近日36氪獲悉，中百基金已經(jīng)完成對中百便利店有限公司（即“中百羅森”）投前1.8億估值的8000萬投資，主要用于支持其在武漢實現(xiàn)3年500家門店的業(yè)務(wù)布局；同時，對武漢中百生鮮食品加工配送有限公司按投前2.7億元估值，由基金受讓49%股權(quán)，并由基金委派董事進(jìn)入生鮮公司，幫助其進(jìn)行管理制度梳理和市場化激勵。
武漢東湖國隆股權(quán)投資基金管理有限公司，是東湖投資的子公司，于2016年10月和中百集團(tuán)成立了總規(guī)模30億元的中百基金，用于支持中百集團(tuán)發(fā)展并圍繞中百上下游開展產(chǎn)業(yè)投資。此次，公司合伙人謝帆上述兩筆投資接受了36氪的采訪。
當(dāng)下“便利店”為何會成為風(fēng)口
謝帆認(rèn)為，在談便利店前先要對其進(jìn)行界定，按日系便利店的定義來看，“160平米以下；營業(yè)16小時以上；SKU在3000內(nèi)且鮮食快餐占20%以上”的才算是便利店，所以常見小超市和小賣部都不屬于此類。而且，根據(jù)日本、臺灣等地的行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗，便利店作為零售行業(yè)中比超市更后期才興起的高階業(yè)態(tài)，在行業(yè)驅(qū)動因素有自己的特點(diǎn)：
首先，便利店是區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，且行業(yè)態(tài)勢與人均GDP的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)。與超市主要服務(wù)價格敏感型消費(fèi)者不同，便利店以滿足時間敏感型消費(fèi)者的即時性需求為主，以時效性更強(qiáng)的商品和服務(wù)獲取更高的銷售溢價，人均GDP的提高讓更多消費(fèi)者成為便利店的目標(biāo)客戶。
日本和中國臺灣的便利店發(fā)展經(jīng)驗顯示：
人均GDP達(dá)到2000~3000美元左右時，便利店進(jìn)入發(fā)展初期；
人均GDP達(dá)到5000美元左右時，“便利”屬性與顧客的時間訴求高度吻合，便利店企業(yè)進(jìn)入快速成長期，并帶來速食、快餐等生鮮食品的銷售占比快速上升；
人均GDP達(dá)到10000美元左右時，便利店市場飽和度提升，同業(yè)競爭加劇，同時消費(fèi)者服務(wù)性需求開始多樣化，便利店的代繳、票務(wù)、金融等服務(wù)收入占比快速提升；
人均GDP到達(dá)20000美元以上后，便利店開始逐步成為消費(fèi)者到店頻率及銷售額最高的零售業(yè)態(tài)之一，其戰(zhàn)略地位吸引資本并帶來行業(yè)的并購整合。
其次，城鎮(zhèn)化帶來城鎮(zhèn)人口密度的不斷增長，為便利店行業(yè)的快速發(fā)展提供保障，為便利店的市場拓展帶來了保障，同時原有的小超市業(yè)態(tài)也有望進(jìn)化成為便利店，即兼具存量空間和增量空間。
第三，隨著社會結(jié)構(gòu)的改變，就業(yè)人口、單身家庭和老齡人口比例持續(xù)增加，消費(fèi)者對便利購物的需求日益增加，上班族消費(fèi)趨勢愈發(fā)呈現(xiàn)碎片化，這使便利服務(wù)的即時性顯得更加重要；家庭小型化，使得使單次采購量減少；社會老齡化帶來老齡人口快速增長，也給便利服務(wù)帶來更多需求。
她認(rèn)為，中國人口結(jié)構(gòu)和日本人口結(jié)構(gòu)“精準(zhǔn)”地錯配了十多年，中國（特別是一、二線城市）的人均GDP、家庭結(jié)構(gòu)和社會老齡化都與日本便利店行業(yè)興起時的區(qū)域發(fā)展特性接近，因此中國便利店行業(yè)很有可能重復(fù)日本便利店業(yè)態(tài)的發(fā)展路徑，并在新的物流和信息技術(shù)的支持下更快地完成業(yè)態(tài)升級。目前日本便利店業(yè)態(tài)銷售額已達(dá)超市業(yè)態(tài)的銷售額的84.6%，差距進(jìn)一步縮小，預(yù)計三年內(nèi)可以持平。
