn)略分析與制定階段。此階段主要根據(jù)收集到的信息進(jìn)行創(chuàng)新方案的制定、選擇，同時(shí)使其隨著企業(yè)發(fā)展進(jìn)一 步優(yōu)化。此外，根據(jù)方案預(yù)測(cè)人、財(cái)、物等資源的投入。企業(yè)要注意三方面問(wèn)題：企業(yè)可獲得的技術(shù)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)；企業(yè)的 現(xiàn)狀，即現(xiàn)有的物質(zhì)基礎(chǔ)、資金狀況等；創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略必須考慮與企業(yè)整體業(yè)務(wù)之間的匹配。 （3）提供資源階段。這一階段要利用可獲得的知識(shí)解決組織遇到的問(wèn)題；根據(jù)組織資源能力和外部環(huán)境進(jìn)一步權(quán)衡，是 否著手下一步還是修改調(diào)整原有方案；創(chuàng)造促進(jìn)創(chuàng)新的有力條件。 （4）實(shí)施階段。這一階段是創(chuàng)新管理的核心，從廣泛的研究到關(guān)注具體方案的解決，最終產(chǎn)生創(chuàng)新結(jié)果，并為創(chuàng)新結(jié)果 推向市場(chǎng)做準(zhǔn)備。這一階段需要大量時(shí)間、人力、財(cái)力以及物力投入，其顯著特點(diǎn)是一系列解決問(wèn)題的循環(huán)，并通過(guò)它解 決預(yù)期或突發(fā)問(wèn)題。 （5）學(xué)習(xí)再創(chuàng)造階段。包括兩方面內(nèi)容：本輪的創(chuàng)新成功為下一輪創(chuàng)新提供動(dòng)力；如果創(chuàng)新失敗，需要在失敗中吸取經(jīng) 驗(yàn)教訓(xùn)，以資下一輪創(chuàng)新借鑒。 第九章 人力資源管理 第一節(jié) 人力資源管理概述 快速構(gòu)筑自身的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)保持生存并促進(jìn)持續(xù)發(fā)展的保證，人力資源管理已被提升至戰(zhàn)略高度。 “人力資 源”最先由德魯克提出，爾后巴克將人力資源管理定義為企業(yè)的一種普通管理職能。人力資源管理，就是組織通過(guò)各種政 策、制度和管理實(shí)踐，對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置、有效開(kāi)發(fā)和科學(xué)管理，充分挖掘人力資源的潛力，合理配置人力資源， 調(diào)動(dòng)人的積極性，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動(dòng)。 人力資源管理的演變 人力資源管理經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理三個(gè)不同階段。 （1）人事管理伴隨組織出現(xiàn)而產(chǎn)生，現(xiàn)代意義上的人事管理隨著工業(yè)革命的產(chǎn)生發(fā)展起來(lái)，并奠定了現(xiàn)代人事管理的基 本職能。專門(mén)的管理人員負(fù)責(zé)對(duì)員工的生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督和對(duì)員工有關(guān)的事物進(jìn)行管理，如人員招聘、工資和福利等事務(wù)性管 理。 （2） 人力資源管理。 20 世紀(jì) 50 年代以后， 后工業(yè)化時(shí)代員工管理的需要促使人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變。 德魯克提到： “傳統(tǒng)的人事管理正在成為過(guò)去，一場(chǎng)新的以人力資源開(kāi)發(fā)為主調(diào)的人事革命正在到來(lái)” 。到 70 年代中期，人力資源管理 理論已開(kāi)始成熟。 （3）戰(zhàn)略性人力資源管理定位于支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源的作用和角色，它和人事管理/人力資源管理的根本區(qū)別在于 人力資源管理活動(dòng)計(jì)劃的制定必須和組織的總體戰(zhàn)略計(jì)劃相聯(lián)系。 三個(gè)階段既有聯(lián)系又有區(qū)別，也顯示了人力資源管理經(jīng)歷不斷發(fā)展和完善的過(guò)程。 （1）理念或人力資源的重要性： 1）人事管理：人僅是一種工具性資源，服務(wù)于其他資源。 2）人力資源管理：組織中一種重要資源。 3）戰(zhàn)略性人力資源
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