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一位管理者如何僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一個弱者。他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅。但是，世界上從來沒有發(fā)生過下屬的才干反而害了主管的事。美國的鋼鐵工業(yè)之父卡內基的墓志銘說的最為透徹：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強的人為他工作。”（彼得.F.德魯克《卓有成效的管理者》1966年 第4章 如何發(fā)揮人的長處）
解讀
卡內基先生所用的人之所以能力都比他本人強，是因為卡內基能夠看到他們的長處，在工作上運用他們的長處。他們只是在某個方面有才干，而適于某項特定的工作。當然卡內基先生就是他們的卓有成效的管理者了。
由此可見，用人之長不會天然的發(fā)生，而是需要管理者發(fā)揮其功能。如果你想把天賦才干變成業(yè)績，你必須為每個人進行準確定位，以保證你花錢雇他是為了讓他做他天生善于做的事。你必須把他安排在合適的職位上。可以說，根據員工天賦來分配工作是優(yōu)秀經理的一個成功秘訣，有時做法很簡單。例如，把你手下那位敢作敢為、自視甚高的銷售員派往一個需要開拓的領域；同時，把那位有耐性和善于拉關系的銷售員派往一個需要細心培育的市場。
有人會反問：“我怎么可能掌握每個員工的獨特要求呢？”頂級經理們自有辦法，開口問。德魯克建議管理者定期要與自己的員工進行交流，比如詢問你的員工的目標：你在目前職位上追求什么？你的事業(yè)在向哪里發(fā)展？你想隔多久當面討論你的進步……
沒有這些信息，我們就會閉目塞聽，被陳規(guī)、模式和“公平等于相同”的錯誤關鍵所束縛。但有了這些信息，你就有了焦點。你可以發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，并且把天賦才干變?yōu)闃I(yè)績。
吉米·約翰遜是兩次率領達拉斯牛仔隊打入超級碗橄欖球決賽的教練，他對球員的一次講話道破了優(yōu)秀經理的“公平觀”：
“我將始終如一對待你們每個人，同時我也會區(qū)別對待你們每個人。一個人越努力，表現越好，越能達到我的要求，我就會對他越放手。如果一個人不苦干，或不是一個好球員，他就呆不久?！?/p>
在公司環(huán)境中，這種語言可能略顯粗率，優(yōu)秀經理卻愛聽。道理非常簡單，職場里真正的公平是把員工的成就牢記在心，然后論功行賞。如果你關注后進員工，而不是你的明星們，明星們可能少做當初使他們成為明星的那些事。如果經理忙于幫助后進員工勉強達到平均水平以上，那他就無暇顧及真正艱巨的工作，即引導較好的員工出類拔萃。
很多公司花時間刻意學習外部經驗，卻忽視了最重要的啟示：回去研究你們自己最出色的員工。迪士尼、美國西南航空、通用電氣和里茨卡爾頓酒店就是這么做的，這些公司采訪、跟蹤、拍攝和宣傳他們的明星員工，向他們最好的員工學習。
思考
哪些同事是你的明星員工？他們是因為在哪些工作中展示出了不同凡響的績效，才讓他們成為明星員工的？
這些明星員工的優(yōu)點是什么？他們是如何運用優(yōu)點來創(chuàng)造績效的？
我們的同事可以向這些明星員工學習什么？如何可以讓這種方法可以更多的沉墊下來？
彭信之
老者安之 朋友信之 少者懷之
德魯克創(chuàng)新工坊
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新浪博客、知乎、喜馬拉雅：@彭信之
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