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采編：李大為
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在華為，任正非設(shè)立了全員持股制，根據(jù)表現(xiàn)和工作年限來(lái)拿分紅，所以華為的核心骨干離職的很少。隨著華為利潤(rùn)的逐漸擴(kuò)大，越是工作年限長(zhǎng)的老員工，分紅越多。而步步高發(fā)展至今，也是一家全員持股制公司。

任正非堅(jiān)持把股份分給所有人，自己只剩1.42%，而且華為堅(jiān)持不上市套現(xiàn)，一旦員工離開，就沒有分紅權(quán)了，就要清算股權(quán)，所以核心員工們無(wú)法通過(guò)IPO拿大筆的錢，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)軍心渙散的情況，大家唯一的出路就是通過(guò)猛干，讓企業(yè)有更多的利潤(rùn)，然后大家掙更多的分紅。

1987年-1992年，華為的創(chuàng)業(yè)資本金只有21000人民幣，五年時(shí)間，從3名員工發(fā)展到1992年的200多名員工。1990年開始華為有了自己的交換機(jī)產(chǎn)品，但是技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量都比較低端，華為的產(chǎn)品主要用于中小企業(yè)內(nèi)部通信方面。

1996年開始向中國(guó)之外市場(chǎng)開拓，屢屢戰(zhàn)敗。1997年-2000年，華為進(jìn)入到了中小城市市場(chǎng)，即地級(jí)市以下的市場(chǎng)。2000年-2004年，華為在全球新興市場(chǎng)，比如俄羅斯、東南亞、非洲市場(chǎng)有了重大突破。

今天，華為已經(jīng)全面進(jìn)入全球各大市場(chǎng)，包括西方發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。過(guò)去七年，華為65%以上的銷售收入來(lái)自中國(guó)之外的海外市場(chǎng)，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。未來(lái)幾年的發(fā)展預(yù)測(cè)：2015年收入預(yù)期3900億人民幣，2019年收入預(yù)期1000億美金以上。

華為夠在28年內(nèi)快速成長(zhǎng)為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，依靠的是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。“創(chuàng)新”促使華為從一個(gè)弱小的、沒有任何背景支持的民營(yíng)企業(yè)快速地成長(zhǎng)、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

任正非：華為堅(jiān)定不移28年只對(duì)準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個(gè)“城墻口”沖鋒。我們成長(zhǎng)起來(lái)后，堅(jiān)持只做一件事，在一個(gè)方面做大。華為只有幾十人的時(shí)候就對(duì)著一個(gè)“城墻口”進(jìn)攻，幾百人、幾萬(wàn)人的時(shí)候也是對(duì)著這個(gè)“城墻口”進(jìn)攻，現(xiàn)在十幾萬(wàn)人還是對(duì)著這個(gè)“城墻口”沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。

每年1000多億元的“彈藥量”炮轟這個(gè)“城墻口”，研發(fā)近600億元，市場(chǎng)服務(wù)500億元到600億元，最終在大數(shù)據(jù)傳送上我們領(lǐng)先了世界。引領(lǐng)世界后，倡導(dǎo)建立世界大秩序，建立一個(gè)開放、共贏的架構(gòu)，有利于世界成千上萬(wàn)家企業(yè)一同建設(shè)信息社會(huì)。

華為堅(jiān)定不移持續(xù)變革，全面學(xué)習(xí)西方公司管理。花了28年時(shí)間向西方學(xué)習(xí)，至今還沒有打通全流程，雖然和其他一些公司比管理已經(jīng)很好了，但和愛立信這樣的國(guó)際公司相比，多了2萬(wàn)管理人員，每年多花40億美元管理費(fèi)用。所以華為還在不斷優(yōu)化組織和流程，提升內(nèi)部效率。

正非是遭遇過(guò)挫折的人，深深感覺老的企業(yè)體制不健全，沒法保證員工們有足夠的創(chuàng)業(yè)熱情，應(yīng)該建立一種利益分享機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)和收益讓所有員工共擔(dān)，當(dāng)時(shí)希望已經(jīng)有期權(quán)之類的激勵(lì)。

任正非在琢磨能否通過(guò)集體湊錢和按股本分紅的模式，跟他的父親也做過(guò)交流，父親認(rèn)為很好，開設(shè)內(nèi)部持股的制度，員工可以通過(guò)工資、獎(jiǎng)金、分紅等各種方式持股，甚至也可以提供低息貸款。

現(xiàn)在華為15萬(wàn)員工，有分紅權(quán)的大概占一半，在過(guò)去20多年里，任正非的股權(quán)也稀釋到1.4%了，將來(lái)誰(shuí)也不用擔(dān)心華為散了，因?yàn)閱T工持股會(huì)才是大股東，輪值CEO的模式保證了新老交替。

或許任正非退休以后，沒有多少人會(huì)記得他了，一個(gè)偉大的創(chuàng)始人，親手締造了商業(yè)帝國(guó)，慢慢清洗自己的痕跡，建立了足以維持好多年的創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，這一點(diǎn)在任正非身上體現(xiàn)得最徹底。

