魚骨圖（也稱因果圖、石川圖），是常用的因果分析工具，首先來(lái)看下面的魚骨圖：
圖1 魚骨圖
出現(xiàn)深陷忙碌的情況，從內(nèi)部原因分析，不外乎自我效能低、對(duì)任務(wù)所需時(shí)間預(yù)估的不準(zhǔn)確，以及時(shí)間管理技能欠缺三個(gè)原因。找到原因之后，就能給出相應(yīng)的對(duì)策，逐個(gè)擊破。見(jiàn)如下的思維導(dǎo)圖：
圖2 解放時(shí)間的方法
一、提高自我效能
你有沒(méi)有遇到過(guò)這樣的情況，有時(shí)候，時(shí)間看起來(lái)明明是充裕的，但是面對(duì)著布置給你的任務(wù)，你卻遲遲無(wú)法開(kāi)始。比如，老板給你安排了一個(gè)大跨懸挑結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)任務(wù)，你查文獻(xiàn)讀規(guī)范學(xué)習(xí)相似工程的設(shè)計(jì)思路，但你自己卻遲遲動(dòng)不了手。為什么會(huì)這樣？
有一個(gè)被廣泛認(rèn)可的觀點(diǎn)認(rèn)為，行動(dòng)=動(dòng)機(jī)x自我效能。動(dòng)機(jī)是個(gè)體做一件事情的意愿，而自我效能是這個(gè)人對(duì)自己能夠做成這件事情的可能程度的信念，也就是一個(gè)人對(duì)自己能解決這個(gè)問(wèn)題的自信程度。
當(dāng)一個(gè)人面對(duì)一個(gè)復(fù)雜龐大的、自己毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的任務(wù)的時(shí)候，往往覺(jué)得無(wú)從下手，這個(gè)時(shí)候自我效能是比較低的，這是很正常的事情。怎么去解決這個(gè)問(wèn)題呢，一個(gè)有效的方法，是創(chuàng)造短期成功。如何創(chuàng)造短期的成功？解決小問(wèn)題總比解決大問(wèn)題更容易成功，WBS（Work Breakdown Structure）工作分解結(jié)構(gòu)提供了具有參考價(jià)值的思路。
什么是工作分解結(jié)構(gòu)？顧名思義，就是將項(xiàng)目（Deliverables）分解為一個(gè)個(gè)的子項(xiàng)目(Subproject)，每個(gè)子項(xiàng)目分解為對(duì)應(yīng)的數(shù)個(gè)控制賬戶(Control Account)，控制賬戶下繼續(xù)分解為對(duì)應(yīng)的工作包(Work Package)，如下圖所示：
圖3 WBS工作分解結(jié)構(gòu)
WBS工作分解結(jié)構(gòu)的最低層級(jí)到工作包就結(jié)束了，但工作包往往遠(yuǎn)不到可以馬上上手做的細(xì)致程度，借鑒WBS的思路，工作包仍可以繼續(xù)分解成為活動(dòng)(Activity)，活動(dòng)再分解為任務(wù)(Task)，任務(wù)可以分解為子任務(wù)，如果還是不好上手，那就繼續(xù)分解為孫子任務(wù)、重孫子任務(wù)，直到你可以開(kāi)始著手發(fā)揮你的才智為止，如下圖：
圖4 工作包分解
回到結(jié)構(gòu)工程師的工作，如果老板交給你一個(gè)城市綜合體項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目同樣可以進(jìn)行層層分解，直到分解成一個(gè)個(gè)能夠直接上手的小任務(wù)：
圖5 WBS工作分解結(jié)構(gòu)實(shí)例
圖6 工作包分解實(shí)例
二、提高估時(shí)準(zhǔn)確率
對(duì)于活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的估算，美國(guó)項(xiàng)目管理委員會(huì)PMI編著的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》給出了專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算、自下而上估算五種方法：
圖7 估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的方法
專家判斷，也就是邀請(qǐng)具有豐富工程經(jīng)驗(yàn)的人士，來(lái)估算完成每個(gè)任務(wù)所需要的時(shí)間，假如你是第一次設(shè)計(jì)樁筏基礎(chǔ)，那么你很大程度上是預(yù)估不了你從拿到地勘報(bào)告到樁基底板施工圖繪制完成需要多長(zhǎng)時(shí)間的。這時(shí)候可以求助經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，他們會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合你的情況，給出一個(gè)他認(rèn)為合理的時(shí)間。這個(gè)方法當(dāng)然有不足，專家是基于他對(duì)你個(gè)人情況判斷的基礎(chǔ)上來(lái)對(duì)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間做出判斷，但沒(méi)有人比你更了解你自己，所以產(chǎn)生誤差是難免的。
類比估算就是借鑒以往類似項(xiàng)目的任務(wù)持續(xù)時(shí)間經(jīng)驗(yàn)，可以選擇以往規(guī)模、類型、復(fù)雜程度相似的項(xiàng)目，借鑒相同的任務(wù)在以往的項(xiàng)目中實(shí)際花費(fèi)的時(shí)間，作為當(dāng)前項(xiàng)目的參考，但由于執(zhí)行任務(wù)個(gè)體的能力和工作方法、外部環(huán)境因素的影響，為時(shí)間預(yù)估的誤差留有余量是必要的。
