一
背景
后疫情時代的金融業(yè)面臨嚴(yán)峻考驗，疫情持續(xù)肆虐、地緣政治沖突、中美貿(mào)易爭端等因素，造成外部不確定性因素激增。新技術(shù)與新模式在金融業(yè)的廣泛應(yīng)用，催生了金融科技、數(shù)字金融、場景金融、元宇宙等業(yè)務(wù)形態(tài)的崛起，推動了金融行業(yè)底層經(jīng)營邏輯的變革。金融業(yè)的市場競爭愈發(fā)激烈，不但要持續(xù)創(chuàng)新以獲得在金融業(yè)的競爭優(yōu)勢，還要滿足國內(nèi)外金融監(jiān)管的要求，防范金融風(fēng)險的爆發(fā)。在此背景下，金融機構(gòu)如何通過運用全面預(yù)算、成本管控等管理工具，統(tǒng)籌兼顧“量、價、險、費、稅”金融業(yè)五要素，推動總體戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)金融機構(gòu)的價值創(chuàng)造。
2022年2月18日，國務(wù)院國資委發(fā)布了《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，《指導(dǎo)意見》將預(yù)算管理作為推動財務(wù)管理功能變革的重要手段，共23次提及“預(yù)算”，足見預(yù)算管理在財務(wù)管理體系中的重要地位。《指導(dǎo)意見》提出企業(yè)應(yīng)科學(xué)配置財務(wù)資源，平衡好資本結(jié)構(gòu)，建立由戰(zhàn)略規(guī)劃到年度預(yù)算、由預(yù)算到考核的閉環(huán)聯(lián)動機制，并要求持續(xù)完善全面預(yù)算管理體系。
<關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見>
國資委，2022年2月18日
完善縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系。完善覆蓋全部管理鏈條、全部企業(yè)和預(yù)算單元，跨部門協(xié)同、多方聯(lián)動的全面預(yù)算組織體系、管理體系和制度體系，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)、投資、薪酬等預(yù)算的有機融合。建立高效的資源配置機制，實現(xiàn)全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略、中長期發(fā)展規(guī)劃緊密銜接。完善預(yù)算編制模型，優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)體系，科學(xué)測算資本性支出預(yù)算，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營性支出預(yù)算，搭建匹配企業(yè)戰(zhàn)略的中長期財務(wù)預(yù)測模型。統(tǒng)籌兼顧當(dāng)期效益和中長期資本積累，以財務(wù)承受能力作為業(yè)務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算的邊界和紅線。加強預(yù)算執(zhí)行跟蹤、監(jiān)測、分析，及時糾偏。按照'無預(yù)算不開支、無預(yù)算不投資’原則，嚴(yán)控預(yù)算外經(jīng)濟(jì)行為。強化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核評價，增強剛性約束，實現(xiàn)閉環(huán)管理。
二
金融業(yè)預(yù)算管理痛點
近年來，隨著信息化、數(shù)字化技術(shù)愈發(fā)成熟，各企業(yè)雖然加快了預(yù)算精細(xì)化和數(shù)字化管理的腳步，并取得了部分成效，但金融業(yè)仍普遍存在預(yù)算與戰(zhàn)略協(xié)同不足、資源配置缺少依據(jù)、預(yù)算管理機制不完善、缺乏數(shù)字化預(yù)算工具支撐等問題，導(dǎo)致預(yù)算與戰(zhàn)略銜接不足、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門間預(yù)算博弈、財務(wù)部門統(tǒng)籌預(yù)算工作溝通成本較高、手工為主的預(yù)算管理效率較低，距離達(dá)到世界一流的財務(wù)管理體系尚有較大差距。
預(yù)算目標(biāo)的制定缺少依據(jù)，未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向應(yīng)該指向哪里以及預(yù)算目標(biāo)分解尚無清晰測算邏輯