國內(nèi)便利店行業(yè)的發(fā)展情況
謝帆告訴36氪，粗略估算，城市內(nèi)每3000人就可支撐一家便利店。日本1.2億人共有5萬家便利店，美國3.2億人共有15萬家便利店，市場均已飽和，而我國擁有14億人，以50%的城鎮(zhèn)人口和每6000人需要一家便利店進(jìn)行保守估算，我國需要超過11萬家便利店。
截止2015年底，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計的便利店門店數(shù)為8.3萬個，將其中約一半實為小超市的門店減去，即我國便利店行業(yè)還有約6.85萬家的市場容量，目前已開發(fā)的市場還不到潛在市場容量的一半。
同時還有以下特點(diǎn)：
1）品牌集中度逐漸加大。2015年規(guī)模排名前十的便利店品牌門店數(shù)達(dá)到6.3萬家，占國內(nèi)所有門店數(shù)的76%，而且由于便利店業(yè)態(tài)極度依賴門店規(guī)模、后臺信息系統(tǒng)和物流配送體系，隨著行業(yè)日趨發(fā)展，集中度將進(jìn)一步提高，最后很可能形成日本、臺灣、韓國等地最后區(qū)域內(nèi)只有3、4家便利店集團(tuán)的局面。
2）各區(qū)域行業(yè)發(fā)展不平衡。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平領(lǐng)先的廣東、上海兩地是便利店最為發(fā)達(dá)的地區(qū)，地區(qū)便利店數(shù)量均超過8000個，行業(yè)逐漸飽和且競爭加劇；國內(nèi)其他省份的便利店市場大多還處于起步期或成長期，單地區(qū)便利店數(shù)量在3000以下。
3）區(qū)域市場壁壘突出。便利店連鎖品牌都是通過深耕主營區(qū)域來形成區(qū)域內(nèi)密集網(wǎng)點(diǎn)布局，從而提升供應(yīng)鏈議價能力，降低物流成本，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。
而跨區(qū)域擴(kuò)張時則需要重建當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈體系并面臨當(dāng)?shù)仄放频母偁帀毫Γ砸捉莺屠龊每蜑槔?，雖然門店數(shù)最多且隨著加油站可以快速全國擴(kuò)張，但由于商品品類單一且門店分散，兩個品牌2016年上半年的單店日均銷售額都只有2000-3000元，幾乎是統(tǒng)計的65家便利店品牌中的最后兩名，且遠(yuǎn)低于行業(yè)單店日銷均值5800元。因此，目前基本沒有可以布局全國的便利店企業(yè)，區(qū)域市場壁壘將在一定程度上長期阻礙便利店品牌跨區(qū)域擴(kuò)張。
4）各區(qū)域競爭角力點(diǎn)不同。隨著行業(yè)的發(fā)展，便利店品牌最開始是比拼門店規(guī)模，在完成對優(yōu)質(zhì)物業(yè)和顧客心理占位的同時以規(guī)?；徒档统杀荆煌瓿沙醪降拈T店占位和消費(fèi)者教育后，便利店品牌的競爭將升級為商品的競爭。
目前，只有上海地區(qū)進(jìn)入了第三階段的競爭（即企業(yè)管理是否能支持大規(guī)模動態(tài)擴(kuò)張，其中對信息流、物流和資金流的把控需要便利店總部具有高效的經(jīng)營能力），廣東處于第二階段的競爭（美宜佳、上好、天?；就瓿砷T店密度積累，開始關(guān)注鮮食商品的開發(fā)，但還是靠松散型加盟和收加盟費(fèi)賺錢），國內(nèi)其他區(qū)域則多是在第一階段比拼門店密度（比如紅旗連鎖實為小超市，2015年庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為全家的2倍多，但依靠并購加大區(qū)域門店密度，降低單位成本）。
