下面我結(jié)合青海烏蘭光伏電站和院敦煌光伏電站建設(shè)管理實(shí)踐談?wù)劰こ炭偝邪芾?，請大家批評指正。

1 EPC工程總承包模式

1.1 EPC總承包模式的要點(diǎn)

（1）業(yè)主在招標(biāo)文件中只提出自己對工程的原則性的功能上的要求，各投標(biāo)的承包商根據(jù)業(yè)主的要求，提出初步的設(shè)計(jì)方案。業(yè)主通過比較，選定承包商，并就技術(shù)和商務(wù)兩方面的問題進(jìn)行談判、簽訂合同。

（2）在合同的實(shí)施過程中，承包商有充分的自由按照自己的選擇方式進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購和施工，但是最終完成的工程必須要滿足業(yè)主在合同中規(guī)定的性能標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)主對具體工作過程的控制是有限的，一般不干涉承包商的工作，但要對其工作進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行檢查和控制。

（3）合同實(shí)施完畢時(shí)，業(yè)主得到的應(yīng)該是一個(gè)配備完畢、可以即刻投產(chǎn)運(yùn)行的工程設(shè)施。

1.2 EPC項(xiàng)目中業(yè)主和承包商的責(zé)任范圍

EPC項(xiàng)目中業(yè)主和承包商的工作分工

總承包項(xiàng)目部是否有這種協(xié)調(diào)能力,我認(rèn)為一般是不具備的。一個(gè)是協(xié)調(diào)的層次不夠，一個(gè)是協(xié)調(diào)的方式不明確。

1.3 EPC總承包項(xiàng)目的管理模式

1.3.1 EPC總承包項(xiàng)目的特征

EPC總承包項(xiàng)目的管理模式的合同關(guān)系非常簡單。主要的參與方僅限于業(yè)主和一家總承包商兩方?？偝邪鼘こ痰脑O(shè)計(jì)、采購和施工向業(yè)主負(fù)全部責(zé)任。

從總承包商的角度看，EPC工程的項(xiàng)目管理有以下主要特征：

（1）承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)。在EPC模式條件下，由于承包商的承包范圍包括設(shè)計(jì)，因而很自然地要承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。如光伏項(xiàng)目中因業(yè)主要求工期比較緊，在投標(biāo)階段沒時(shí)間做工程地質(zhì)勘探工作，或做得不細(xì)，可能導(dǎo)致光伏支架基礎(chǔ)發(fā)生變更，例如由灌注樁改為獨(dú)立基礎(chǔ)，這樣會增加較大費(fèi)用，施工難度增加，施工進(jìn)度受影響。

（2）EPC合同更接近于固定總價(jià)合同。通常，固定總價(jià)僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般都比較大，工期相對較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。光伏項(xiàng)目技術(shù)上不復(fù)雜，但在較短時(shí)間完成一個(gè)電站的并網(wǎng)發(fā)電，組織協(xié)調(diào)工作的復(fù)雜性還是可想而知。另外，因?yàn)槭强們r(jià)合同，EPC合同索賠成功的可能性極小。

（3）設(shè)計(jì)、采購、施工的統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制是實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工之間合理有序地進(jìn)行交叉搭界的組織保障前提。

1.3.2 EPC總承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)

EPC模式的優(yōu)點(diǎn)主要是對業(yè)主而言，表現(xiàn)為以下三點(diǎn)：

（1）合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。

（2）縮短建設(shè)周期。由于設(shè)計(jì)與施工由一個(gè)單位統(tǒng)籌安排，使兩個(gè)階段能夠有機(jī)融合，一般都能做到設(shè)計(jì)階段與施工階段相互搭接，因此對進(jìn)度目標(biāo)控制有利。

（3）利于投資控制。通過設(shè)計(jì)與施工的統(tǒng)籌考慮，可以提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性，從價(jià)值工程或全壽命費(fèi)用的角度可以取得明顯的經(jīng)濟(jì)效果。

EPC模式的缺點(diǎn)主要是對總包而言，表現(xiàn)為：

（1）招標(biāo)發(fā)包工作難度大，工作量大，容易造成較多的合同爭議，因此合同管理的難度較大。光伏項(xiàng)目總承包商的設(shè)備采購和土建安裝施工合同接近20個(gè)，招標(biāo)工作和合同管理工作較大。考慮到工期的緊張，應(yīng)考慮更便捷的方式來完成總承包分包合同，如總承包投標(biāo)前聯(lián)合幾家戰(zhàn)略合作伙伴，提前簽好分包協(xié)議，一旦中標(biāo)，協(xié)議自動成立，這樣減少大量的招標(biāo)工作。