營銷資源和中后臺資源如何配置才能提升運營效率，進(jìn)而發(fā)揮成本費用支出對經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的引導(dǎo)作用
預(yù)算分析體系薄弱，無法實現(xiàn)對預(yù)算偏差的溯源分析
部分周邊系統(tǒng)尚未上線，無法實現(xiàn)系統(tǒng)間信息實時聯(lián)動
僅機構(gòu)、條線、產(chǎn)品等維度的數(shù)據(jù)無法支持管理決策，管理層希望能夠看到多維度的預(yù)算數(shù)據(jù)（如客群、渠道、行業(yè)等）
成本費用標(biāo)桿體系尚未建立，超標(biāo)準(zhǔn)、超額度的費用難以管控
預(yù)算系統(tǒng)尚未建設(shè)，手工為主的預(yù)算審批、預(yù)算分析效率較低
同一指標(biāo)存在多種口徑，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員在填報數(shù)據(jù)或者進(jìn)行數(shù)據(jù)分析時，存在口徑不一致的現(xiàn)象
三
構(gòu)建金融業(yè)全面預(yù)算管理體系
《意見》要求通過5年左右的努力，中央企業(yè)整體財務(wù)管理水平明顯躍上新臺階，通過10-15年左右的努力，絕大多數(shù)中央企業(yè)建成與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的世界一流財務(wù)管理體系，一批中央企業(yè)財務(wù)管理水平位居世界前列。
畢馬威認(rèn)為，金融業(yè)在上述時間要求內(nèi)構(gòu)建一流預(yù)算管理體系存在較大挑戰(zhàn)，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施。畢馬威通過和很多領(lǐng)先金融機構(gòu)合作，圍繞 “量、價、險、費、稅” 金融業(yè)五要素，開發(fā)了智慧預(yù)算管理模型，將金融企業(yè)預(yù)算管理咨詢服務(wù)，聚焦在5項管理提升與25個具體事項。協(xié)助金融企業(yè)與同業(yè)實踐進(jìn)行對標(biāo)，快速定位預(yù)算管理中存在的短板，據(jù)此設(shè)計預(yù)算管理體系優(yōu)化方案及數(shù)智化轉(zhuǎn)型策略。
1
重塑預(yù)算管理組織，提升戰(zhàn)略傳導(dǎo)能力
在金融行業(yè)深刻變革與數(shù)智化時代的背景下，預(yù)算管理組織將由傳統(tǒng)財務(wù)的“管控型組織”向戰(zhàn)略財務(wù)的“業(yè)財型組織”轉(zhuǎn)變。而大量金融機構(gòu)的財務(wù)部門，在推動預(yù)算管理“業(yè)財融合”的過程中存在著較大難度。其中，預(yù)算管理組織不完善、部門職責(zé)定位不清晰，極大地影響了“業(yè)財融合”的推動，更加制約了預(yù)算發(fā)揮戰(zhàn)略傳導(dǎo)的職能。畢馬威通過重塑預(yù)算管理組織，將財務(wù)人員定位為各經(jīng)營部門的“業(yè)務(wù)伙伴”與“經(jīng)營參謀”，提供更加貼近“市場與客戶”的預(yù)算管理支撐，通過高效的資源配置，實現(xiàn)對頂層戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級傳導(dǎo)。同時，以預(yù)算管理組織為抓手，引導(dǎo)“全員參與”預(yù)算管理工作，推動“橫向跨部門聯(lián)動，縱向跨機構(gòu)協(xié)同”，夯實戰(zhàn)略目標(biāo)向一線業(yè)務(wù)的傳導(dǎo)能力。
2
優(yōu)化預(yù)算管理流程，提升部門協(xié)同效率
預(yù)算管理流程既要貫穿“事前、事中、事后”形成管理閉環(huán)，消除管理上的斷點與盲區(qū)；也要最大限度的避免流程繁雜冗余，增加不必要的管理成本，造成預(yù)算管理內(nèi)耗的不利局面。畢馬威認(rèn)為在塑造預(yù)算管理流程的過程中，應(yīng)兼顧預(yù)算流程的“管控力和高效性”。例如：預(yù)算管理流程所涵蓋的部門（崗位）是否存在冗余，導(dǎo)致預(yù)算管理流程過長，降低了管理效率；或者存在管理斷點與盲區(qū)，降低了預(yù)算的管控力。所以，綜合考慮現(xiàn)階段的“預(yù)算組織職責(zé)、內(nèi)控合規(guī)要求、業(yè)務(wù)發(fā)展需要“等因素，設(shè)計預(yù)算管理流程方案，體現(xiàn)預(yù)算管理流程的“穩(wěn)定性”。同時，考慮到未來部門架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等因素，制定預(yù)算管理流程優(yōu)化機制，明確具體的工作方法與標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)預(yù)算管理流程的“應(yīng)變性”。通過上述舉措，在滿足預(yù)算管控的前提下，提升部門間的預(yù)算協(xié)同效率，最大限度的降低管理內(nèi)耗與成本。
