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《管理：實務(wù)篇》第八十三講：聯(lián)邦分權(quán)制

2021.02.22

聯(lián)邦分權(quán)制

毋庸置疑，互聯(lián)網(wǎng)正在重塑整個商業(yè)世界。如今的市場和經(jīng)營環(huán)境已變得和以往大為不同。從根本上來說，互聯(lián)網(wǎng)帶給商業(yè)世界三個主要的沖擊：

第一、互聯(lián)網(wǎng)讓個體能力發(fā)生變化。原來的個體能力是有局限的，如果個體不在一個組織里面就很難獲取資源，但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)讓個體具備了極強(qiáng)的主動權(quán)，他們離開組織也能做事。而且今天的個體非常活躍，他們渴望自由，不愿意被限制在一個結(jié)構(gòu)里面，同時希望自身的價值能夠真正被承認(rèn)和衡量。這一點對傳統(tǒng)企業(yè)和組織的挑戰(zhàn)特別大，如今天的員工更加體現(xiàn)德魯克知識工作者的特點。

第二、互聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的競爭狀態(tài)。原來組織在面對競爭時，可能處于相對穩(wěn)態(tài)，但是現(xiàn)在這個穩(wěn)態(tài)被打破，企業(yè)會一直處于動態(tài)競爭之中。傳統(tǒng)的職能性結(jié)構(gòu)使組織仿佛成為一只恐龍，雖身材巨大卻反應(yīng)緩慢，很難在這種動態(tài)競爭中站穩(wěn)腳跟。

第三，互聯(lián)網(wǎng)讓跨界競爭變得普遍。現(xiàn)在的組織不可能僅在行業(yè)內(nèi)競爭，更多時候還需要考慮跨界競爭，后者如今已經(jīng)變成競爭的常態(tài)。這些改變對所有組織而言都意味著挑戰(zhàn)。

但是，組織本身卻承擔(dān)著幾個極為重要特點：首先，組織是用來實現(xiàn)目標(biāo)的；其次，組織必須通過分工來形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，組織很大程度上是為了解決穩(wěn)定性問題，組織帶來的穩(wěn)定性有利于績效的獲得；最后，組織的局限性在于面對不穩(wěn)定和變化的時候很被動。

正因為如此，扁平化、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、多任務(wù)和項目制成為企業(yè)的熱門選項，很多企業(yè)在此基礎(chǔ)上探索組織變革，如海爾的人單合一，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型等等。

事實上，這些熱門詞語也許很快會被其他詞語所替代，這只是換了一個說法而已，但基本的原則卻是恒久不變的。因此，在被這些詞匯搞的眼花繚亂之前，我們有必要回到出發(fā)點，透過這個原點，我們可以更清晰的看到互聯(lián)網(wǎng)組織變革的核心所在：聯(lián)邦分權(quán)制。

在聯(lián)邦分權(quán)制中，一個公司由若干自治性的小單位組成。每個單位都對自己的工作績效和成果負(fù)責(zé)。每個單位都有自己的管理層，這些管理層事實上在經(jīng)營自己的“自治性企業(yè)”。這和我們今天看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的事業(yè)群的管理方式如出一轍，而且越是大型組織，運用這種企業(yè)結(jié)構(gòu)越適合。早在1945年，德魯克在為通用調(diào)研基礎(chǔ)上形成的報告《公司的概念》就已經(jīng)詮釋了這一點。而在互聯(lián)網(wǎng)大行其道的今天，騰訊，阿里巴巴、百度甚至小米科技等知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都在更靈活的運用這一企業(yè)結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生了前面提到的熱門詞匯。

以下是聯(lián)邦分權(quán)制的原則為何通行于現(xiàn)代大型企業(yè)的重要原因。

第一、聯(lián)邦分權(quán)制的原則將管理者的愿景和努力直接聚焦在經(jīng)營績效和成果上。

第二、因此必定會大大降低管理者自我欺騙、安于現(xiàn)狀而怯于創(chuàng)新，或依賴賺錢的產(chǎn)品來養(yǎng)活虧損的生產(chǎn)線等危險。

第三、從管理組織的角度來看，企業(yè)可以充分發(fā)揮目標(biāo)管理的功效。單位主管比其他任何人都清楚自己的成績，因此，每位主管所管轄的員工人數(shù)或單位數(shù)不再受到控制幅度的局限，而只會受到管理職責(zé)所限，因此可以管轄的范圍擴(kuò)大許多。

第四、聯(lián)邦分權(quán)制的原則對于培養(yǎng)未來管理者有重要影響，因為他們可以在工作中得到更加綜合的鍛煉，更加關(guān)注公司整體的運行而不是某一個具體的部門，某一門具體的技術(shù)。

第五、聯(lián)邦分權(quán)制能及早在較低的管理層級上考驗員工獨立指揮的能力，為培養(yǎng)未來的管理者做好準(zhǔn)備。

假如一家企業(yè)擁有龐大的組織結(jié)構(gòu)、管理層級太多，指令就會太遠(yuǎn)，既不會有效率，也很難控制成本，面對市場機(jī)會時也會表現(xiàn)遲緩，這都是職能制的通病。因此，選擇與效率匹配的結(jié)構(gòu)就必須把組織單元劃小，并且貼近市場。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就是這樣，因為其產(chǎn)品必須高效，所以它們把經(jīng)營單元劃得很小，像阿里巴巴會有28個事業(yè)單元，而騰訊則采用項目制，在這些組織結(jié)構(gòu)中，上述的五項好處就全部體現(xiàn)出來了。

另外為什么德魯克專門提到小公司不適合聯(lián)邦分權(quán)制？因為小公司本身就是一個“自主管理的產(chǎn)品事業(yè)部”。