便利店行業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)
首先，便利店依靠自有商品和生鮮食品帶來高毛利。便利店相較于超市業(yè)態(tài)的一個顯著特點(diǎn)是PB商品（Private Brand，自有品牌商品）銷售占比更高，且PB商品中絕大部分為高性價比和高毛利的自有品牌生鮮食品。
其次，便利店的貨品周轉(zhuǎn)率決定經(jīng)營效率。得益于較高的商品定價和較高的自有商品占比等因素，便利店的商品毛利率普遍高于超市業(yè)態(tài)。
第三，便利店一般通過緊密型加盟模式快速擴(kuò)張。由于單店投入較少，回報穩(wěn)定且易于標(biāo)準(zhǔn)化管理，便利店行業(yè)適合通過特許加盟的形式進(jìn)行展店擴(kuò)張。同時，便利店企業(yè)通過引入加盟方，可以降低擴(kuò)張資本支出、分散經(jīng)營風(fēng)險，共享規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)輕資產(chǎn)快速擴(kuò)張。
目前日本三大便利店企業(yè)的加盟店占比均已達(dá)到90%以上，加盟費(fèi)收入也已成為其主要收入來源，其中7-11的加盟費(fèi)收入占比更是達(dá)到85%以上。相較于直營模式，加盟模式最大的挑戰(zhàn)在于如何提升加盟店盈利能力和加強(qiáng)對加盟店的管理。
第四，高效供應(yīng)鏈?zhǔn)潜憷晷袠I(yè)的必備支撐。供應(yīng)鏈決定了便利店在經(jīng)營成本、商品差異化、服務(wù)質(zhì)量、反應(yīng)速度等方面的競爭力，且便利店企業(yè)的供應(yīng)鏈多具有如下三個特點(diǎn)：溯源進(jìn)行規(guī)模化采購，縮短流通環(huán)節(jié)；開展多溫帶復(fù)合物流配送，降低物流成本；搭建各方關(guān)聯(lián)的綜合信息系統(tǒng)，實施精細(xì)化管理。
第五，便利店品牌早期持續(xù)虧損和大幅動態(tài)關(guān)店或不可避免。便利店在進(jìn)行異地擴(kuò)張時，雖然已經(jīng)具有管理經(jīng)驗和品牌知名度，但由于該區(qū)域的供應(yīng)商關(guān)系、商品搭配、物流體系尚未完全成熟，同時伴隨較高的初期建設(shè)投資成本，便利店很可能在較長時間內(nèi)持續(xù)虧損并不斷調(diào)整門店布局。
國內(nèi)便利店行業(yè)的發(fā)展趨勢
首先，各品牌都會提高鮮食速食和自有品牌占比，提升毛利率和聚客能力，通過提升鮮食速食占比來提升整體毛利率并持續(xù)增加客戶粘性；同時，在自有品牌建設(shè)上，日系便利店將其在速食、鮮食上的既有品牌優(yōu)勢和技術(shù)移植到國內(nèi)門店中，發(fā)展已較為成熟，但內(nèi)資便利店的自有產(chǎn)品普遍占比不高，品牌建設(shè)仍處于探索期，需要繼續(xù)發(fā)力。
其次，各品牌會延伸多樣化的社區(qū)增值服務(wù)。便利店不僅僅是出售商品，更應(yīng)提供各種成熟精細(xì)的增值服務(wù)，而多樣化服務(wù)的便利性是其區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)的重要特征，也是便利店的核心競爭力之一。
便利店企業(yè)憑借密集網(wǎng)點(diǎn)資源，正在成為電商線下落地的首選渠道。對于電商企業(yè)，便利店能夠彌補(bǔ)線上銷售的兩大限制：體驗性差和配送時滯。
對標(biāo)日本和歐美，國內(nèi)該領(lǐng)域的缺陷
業(yè)態(tài)特征不明確，商品和服務(wù)缺乏特色，且相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈不完善，謝帆認(rèn)為，是行業(yè)目前的主要問題。尤其商品方面，國內(nèi)還沒有成熟的專為便利店進(jìn)行生產(chǎn)和服務(wù)的產(chǎn)業(yè)體系，僅僅是在常規(guī)快消品和蔬果等品類上出現(xiàn)了針對超市和夫妻店的B2B電商平臺，導(dǎo)致很多便利店企業(yè)想要有特色產(chǎn)品，就得一方面要自建中央廚房來供應(yīng)鮮食，一方面要聯(lián)系第三方工廠對不能自產(chǎn)的商品進(jìn)行定制，這樣對便利店企業(yè)提出了很高的資金、資源和行業(yè)經(jīng)驗要求，很多便利店企業(yè)不能或不愿對供應(yīng)鏈投入過多，從而只能經(jīng)營與超市類似的商品。