3
優(yōu)化預(yù)算管理模型，提升業(yè)務(wù)驅(qū)動能力
預(yù)算分析及預(yù)測的模型“貴在精，不在多”。我們發(fā)現(xiàn)很多金融機構(gòu)的財務(wù)部門，設(shè)計了很多分析及預(yù)測模型。但是在實際應(yīng)用的過程中，上述模型難以真實地體現(xiàn)業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出情況，反而增加了財務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間的溝通成本。畢馬威認(rèn)為確保預(yù)算模型的落地應(yīng)用，關(guān)鍵在于緊密結(jié)合業(yè)務(wù)模式，從實際業(yè)務(wù)運營的角度出發(fā)，推進(jìn)預(yù)算分析與預(yù)測模型的構(gòu)建工作，其中：在預(yù)算分析模型設(shè)計過程中，應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)的盈利模式抽象出業(yè)務(wù)驅(qū)動因子。同時，建立業(yè)務(wù)驅(qū)動因子與財務(wù)指標(biāo)之間的映射關(guān)系，明確資源投入與產(chǎn)出的量化關(guān)系，形成“業(yè)財一體”化的預(yù)算管理指標(biāo)體系，以此識別當(dāng)前經(jīng)營活動中的異常事項，并進(jìn)一步展開歸因分析，洞察資源配置的投入產(chǎn)出效率。
在預(yù)算滾動預(yù)測模型設(shè)計過程中，應(yīng)在前述“業(yè)財一體”化的預(yù)算管理指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)部經(jīng)營計劃的各階段目標(biāo)與外部宏觀環(huán)境因素，搭建對業(yè)務(wù)驅(qū)動因子及財務(wù)指標(biāo)的預(yù)測模型，實現(xiàn)對關(guān)鍵預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行月度、季度、年度的滾動預(yù)測，為業(yè)務(wù)部門提供制定經(jīng)營策略的重要依據(jù)。
4
建設(shè)預(yù)算管理系統(tǒng)，提升數(shù)字化水平
隨著預(yù)算管理逐漸向全面化、精細(xì)化、信息化方向邁進(jìn)，預(yù)算管理的數(shù)據(jù)信息量大幅增加，傳統(tǒng)的手工采集匯總、統(tǒng)計加工已經(jīng)難以滿足全面預(yù)算對準(zhǔn)確性和時效性的要求。所以，在數(shù)字化時代的背景下，金融企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用新技術(shù)成果，為全面預(yù)算管理體系賦能。通過系統(tǒng)建設(shè)提升預(yù)算管理效率，實現(xiàn)預(yù)算對戰(zhàn)略傳導(dǎo)的管理目標(biāo)。
對于財務(wù)部門而言，通過建設(shè)預(yù)算管理系統(tǒng)，可以極大地替代財務(wù)人員繁重且重復(fù)的手工作業(yè)。畢馬威協(xié)助金融機構(gòu)，通過建設(shè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，將財務(wù)人員從上述繁瑣的重復(fù)工作中解放出來，把精力更多的聚焦在預(yù)算組織協(xié)同、預(yù)算分析與預(yù)測等高附加值的管理工作當(dāng)中。同時，通過建設(shè)預(yù)算管理系統(tǒng)，可以最大限度地將預(yù)算管理組織、預(yù)算編制、預(yù)算授權(quán)與審批流程等嵌入到預(yù)算管理系統(tǒng)中，提升預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化，避免人為的主觀或客觀因素，影響全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性與權(quán)威性。而對于業(yè)務(wù)部門而言，預(yù)算管理系統(tǒng)可以提供一個更加高效、友好的預(yù)算管理平臺，除了提供便捷的預(yù)算編制、申請、審批等交互界面，還能夠得到及時、準(zhǔn)確的預(yù)算執(zhí)行差異分析、預(yù)算目標(biāo)滾動預(yù)測等數(shù)據(jù)，為經(jīng)營提供量化的決策支撐。