（2）質(zhì)量控制難度大。其原因一是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和功能要求不易做到全面、具體、準(zhǔn)確，二是他人控制機(jī)制薄弱，也就是分包商若質(zhì)量控制力度不夠，總承包商的控制難度就加大。

2 EPC總承包的組織管理體系

EPC 項(xiàng)目的實(shí)施需要強(qiáng)有力的組織保障體系，在建設(shè)工程項(xiàng)目管理的組織設(shè)計(jì)中，很多人不自覺地將項(xiàng)目管理等同于項(xiàng)目部對項(xiàng)目的管理，將項(xiàng)目組織體系等同于項(xiàng)目部的組織體系，將項(xiàng)目組織管理等同于對項(xiàng)目部的組織管理。這些認(rèn)識可能是片面的認(rèn)識，因?yàn)轫?xiàng)目部僅僅是為項(xiàng)目而設(shè)置的臨時(shí)業(yè)務(wù)單位和管理 主體，完整的項(xiàng)目生產(chǎn)過程包括企業(yè)組織體系內(nèi)很多常設(shè)部門的參與；常設(shè)的職能部門完成專業(yè)監(jiān)督、指導(dǎo)和控制任務(wù)；常設(shè)的業(yè)務(wù)部門不僅提供資源，而且直接以類似分包商的性質(zhì)參與生產(chǎn)(比如院設(shè)備成套公司和光伏設(shè)計(jì)分院)。工程總承包企業(yè)在考慮EPC 項(xiàng)目組織管理時(shí)，在以項(xiàng)目部為中心的同時(shí)還應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)總部職能部門和項(xiàng)目部的縱向協(xié)調(diào)以及跨企業(yè)組織的橫向協(xié)調(diào)（譬如院工程建設(shè)管理處與項(xiàng)目部、項(xiàng)目部與設(shè)備供貨商等）。

2.1 EPC 項(xiàng)目組織的基本模式

2.1.1 EPC 項(xiàng)目組織組建時(shí)面臨的挑戰(zhàn)

在EPC 總承包項(xiàng)目中，業(yè)主對承包商的組織管理能力提出了很好的要求。目前，在EPC 總承包項(xiàng)目組織的組建過程中面臨的主要挑戰(zhàn)包括以下幾個(gè)方面：

（1）企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)力量和各種資源有限，在承接和實(shí)施EPC 總承包項(xiàng)目時(shí)需要和企業(yè)內(nèi)部的其他項(xiàng)目共享資源。

（2）在EPC 總承包項(xiàng)目的組織管理能力比較薄弱時(shí)，需要依靠職能部門（如工程建設(shè)管理處、咨詢公司）短期內(nèi)提供優(yōu)勢資源并形成長期的知識和技術(shù)積累。

（3）工程總承包項(xiàng)目的本質(zhì)要求是實(shí)現(xiàn)集成化管理，需要企業(yè)無論在項(xiàng)目內(nèi)部還是部門內(nèi)部都必須具有較高的協(xié)調(diào)能力，以提升企業(yè)實(shí)力，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。 項(xiàng)目總承包實(shí)施成敗的關(guān)鍵還是在于協(xié)調(diào)能力，無論是對內(nèi)還是對外，利用好各方面的資源，就能將工作做好。

2.1.2 EPC 項(xiàng)目組織基本模式

EPC 項(xiàng)目組織基本模式包括三個(gè)層次和兩個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)。

（1）企業(yè)支持層、總承包管理層和施工作業(yè)層

企業(yè)總經(jīng)理及總部職能部門構(gòu)成企業(yè)支持層，向總包管理層提供管理、技術(shù)資源以及行使指導(dǎo)監(jiān)督職能；總包管理層是指EPC 項(xiàng)目的實(shí)施主體－總承包項(xiàng)目部，總承包項(xiàng)目部的團(tuán)隊(duì)組建和資源配置由工程總承包企業(yè)總部完成，代表企業(yè)根據(jù)總承包合同組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目范圍內(nèi)的所有資源實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；施工作業(yè)層由各專業(yè)工程分包的項(xiàng)目部組成，根據(jù)分包合同完成分部分項(xiàng)工程。

（2）資源配置矩陣和業(yè)務(wù)協(xié)同矩陣

企業(yè)支持層和總包管理層之間除了業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和監(jiān)督外，存在資源配置矩陣。具體而言，項(xiàng)目上人力資源和物質(zhì)資源都是企業(yè)配置的，項(xiàng)目部只擁有使用權(quán)。管理視角的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是指項(xiàng)目部的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)：職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理。實(shí)際上院的光伏總承包項(xiàng)目基本不存在管理視角的矩陣組織結(jié)構(gòu)，總承包項(xiàng)目部的對口管理部門是工程建設(shè)管理處，項(xiàng)目部與院部職能部門的協(xié)調(diào)由工程建設(shè)管理處出面，這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目部得到的指令單一，不易出現(xiàn)混亂的情況。