1988年，段永平被中山市怡華集團(tuán)聘任為屬下的日華電子廠廠長(zhǎng)。段永平將小霸王從昔日負(fù)債累累，做到產(chǎn)值逾十億，但他還是一個(gè)高級(jí)打工仔，被稱為當(dāng)時(shí)的“打工皇帝”。后來(lái)因機(jī)制問(wèn)題不得不離開小霸王。

1995年9月，廣東步步高電子工業(yè)有限公司在東莞市成立，企業(yè)實(shí)行股份制。步步高開始做學(xué)生電腦和電話機(jī)。步步高無(wú)繩電話只用兩年的時(shí)間，就占得全國(guó)無(wú)繩電話市場(chǎng)第一份額。到1998年底，步步高VCD已成功殺入行業(yè)前三名。

憑借超強(qiáng)的地面渠道滲透力，步步高旗下的OPPO和VIVO這幾年在快速蝶變，實(shí)現(xiàn)了向安卓智能機(jī)的轉(zhuǎn)型，機(jī)型以爆款為主，普遍以2000~3000檔為主，而且他們都沒有上市，一直是悶聲發(fā)大財(cái)?shù)墓荆ツ甑闹悄軝C(jī)出貨量在國(guó)內(nèi)品牌中分別排名第三和第四，加起來(lái)就是第一。

段永平當(dāng)年是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者持股的問(wèn)題從小霸王出走的。段永平認(rèn)為，必須有更先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制，否則會(huì)失去發(fā)展的原動(dòng)力，這不僅僅是錢的問(wèn)題。那么，大家沒錢怎么辦呢？段永平出錢來(lái)借給大家，掙錢了從紅利里面還，賠了就不要了，這就是氣魄啊。

段永平：成立這個(gè)公司的時(shí)候，我是占最大股的，因?yàn)楹芏鄦T工手頭沒有現(xiàn)金。很多專家講你應(yīng)該用期權(quán)，期權(quán)其實(shí)是沒有用的。如果不是上市企業(yè)，有期權(quán)沒有用，就算是上市企業(yè)，如果不是一個(gè)成長(zhǎng)性非常高的企業(yè)，期權(quán)也沒有用。

段永平：我想的辦法是把自己的股份稀釋了，當(dāng)時(shí)我占最大股，有70%多，現(xiàn)在我的股份連原來(lái)的1/4都不到了。股份我全都送給員工了，怎么送的呢？白送也不行。我借你一塊錢的現(xiàn)金，你買我一塊錢的股份。然后你欠我一塊錢，你也不用還我，將來(lái)用股份的利潤(rùn)，或者股份增長(zhǎng)的股息還我。

每年的利潤(rùn)有多少是給員工的，有多少股份是要稀釋給現(xiàn)有的員工的，規(guī)定得都很清楚。在這個(gè)問(wèn)題上，步步高碰到的問(wèn)題比較小。

步步高裂變成多家公司以后，段永平僅僅在職務(wù)上作為董事長(zhǎng)，但是股權(quán)已經(jīng)被他自己分光了，還放手讓骨干也接著往下分，在這種感召下，OPPO的陳明永和VIVO的沈煒也大膽的往下分。

段永平自己只占OPPO的一成多的股權(quán)，VIVO不到2成。陳明永和沈煒也只占自己公司的1成左右，其他都是核心員工和老員工們所有，從股權(quán)關(guān)系上，沒有控股股東出現(xiàn)了，段永平也不管經(jīng)營(yíng)，僅僅掛著董事長(zhǎng)的名頭，還作為旗下公司的“精神領(lǐng)袖”的角色。

段永平已經(jīng)十幾年不管事了，而且主動(dòng)將股權(quán)稀釋到一兩成，這期間，沒有人替代他，企業(yè)也沒有敗落，而是頂住了手機(jī)換代的風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型之后，OPPO和VIVO跟華為、小米繼續(xù)廝殺，甚至在渠道上占據(jù)明顯優(yōu)勢(shì)，研發(fā)上也沒有落下。

陳明永也好，沈煒也好，都跟隨了段永平二十多年，一是領(lǐng)悟了渠道管理和產(chǎn)品研發(fā)理念的精髓，二是領(lǐng)悟了段永平“大舍即是大得”的道，愿意將利益分享給打拼的兄弟們，還有跟隨多年的代理商。

OPPO和VIVO一年好幾十億利潤(rùn)，骨干們都拿著幾千萬(wàn)幾百萬(wàn)的分紅，這是段氏思維的紅利：將自己的股權(quán)分光，讓所有打拼的兄弟一起分享。

有前瞻性的創(chuàng)業(yè)者，為了把企業(yè)規(guī)模做的更大，也為了和一起打拼的兄弟們一起享受勝利的成果，刻意的把自己的股權(quán)消弱，甚至成了小小股東，有的連老板都不干了，最后企業(yè)沒有因?yàn)閯?chuàng)始人股權(quán)的變動(dòng)而減弱，反而越做越大。骨干和員工都不再是替老板掙錢了，都是給自己掙得，干勁十足，激發(fā)出來(lái)的創(chuàng)新力驚人。

華為和步步高的管理者正是充分利用“股權(quán)稀釋”機(jī)制，激勵(lì)員工，讓員工入股，與員工共同“當(dāng)家作主”，使得自己的企業(yè)越做越大。