5
整合前沿領(lǐng)先技術(shù)，提升智能化水平
在面對技術(shù)快速迭代與行業(yè)深刻變革，金融機構(gòu)想要在各自的賽道上形成競爭優(yōu)勢，就要結(jié)合自身發(fā)展特點有針對性的整合前沿技術(shù)。對于預(yù)算管理而言，應(yīng)當(dāng)從財務(wù)和業(yè)務(wù)兩個方面對新技術(shù)加以整合應(yīng)用。首先，從財務(wù)角度出發(fā)，應(yīng)將預(yù)算管理系統(tǒng)與管理會計等模塊進(jìn)行整合，持續(xù)提升預(yù)算管理數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與時效性。同時，預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與“智慧經(jīng)營分析”、“經(jīng)營管理駕駛艙”等智能管理平臺進(jìn)行銜接，提升預(yù)算管理的智能化程度，持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部使用者的應(yīng)用體驗。
綜上所述，畢馬威將會協(xié)助金融機構(gòu)，從業(yè)務(wù)經(jīng)營與財務(wù)體系的實際需要出發(fā)，整合相關(guān)新技術(shù)與應(yīng)用平臺。圍繞全面預(yù)算管理體系建設(shè)需要，打通“組織、流程、數(shù)據(jù)”之間固有的壁壘，實現(xiàn)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)及財務(wù)之間的管理協(xié)同。在此基礎(chǔ)上，抓住先發(fā)優(yōu)勢，逐步通過人工智能、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)賦能，構(gòu)建底層數(shù)據(jù)資產(chǎn)，實現(xiàn)預(yù)算管理體系的智能化轉(zhuǎn)型。
四
畢馬威建議
畢馬威結(jié)合多年金融業(yè)預(yù)算管理實踐經(jīng)驗，可為客戶提供“管理咨詢+教練輔導(dǎo)+系統(tǒng)建設(shè)”的一體化預(yù)算管理服務(wù)，為客戶打造一流預(yù)算管理體系保駕護(hù)航。
提供全面預(yù)算管理咨詢服務(wù)
預(yù)算管理體系搭建：健全預(yù)算管理組織架構(gòu)、完善預(yù)算管理流程及相關(guān)制度
預(yù)算管理模型搭建：搭建業(yè)務(wù)及費用目標(biāo)測算模型，形成全面預(yù)算驅(qū)動因子體系；實現(xiàn)將戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)三者打通，提供可量化的從戰(zhàn)略到預(yù)算的目標(biāo)分解工具
預(yù)算分析體系搭建：設(shè)計預(yù)算分析報告模板，搭建預(yù)算歸因分析模型，建立定期預(yù)算分析與管理機制
提供“教練式”輔導(dǎo)服務(wù)
預(yù)算編制輔導(dǎo)：輔導(dǎo)年度預(yù)算編制，協(xié)助財務(wù)部門統(tǒng)籌全企業(yè)預(yù)算編制各個環(huán)節(jié)的工作
預(yù)算分析輔導(dǎo)：輔導(dǎo)季度、年度預(yù)算分析工作，開展預(yù)算差異歸因分析，并輔導(dǎo)完成分析報告的編寫工作
提供資源配置效率提升服務(wù)
營銷資源配置效率提升：從業(yè)務(wù)發(fā)展實際需要出發(fā)，提煉資源配置關(guān)鍵驅(qū)動因子，針對不同類型業(yè)務(wù)，設(shè)計差異化的資源配置模型，提升營銷資源精準(zhǔn)配置的能力
中后臺資源配置效率提升：圍繞科技資源、人力資源、行政費用資源等中后臺資源，提煉資源配置驅(qū)動因子，結(jié)合中后臺不同部門職責(zé)，設(shè)計差異化資源配置模型
提供預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)服務(wù)
提供將咨詢方案落地為系統(tǒng)實施方案，并全程統(tǒng)籌合作的系統(tǒng)廠商進(jìn)行系統(tǒng)實施。最終，協(xié)助金融機構(gòu)對預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行上線及測試工作，確保預(yù)算系統(tǒng)投產(chǎn)應(yīng)用。
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