總包管理層和施工作業(yè)層之間存在業(yè)務(wù)協(xié)同矩陣，各專業(yè)工程分包商的施工作業(yè)在總承包系統(tǒng)管理下展開。從理論上講，業(yè)主方、總承包商和分包商的目標(biāo)是一致的，都是為了完成項(xiàng)目目標(biāo)。但是，在工程實(shí)踐中，由于各參與方來自不同的經(jīng)濟(jì)利益主體，會因?yàn)楦髯缘亩唐诶婺繕?biāo)而產(chǎn)生矛盾和沖突。因此，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)矩陣的有效運(yùn)行取決于總承包的協(xié)調(diào)管理能力。光伏項(xiàng)目的分包商一般就土建和設(shè)備安裝兩個(gè)，兩個(gè)分包商主要的矛盾是作業(yè)面的提交，還有子陣?yán)锩娴慕徊孀鳂I(yè)，協(xié)調(diào)難度相對不大?？偘?xiàng)目部主要的協(xié)調(diào)是設(shè)備供貨商與安裝分包商，設(shè)備供貨的協(xié)調(diào)難度在于與設(shè)備成套公司、設(shè)計(jì)及供貨商之間都要溝通，而三方給項(xiàng)目部的信息有時(shí)不一致，不知誰的是正確的，在時(shí)間上又不允許將三家坐到一起，這樣相互之間扯皮的情況發(fā)生最多，設(shè)備供貨往往因此滯后。

2.1.3項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用，他是一個(gè)項(xiàng)目全面管理的核心和焦點(diǎn)。隨著競爭的加強(qiáng)和客戶發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，對項(xiàng)目經(jīng)理的要求也越來越高。只有注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求既包括個(gè)性因素方面的要求，也包括管理技能和技術(shù)技能方面的要求。具體包括以下幾個(gè)方面：

（1）個(gè)性因素

項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。

素質(zhì)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理能夠有效地理解項(xiàng)目中其他人的需求和動機(jī)并具有良好的溝通能力。具體內(nèi)容包括：調(diào)動下屬工作積極性的號召力；有效傾聽、勸聽和理解他人行為的交流能力；表達(dá)靈活、耐心和耐力的應(yīng)變能力。

（2）工程技術(shù)和項(xiàng)目管理復(fù)合型的知識結(jié)構(gòu)

總承包項(xiàng)目經(jīng)理除了具備施工管理技術(shù)，還需要具備項(xiàng)目管理、商務(wù)、法律等方面的專業(yè)知識。特別需要對總承包和分包合同的理解和執(zhí)行能力 。

（3）把握宏觀的管理能力

總承包項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備整體觀念和全局意識，能夠從項(xiàng)目總目標(biāo)出發(fā)配置項(xiàng)目資源和協(xié)調(diào)專業(yè)分包商之間的關(guān)系，滿足業(yè)主要求。

（4）良好的職業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力

總承包項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)精神是總承包商發(fā)揮技術(shù)和管理優(yōu)勢的必要條件，也是獲得業(yè)主信任和滿意的重要前提?？偝邪?xiàng)目的順利實(shí)施需要多學(xué)科、多專業(yè)技術(shù)人才的共同協(xié)作，因此，總承包項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力對項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。

（5）協(xié)調(diào)能力

總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中參與主體多，組織關(guān)系復(fù)雜，總承包項(xiàng)目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)項(xiàng)目部與企業(yè)總部、業(yè)主、專業(yè)分包商以及設(shè)備材料供貨商之間的互動關(guān)系，為項(xiàng)目順利實(shí)施創(chuàng)造良好的組織環(huán)境。

（6）果斷處理現(xiàn)場突發(fā)情況的應(yīng)變能力。

環(huán)境的復(fù)雜性和易變性是建設(shè)工程總承包項(xiàng)目具有的基本特征，突發(fā)事件的處理和應(yīng)急方案決策能力是總承包項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的重要素質(zhì)之一。

我院光伏總承包項(xiàng)目成快速增長趨勢，急需培養(yǎng)高素質(zhì)總承包項(xiàng)目管理人才，建議多組織相關(guān)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。特別是合同管理方面的培訓(xùn)，只有對合同有深入的理解，才能充分發(fā)揮有意義的協(xié)調(diào)，而不僅僅是能說而已，在嘴巴上壓過別人不僅不能解決問題，還不利于工程建設(shè)和創(chuàng)造良好的合作關(guān)系。