其次，便利店企業(yè)的經(jīng)營理念和管理能力落后。絕大多數(shù)便利店品牌都是通過“直營連鎖 特許經(jīng)營連鎖”的模式進(jìn)行經(jīng)驗，其中直營連鎖店作為示范窗口和實驗門店，特許經(jīng)營連鎖店則由被許可人投資和運(yùn)作。
國內(nèi)品牌（包括美宜佳和天福等行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌）進(jìn)行的都是“松散型特許經(jīng)營”，即提供統(tǒng)一裝修、供貨和收銀系統(tǒng)，但不負(fù)責(zé)加盟店經(jīng)營和盈利，且初次收取加盟費(fèi)后，每月收取固定管理費(fèi)。相對的，日系便利店及日系分裂出的國資背景便利店品牌（比如好德、可的等）則是進(jìn)行“緊密型加盟”，雖然也收取加盟費(fèi)，但后期費(fèi)用是從門店的銷售毛利中分成，且對門店有最低收入擔(dān)保和補(bǔ)足的承諾。
而在管理能力上，同日本、臺灣地區(qū)相比，我國便利店行業(yè)從業(yè)人員的職業(yè)經(jīng)驗還是十分不足，需在以下幾點(diǎn)上加強(qiáng)便利店企業(yè)的經(jīng)營能力：門店開發(fā)及建設(shè)、門店運(yùn)營、商品開發(fā)及采購、自有品牌建設(shè)和自有產(chǎn)品研發(fā)、物流配送、跨界市場資源整合。
未來動向及投資機(jī)會
謝帆認(rèn)為，便利店行業(yè)下一步的投資機(jī)會（也是東湖正在搜尋的），是為更多的小零售業(yè)態(tài)賦能，使其成為具有競爭力的便利店，不用再擔(dān)心哪天隔壁開了一家7-11或者全家。
現(xiàn)在來看，可以賦能且有投資機(jī)會的環(huán)節(jié)貫穿便利店經(jīng)營的整個流程，從最開始的選址（比如提供區(qū)域內(nèi)人流、競品和租金的商業(yè)信息平臺），人員招聘（青年兼職及社保代繳平臺），裝修和設(shè)備（標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的便利店建設(shè)），到目前比較火的便利店零售系統(tǒng)、商品B2B平臺，以及目前較少涉及的多溫層第三方零擔(dān)物流（同一輛車有不同溫度的儲藏室來對不同廠家的商品進(jìn)行一日多配）和第三方生鮮食品代工。
在上述環(huán)節(jié)中，他們會重點(diǎn)關(guān)注第三方生鮮食品代工，因為產(chǎn)品，特別是自有品牌的生鮮即食食品，才是便利店對客流的第一吸引力。和日本的便利店業(yè)態(tài)相比，最明顯的差距也是在此，目前國內(nèi)各便利店品牌通常根本沒有自有品牌鮮食，即使有的話數(shù)量也不多，而日本7-11長期穩(wěn)定合作的第三方鮮食代工廠就有近百家。國內(nèi)這一領(lǐng)域的項目，在渠道數(shù)量巨大的背景下，只要產(chǎn)品稍好一些，就能有不錯的表現(xiàn)。以速食面包為主要產(chǎn)品的“桃李面包”為例，雖然品類不多，定位中低端，但由于其產(chǎn)品保質(zhì)期長且適合運(yùn)輸，成為了小賣部大賣的鮮食產(chǎn)品，2016年全年收入33億，凈利4.4億，同比增長都在25%以上。
謝帆表示，他們希望國內(nèi)便利店鮮食可以不斷向著“更安全、更好吃、更快捷”的方向發(fā)展，并逐步構(gòu)建具有競爭力的國內(nèi)第三方便利店生鮮食品代工集團(tuán)。
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