閱讀：
從老板到工廠領(lǐng)班或高級(jí)職員，每位管理者都需要有明確的目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)指出其所管轄單位應(yīng)該達(dá)成的績(jī)效，說(shuō)明他和他的單位應(yīng)該做出哪些貢獻(xiàn)，才能幫助其他單位達(dá)成他們的目標(biāo)。與此同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)指出管理者期望其他單位做出哪些貢獻(xiàn)，以幫助他實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)……而這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)總是源于企業(yè)整理目標(biāo)”。（彼得.德魯克 《管理的實(shí)踐》1954 第十一章：目標(biāo)管理與自我控制）
解讀：
作為硅谷的傳奇，安迪.格魯夫于1987?1998年間任英特爾公司CEO，他帶領(lǐng)公司從一家存儲(chǔ)器芯片制造商成功轉(zhuǎn)型為全球微處理器領(lǐng)域的霸主。格魯夫是一名非常精明的商業(yè)人士，他對(duì)MBO推崇有加，將他引入英特爾作為其管理哲學(xué)的關(guān)鍵組成部分。然后，他對(duì)模型做了一些修改，把它轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉煳覀兘^大多數(shù)人所看到的這個(gè)框架：OKR。
在格魯夫看來(lái)，一個(gè)成功的MBO系統(tǒng)需要回答兩個(gè)問(wèn)題：
1?我想去哪兒（Objective）?
2?我如何調(diào)整節(jié)奏以確保我正往那兒去（Key Resuts）？
這兩個(gè)問(wèn)題加在一起，就是我們所說(shuō)的目標(biāo)與關(guān)鍵領(lǐng)域，而Key Resuts被加在Objective的后面成為OKR框架中必不可少的一部分。
我們來(lái)看看格魯夫到底是如何調(diào)整了德魯克的模型，發(fā)展出一個(gè)全新的績(jī)效考核系統(tǒng)的。
首先，他建議以更頻繁的節(jié)奏去設(shè)定OKR，推薦季度甚至是月度。這一方面是為了快速響應(yīng)外部變化，同時(shí)也是把快速反饋的文化帶到組織內(nèi)部。
另一個(gè)確保英特爾成功應(yīng)用OKR的原因，是它終于兼顧了自上而下和自下而上兩種方式。德魯克的目標(biāo)管理很重要的組成部分正是自下而上，只是很多組織由于固有的官僚層級(jí)思維，拋棄了這一點(diǎn)。而格魯夫沒(méi)有拋棄，他的直覺(jué)讓他認(rèn)識(shí)到，員工主動(dòng)參與的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升動(dòng)機(jī)水平。
最后，格魯夫明白在OKR中強(qiáng)調(diào)整目標(biāo)挑戰(zhàn)性的重要性，他甚至說(shuō)：如果你想要你的下屬達(dá)到巔峰績(jī)效，這種目標(biāo)設(shè)定機(jī)制就尤其重要。
再后來(lái)，John Doerr將OKR引入了還有30人的谷歌，做為他們的績(jī)效管理首選工具，直到今天。OKR已經(jīng)被全球數(shù)以千計(jì)的企業(yè)所采用，硅谷的一些知名企業(yè)如Linedln、Twitter、Zynga對(duì)OKR更是大力推崇。除此之外，全球大大小小的企業(yè)也開(kāi)始迅速擁抱OKR，而這，正是對(duì)德魯克所說(shuō)的“績(jī)效精神”最好的實(shí)踐。
如果您對(duì)這個(gè)概念感興趣，一本叫做《OKR:源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》的書(shū)值得推薦。
思考：
在我們的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中是否讓每位員工考慮清楚：我要去哪？
在我們的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中是否讓每位員工考慮清楚：我如何調(diào)整節(jié)奏以確保我正往哪兒去？
在我們的團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中是否有員工的參與，他們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中是否透徹的思考了自己的目標(biāo)什么？
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