3 EPC工程總承包的合同管理

3.1合同管理

合同管理主要包括履約管理、變更管理、索賠管理、爭議的解決等內(nèi)容。

3.1.1履約管理

3.1.1.1履約管理的合同控制

在合同的履行中，必須通過對合同的分析、對自身和對方的監(jiān)督、事前控制，提前發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決等方法進(jìn)行履約控制。

(1)分析合同，找出漏洞

不管合同簽訂得多么完善，都難免存在一些漏洞，而且在工程的實(shí)施過程中不可避免會發(fā)生一些變更。在合同執(zhí)行的不同階段，分析合同中的某些條款可能會有不同的認(rèn)識。這樣可以提前預(yù)期發(fā)生爭議的可能性，提前采取行動，通過雙方協(xié)商、變更等方式彌補(bǔ)漏洞。

(2)制訂計(jì)劃，隨時(shí)跟蹤。

由于計(jì)劃之間有一定的邏輯關(guān)系，比如工程建設(shè)中某項(xiàng)里程碑的完成必定要具備一些前提條件，把這些前提條件也做成合同計(jì)劃，通過分析這些計(jì)劃事件的準(zhǔn)備情況和完成情況，預(yù)測后續(xù)計(jì)劃或里程碑完成的可能性和潛在風(fēng)險(xiǎn)。比如現(xiàn)在光伏總承包項(xiàng)目一般明確什么時(shí)間并網(wǎng)發(fā)電，但并網(wǎng)發(fā)電必須得到電網(wǎng)公司并網(wǎng)前驗(yàn)收，而并網(wǎng)驗(yàn)收的時(shí)間與業(yè)主協(xié)調(diào)電網(wǎng)公司有關(guān)，總承包商無法控制驗(yàn)收時(shí)間，所以建議合同中最好定為具備并網(wǎng)驗(yàn)收條件。

(3)協(xié)調(diào)和合同約定的傳遞。

合同的執(zhí)行需要雙方各個(gè)部門的組織協(xié)調(diào)和通力配合，雖然多個(gè)部門都在執(zhí)行合同的某一部分，但不可能都像主管合同部門的人員一樣了解和掌握整個(gè)合同的內(nèi)容和約定。因而，合同部門應(yīng)該根據(jù)不同部門的工作特點(diǎn)，有針對性地進(jìn)行合同內(nèi)容的講解，用簡單易懂的語言和形式表達(dá)各部門的責(zé)任和權(quán)利、對承包商的監(jiān)督內(nèi)容、可能導(dǎo)致對自身不利的行為、哪些情況容易被對方索賠等合同中較為關(guān)鍵的內(nèi)容進(jìn)行輔導(dǎo)性講解，以提高全體人員履行合同的意識和能力。在項(xiàng)目管理過程中，由合同管理人員經(jīng)常進(jìn)行合同講解非常重要，會減少產(chǎn)生不必要的爭議。院部簽署總承包合同后應(yīng)由參與人員對合同進(jìn)行一次交底，有利于總承包合同的執(zhí)行，減少爭議出現(xiàn)。

(4)廣泛收集各種數(shù)據(jù)信息，并分析整理。

比如各種材料的市場價(jià)格、承包商消耗的人員、機(jī)械、臺班、變更記錄、支付記錄、工程量統(tǒng)計(jì)等等。準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)分析，不僅對與對方進(jìn)行變更、索賠的商務(wù)談判大有裨益，也利于積累工程管理經(jīng)驗(yàn)，建立數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)合同管理的信息化。

3.1.2索賠管理

索賠指由于合同一方違約而導(dǎo)致另一方遭受損失時(shí)的由無違約方向違約方提出的費(fèi)用或工期補(bǔ)償要求。許多工程項(xiàng)目中，成功的索賠成為承包商獲取收益的重要途徑，很多有經(jīng)驗(yàn)的承包商常采用“中標(biāo)靠低價(jià)，贏利靠索賠”的策略。因而索賠受到合同雙方的高度重視。

3.1.2.1索賠動因

索賠必須有合理的動因才能獲得支持。只要是業(yè)主的違約責(zé)任造成的工期延長或承包商費(fèi)用的增加，承包商都可以提出索賠。業(yè)主違約包括業(yè)主未及時(shí)提供設(shè)計(jì)參數(shù)、未提供合格場地、審核設(shè)計(jì)或圖紙的延誤、業(yè)主指令錯(cuò)誤、延遲付款等。因惡劣氣候條件導(dǎo)致施工受阻，以及FIDIC條款中所列屬于承包商“不可抗力”因素導(dǎo)致的延遲均可提出索賠。

3.1.2.3索賠的證據(jù)

索賠的證據(jù)包括：政府法規(guī)、技術(shù)規(guī)范、合同、物價(jià)行情、業(yè)主指令、施工方案、事故記錄、不可抗力證據(jù)、會議紀(jì)要、來往信件、備忘錄、工程進(jìn)度計(jì)劃表、技術(shù)文件、施工圖紙、照片(尤其向保險(xiǎn)公司的索賠)、施工記錄、氣象資料、設(shè)備租賃合同、各種采購發(fā)票、業(yè)主工程師簽署的臨時(shí)用工單等。

3.1.2.4重視研究反索賠工作

總承包商審核分包商的索賠材料以減少索賠額、總包對分包商的索賠等可以稱為“反索賠”。通過收集必要的工程資料、加強(qiáng)工程的監(jiān)督和管理，不僅可以減少分包商對總包的索賠，還可以作為總包向分包商提出反索賠的依據(jù)。

目前院的光伏總承包項(xiàng)目還未發(fā)生過索賠與反索賠事件，基本是友好協(xié)商解決問題。但在以后的管理過程中，合同人員要特別注意對合同條款的熟悉和理解，及時(shí)收集有關(guān)證據(jù)，做好索賠和反索賠的準(zhǔn)備，一旦雙方鬧僵，索賠和反索賠的工作將是艱巨的。

3.2對合同管理問題的探討

3.2.1合同雙方的關(guān)系

在合同條款的商務(wù)談判中，不要幻想把所有的風(fēng)險(xiǎn)都最大可能地轉(zhuǎn)移給對方，也不要幻想自己的利益完全獨(dú)立于另一方之外。雙方在盡可能保護(hù)自己的利益的同時(shí)，必須清醒地認(rèn)識到，所謂合同不過是雙方權(quán)利和義務(wù)關(guān)系相互妥協(xié)的產(chǎn)物，一方的利益絕對是和另一方的利益密不可分的。只有雙方同心協(xié)力，通力合作，優(yōu)質(zhì)如期地搞好項(xiàng)目的建設(shè)，才能為雙方帶來最大的利益。這種“雙贏”的觀念越來越得到EPC工程項(xiàng)目的業(yè)主和建設(shè)單位的認(rèn)同。

3.2.2招投標(biāo)的管理與實(shí)施

國家通過法律手段推行招標(biāo)投標(biāo)制度，要求基礎(chǔ)設(shè)施、公共事業(yè)、使用國有資金投資和國家融資的工程建設(shè)項(xiàng)目，都必須強(qiáng)制進(jìn)行招投標(biāo)。盡管如此，招投標(biāo)法的實(shí)施仍然存在著一些阻礙，原因是多方面的，在此作一簡單的探討。

3.2.2.1招投標(biāo)方式

(1)公開招標(biāo)與邀請招標(biāo)

公開招標(biāo)是指業(yè)主在指定的報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)或媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的投標(biāo)人參與投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中擇優(yōu)選擇中標(biāo)人的招標(biāo)方式。

邀請招標(biāo)是指由招標(biāo)人根據(jù)供應(yīng)商和承包商的資信和業(yè)績，選擇3家以上的法人或其他組織，向其發(fā)出投標(biāo)邀請書，邀請其參與投標(biāo)競爭的方式。

從院已實(shí)施的光伏總承包項(xiàng)目來看，公開招標(biāo)的時(shí)間和成本遠(yuǎn)大于邀請招標(biāo)，對短平快的光伏項(xiàng)目來說，很不適用，因?yàn)闃I(yè)主要求的是項(xiàng)目盡快投產(chǎn)見效益，公開招標(biāo)工作量大，時(shí)間太長。去年建設(shè)部發(fā)了個(gè)92號文，總承包項(xiàng)目分包不需要公開招標(biāo)，應(yīng)該是認(rèn)識到公開招標(biāo)對項(xiàng)目建設(shè)的影響。

（2）議標(biāo)

議標(biāo)是指招標(biāo)人邀請一、二家承包商直接進(jìn)行合同商務(wù)談判進(jìn)而簽訂合同。它是一種非競爭性招標(biāo)。

①因技術(shù)需要、重大投資或受項(xiàng)目資金提供方要求等原因，只能委托給特定的承包商或供應(yīng)商。比如光伏電站的通訊接入專業(yè)設(shè)備，因電網(wǎng)公司對端匹配等技術(shù)原因一般都要按電網(wǎng)公司的要求與其指定的公司進(jìn)行議標(biāo)；

②第一次招標(biāo)失敗或沒有滿意的投標(biāo)人，通過議標(biāo)另行委托其他承包商；

③需要緊急實(shí)施的項(xiàng)目；

3.2.2.2實(shí)行招投標(biāo)較難的原因

隨著招投標(biāo)制度的不斷發(fā)展和完善，議標(biāo)的含義和做法也不斷發(fā)展和改變。目前國際上比較流行的議標(biāo)方式是招標(biāo)人同時(shí)與多家承包商進(jìn)行商務(wù)談判，從中選擇最優(yōu)，最后無約束地與某家簽訂合同。這實(shí)際上已經(jīng)不完全是最初意義上的議標(biāo)，而是吸取了公開招標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)。

據(jù)了解，作為一個(gè)法規(guī)較完善、招投標(biāo)制度歷史悠久、合同管理先進(jìn)的發(fā)達(dá)國家，英國的大多數(shù)業(yè)主頻繁采用的不是競爭性公開招標(biāo)，而是議標(biāo)和邀請招標(biāo)等選擇性招標(biāo)方式。造成這一現(xiàn)象的原因有以下幾點(diǎn)：

(1)競爭性招標(biāo)固然有其形成充分競爭的優(yōu)越性，但也會出現(xiàn)另外一些情況：有時(shí)在承包市場上找不到足夠數(shù)量的潛在承包商。例如光伏電站電氣安裝調(diào)試工程，符合工程施工資格的企業(yè)不少，但在工程當(dāng)?shù)乜膳c地方和電網(wǎng)協(xié)調(diào)關(guān)系的單位并不多，有資格的單位因自身的原因并不愿來投標(biāo)，無法構(gòu)成有意義的競爭態(tài)勢。

（2）總承包項(xiàng)目分包工程的招標(biāo)，招標(biāo)人往往需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，還會對工程進(jìn)度造成影響。

（3）關(guān)心的重點(diǎn)問題的順序發(fā)生了改變。傳統(tǒng)概念上，關(guān)心的重點(diǎn)依次是成本、質(zhì)量、工期。而現(xiàn)在，伴隨著競爭壓力的增大和市場意識的提高，形成新的排序：工期、質(zhì)量、成本。工期縮短意味著項(xiàng)目可以提前投入運(yùn)行，提前創(chuàng)造利潤，彌補(bǔ)因工期提前帶來的成本增加。

（4）可能出現(xiàn)圍標(biāo)現(xiàn)象。

公開招標(biāo)時(shí)，對工程相關(guān)情況比較了解的單位可能聯(lián)系幾家單位投標(biāo)，形成圍標(biāo)狀況，這樣招標(biāo)方會比較被動。若選擇邀請招標(biāo)或議標(biāo)方式，招標(biāo)方會占有較大的主動權(quán)。

4 EPC工程總承包中的分包商管理

4.1 EPC工程總承包項(xiàng)目下分包商的選擇

在建設(shè)工程項(xiàng)目管理實(shí)踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包,敗也分包”。它形象而深刻地說明了分包商的質(zhì)量在工程實(shí)施中是最關(guān)鍵的影響因素之一。合格的專業(yè)分包商應(yīng)該具有良好的安全、質(zhì)量紀(jì)錄、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)工人隊(duì)伍、良好的裝備設(shè)施,能夠在不出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題的前提下按業(yè)主要求的標(biāo)準(zhǔn)完成所承擔(dān)的工程。如果僅僅依靠報(bào)價(jià)選擇分包商,往往會產(chǎn)生低素質(zhì)的分包商，逐出高素質(zhì)承包商而中標(biāo)的現(xiàn)象。低素質(zhì)的分包商帶來的不僅僅是項(xiàng)目質(zhì)量控制難度增加,而且往往成為工期延長、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此,在工程總承包項(xiàng)目中分包商的選擇是一項(xiàng)絲毫不能馬虎的工作。

4.1.1 分包商采購管理模式

根據(jù)確定分包商的決策權(quán)在企業(yè)總部還是在項(xiàng)目經(jīng)理部可以將分包商采購的管理模式分為三種方式:公司（或院）集權(quán)式采購模式、項(xiàng)目經(jīng)理部采購模式和公司與項(xiàng)目經(jīng)理部結(jié)合的混合模式。

(1)公司（或院）集權(quán)式采購模式。由公司（或院）總部管理部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程,分包合同簽定后交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理。公司集中管理采購,能夠在更大的市場中找到性價(jià)比最佳的分包價(jià)格,有利于公司對項(xiàng)目成本的宏觀控制。這種模式的不足是,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在對分包商的管理中,存在對分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長,形成“難管”局面,通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道,這個(gè)問題應(yīng)該是可以避免的。但是,如果在部門利益高于企業(yè)整體利益的文化氛圍下,這種方式往往引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理部對總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現(xiàn)分包商管理失控的情況,追究責(zé)任時(shí)容易出現(xiàn)相互推諉扯皮的現(xiàn)象。

(2)項(xiàng)目經(jīng)理部采購模式是指公司派到建設(shè)項(xiàng)目現(xiàn)場的管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理部與分包商簽定分包合同。這種方式更貼近實(shí)際,管理效率高,項(xiàng)目經(jīng)理部對分包商的管理更加直接、有力。 (3)公司與項(xiàng)目經(jīng)理部相結(jié)合的混合采購模式。一般而言,對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)工程由公司集中控制。小型的、筒單的、合同額不大的項(xiàng)目由項(xiàng)目部自行選擇分包商,并向公司報(bào)批的方式。集中采購分包商的模式的運(yùn)行過程中,應(yīng)該注意保護(hù)項(xiàng)目經(jīng)理部對分包商管理的積極性,應(yīng)制定相應(yīng)的激勵(lì)和控制措施,及時(shí)地對分包商的能力、服務(wù)配合意識作出評判和記錄。

目前院光伏總承包項(xiàng)目的采購模式應(yīng)該就是混合采購模式，這一模式適應(yīng)光伏總承包項(xiàng)目的需要。工程總承包商建立合格的分包商名錄(數(shù)據(jù)庫)并且不斷進(jìn)行更新和維護(hù),這是儲備社會資源的一項(xiàng)十分重要的具體措施。。

4.1.2 分包商的選擇

4.1.2.1選擇分包商的時(shí)機(jī)

　　總包商可以在投標(biāo)前選擇分包商,也可以在中標(biāo)后選擇分包商,各有利弊。

(1)標(biāo)前選擇分包商

　　總包商在投標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)所投工程中有一些特殊專業(yè)或特殊技能的分項(xiàng)工程(如地基加固、鋼結(jié)構(gòu)、裝飾工程等),總包商自己沒有能力獨(dú)立完成或者自己單獨(dú)完成的施工成本很高。這樣總包在投標(biāo)時(shí),聯(lián)合相關(guān)專業(yè)分包商能夠增強(qiáng)自己的競標(biāo)實(shí)力,也可以通過向分包商廣泛詢價(jià)而降低報(bào)價(jià),從而增加中標(biāo)的概率。

通過詢價(jià),可以對幾家分包商報(bào)價(jià)進(jìn)行比較,從而在投標(biāo)前確定一家分包商,并與之商定全部分包合同條件和價(jià)格,簽訂排他性合作意向書或協(xié)議,分包商還應(yīng)該向總包商提交相應(yīng)部分的投標(biāo)保函,一旦主合同中標(biāo),雙方的合作關(guān)系自動成立,雙方不再做任何變動。

(2)中標(biāo)后選擇分包商

　　當(dāng)總包商中標(biāo)后,全部價(jià)格和合同條件已經(jīng)明確,在這個(gè)前提下可以十分詳細(xì)地與分包商逐項(xiàng)商務(wù)談判,理論上可以將利潤相對豐厚的工程項(xiàng)目留給自己施工,有意識地轉(zhuǎn)移一些利潤偏低風(fēng)險(xiǎn)偏大的項(xiàng)目分包給分包商。但實(shí)際上由于主合同已經(jīng)簽訂,開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商乘機(jī)要挾總包商的機(jī)會,因?yàn)榇藭r(shí)在很短的時(shí)間內(nèi)找到有實(shí)力、有資信且報(bào)價(jià)理想的分包商是十分困難的。

4.1.2.2選擇分包商需要考慮的因素

(1)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資源的互補(bǔ)性

總分包合作的前提必須是專業(yè)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。總包商的管理協(xié)調(diào)和市場開拓能力以及分包商的專業(yè)能力、區(qū)域優(yōu)勢都是雙方彼此吸引的砝碼。專業(yè)能力可以提高生產(chǎn)效率并降低成本，區(qū)域優(yōu)勢可以在與地方和電網(wǎng)公司協(xié)調(diào)方面占優(yōu),這樣雙方合作才可能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。而與競爭實(shí)力強(qiáng)的總包商合作,也是分包商工程來源的穩(wěn)定保證。

實(shí)際上，我院在青海烏蘭光伏總承包項(xiàng)目和敦煌項(xiàng)目均符合上述考慮因素，選擇的水電四局和甘肅二安兩個(gè)單位均考慮了其專業(yè)能力和區(qū)域優(yōu)勢，它們對我院的實(shí)力和信譽(yù)都是認(rèn)可的，這樣的合作有利于工程目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

(2)分包商以往的業(yè)績

在與某分包企業(yè)交易過程中,該分包企業(yè)提出的報(bào)價(jià)、質(zhì)量、工程進(jìn)度和合作態(tài)度決定其在分包市場上的信譽(yù)和聲望。總包商應(yīng)該認(rèn)真審查分包商承擔(dān)過的類似工程的業(yè)績以及合同履行情況,以往業(yè)繢好壞是總包商選擇分包商的重要考慮因素。

院光伏總承包項(xiàng)目分包招標(biāo)時(shí)，以往業(yè)繢良好的分包商是優(yōu)先考慮對象。

(3)分包公司的運(yùn)營情況

　　企業(yè)的運(yùn)營情況對合作伙伴的選擇非常重要。要求打算長期合作的分包商和總包商在戰(zhàn)略經(jīng)營、組織及企業(yè)文化上應(yīng)保持和諧。要核查分包商財(cái)務(wù)狀況和施工設(shè)備以及技術(shù)力量等,通過這些可以看出分包商的施工能力,在財(cái)務(wù)上主要認(rèn)真核查分包商提供的近幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表,研究其資金來源和籌資能力、負(fù)債情況和經(jīng)營能力。

4.2 EPC項(xiàng)目實(shí)施過程中對分包商的控制與管理

4.2.1項(xiàng)目控制的基本原則

在項(xiàng)目的控制過程中,項(xiàng)目管理人員應(yīng)當(dāng)注意以下幾條原則:

(1)項(xiàng)目合同和計(jì)劃始終是項(xiàng)目控制的依據(jù)

　 （2)對項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)行即時(shí)的跟蹤和報(bào)告

　　(3)保持動態(tài)的項(xiàng)目控制過程

(4)項(xiàng)目控制需要有一定的彈性

影響項(xiàng)目實(shí)施的因素很多,這就要求在確定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)應(yīng)進(jìn)行目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)分析,使計(jì)劃具有一定的彈性,在進(jìn)行項(xiàng)目控制時(shí),可以利用這些彈性,縮短工作的連續(xù)時(shí)間,或者改變工序之間的搭接關(guān)系,以使項(xiàng)目最終實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

4.2.2總包商對分包商進(jìn)度的管理

進(jìn)度計(jì)劃是業(yè)主、總包商、分包商以及其他項(xiàng)目利益相關(guān)者進(jìn)行溝通的最重要的工具,完整的進(jìn)度計(jì)劃體現(xiàn)了項(xiàng)目各參與方對項(xiàng)目的時(shí)間、資源、費(fèi)用的安排。

總承包商對分包商的進(jìn)度控制分為總進(jìn)度計(jì)劃、月進(jìn)度計(jì)劃和周進(jìn)度計(jì)劃三個(gè)層次。

4.2.3.1進(jìn)度調(diào)整方法

　　進(jìn)度調(diào)整一般主要有以下幾種方法:

　　(1)改變某些工作間的邏輯關(guān)系

　　例如,可以把依次進(jìn)行的有關(guān)工作改成平行的或互相搭接的以及分成幾個(gè)施工段同時(shí)進(jìn)行流水施工等,都可以達(dá)到縮短工期的目的。光伏項(xiàng)目的支架安裝、電池板安裝、接地施工及電纜敷設(shè)就可以采取互相搭接的方式達(dá)到縮短工期的目的。

(2)縮短某些工作的持續(xù)時(shí)間

　 這種方法不改變工作之間的邏輯關(guān)系,而是通過縮短某些工作的持續(xù)時(shí)間使施工進(jìn)度加快,并保證實(shí)現(xiàn)計(jì)劃工期的方法。

光伏項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃中一般有兩條關(guān)鍵線路，子陣從基礎(chǔ)開始到支架安裝、電池板安裝、接地、電纜敷設(shè)是一條線路；綜合樓從基礎(chǔ)開始到結(jié)構(gòu)、砌磚、裝修、設(shè)備安裝調(diào)試調(diào)試一條線。一旦有條線路影響總工期，就必須壓縮線路上某些工作的持續(xù)時(shí)間，而壓縮工作持續(xù)時(shí)間，就只能是增加作業(yè)人員和施工設(shè)備，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，并采取激勵(lì)措施。