參數(shù)估算是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)模型來(lái)預(yù)測(cè)每項(xiàng)活動(dòng)所需要的時(shí)間，但由于這種方法的成本很高，并且由于影響工程設(shè)計(jì)進(jìn)度的參數(shù)眾多，不同項(xiàng)目間的可重復(fù)性也沒(méi)那么高，所以在工程設(shè)計(jì)中，參數(shù)估算法很少會(huì)用到。
三點(diǎn)估算，就是預(yù)估三個(gè)時(shí)間，分別是完成這項(xiàng)任務(wù)所需的最短時(shí)間a，最可能的時(shí)間b，和最長(zhǎng)時(shí)間c，那么，完成這項(xiàng)任務(wù)的期望時(shí)間就是t=（a 4b c）/6。例如，你預(yù)期自己設(shè)計(jì)一個(gè)綜合體項(xiàng)目的樁基的最短時(shí)間是7天，最可能時(shí)間是10天，最長(zhǎng)時(shí)間是19天，那么完成這項(xiàng)任務(wù)的期望時(shí)間就是t=（7 4x10 19）/6=11（天）。值得注意的是，在三點(diǎn)估算法估算出來(lái)的期望時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的概率，只有50%。
自下而上估算是精確度最高的。上面已經(jīng)介紹過(guò)了WBS工作分解結(jié)構(gòu)和工作包分解結(jié)構(gòu)，自下而上的估算，就是從工作包分解結(jié)構(gòu)的最底層每個(gè)任務(wù)（子任務(wù)、孫子任務(wù)、重孫子任務(wù)）所需要的時(shí)間，層層向上推導(dǎo)累積，直到得出WBS工作分解結(jié)構(gòu)的最頂層整個(gè)項(xiàng)目所需的時(shí)間為止。自下而上的估算方法是精確度最高的，但用這個(gè)方法進(jìn)行估算所需要花費(fèi)的精力成本也是最高的，并且最大的問(wèn)題來(lái)自于現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)情況是，整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)是甲方根據(jù)拿到全部施工圖審圖合格證、拿到樁基圖審圖合格證、方案報(bào)建完成等里程碑節(jié)點(diǎn)來(lái)倒推的，是自上而下的計(jì)劃，沒(méi)有太多自下而上估算的余地。方法雖好，但工作方式還是要注意適應(yīng)現(xiàn)實(shí)。
三、掌握時(shí)間管理技能
歷經(jīng)前人長(zhǎng)期的實(shí)踐，時(shí)間管理方法普遍被認(rèn)為發(fā)展到了第四代。第四代時(shí)間管理方法也就是四象限法則相信不少人都聽(tīng)過(guò)，也就是把事情按照重要性與緊急性進(jìn)行劃分，第一象限為重要且緊急，第二象限為重要但不緊急，第三象限為不重要但緊急，第四象限為不重要且不緊急。對(duì)重要且緊急的事情當(dāng)然是優(yōu)先解決；重要但不緊急的事情往往影響重大而深遠(yuǎn)，應(yīng)該制定計(jì)劃去做；不重要但緊急的事情，暫時(shí)排排隊(duì)；不重要且不緊急的事情，可以授權(quán)別人去做，或者果斷不做。
圖8 四象限法則
對(duì)于第四象限（不重要且不緊急）的事情，我們通常很容易就可以將它排除到待辦事項(xiàng)的范圍之外，而對(duì)于緊急的事情，無(wú)論其重要（第一象限）還是不重要（第三象限），我們通常本能地想要立刻就把他們解決掉，這被《要事第一》（First Things First）的作者史蒂芬·柯維（Stephen R.Covey）稱之為“嗜急成癮”（The Urgency Addiction）。
第二象限內(nèi)重要但不緊急的事情，雖然在近期內(nèi)沒(méi)有迫在眉睫的截止時(shí)間，但堅(jiān)持做下去會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生積極而重大的影響。并且不得不承認(rèn)的是，除了急診醫(yī)生、消防隊(duì)員等特殊職業(yè)人員外，很多第一象限（重要且緊急）的事情往往由被忽略的第二象限（重要但不緊急）轉(zhuǎn)化而來(lái)。當(dāng)時(shí)間消逝，不緊急的重要事件逐漸變成了緊急事件，沒(méi)有充足的預(yù)防和準(zhǔn)備通常使得我們手忙腳亂地去應(yīng)付這位“新晉”第一象限。
處理重要且緊急的事情固然會(huì)讓人感覺(jué)焦頭爛額，在處理不好的情況下有可能導(dǎo)致難以承受的后果，但帕金森法則啟示我們，在困境中仍然可以尋求機(jī)遇。
帕金森法則認(rèn)為工作會(huì)自動(dòng)膨脹，占滿所有可用時(shí)間。如果只給你很短的時(shí)間去完成一項(xiàng)任務(wù)，時(shí)間的壓力會(huì)讓你自動(dòng)把精力集中在最關(guān)鍵的部分上，而同樣的任務(wù)，如果給你充裕的時(shí)間去完成，那么你可能會(huì)把絕大多數(shù)時(shí)間花在關(guān)注細(xì)枝末節(jié)上。在精神高度專注的情況下，短時(shí)限內(nèi)做出的最終成果，未必比長(zhǎng)時(shí)限的成果差，有的時(shí)候甚至更好。
你一定有過(guò)這樣的體驗(yàn)，在臨近考試或者出圖當(dāng)天，你的效率驟然增高，因?yàn)闀r(shí)間的稀缺，交感神經(jīng)的興奮，讓你能夠敏銳地識(shí)別哪些事情才是對(duì)拿出可交付成果真正起作用的，哪些事情是干擾達(dá)到最終目標(biāo)的細(xì)枝末節(jié)。
細(xì)枝末節(jié)的工作做得再好，也不會(huì)變得重要；耗時(shí)的工作也不等同于重要的工作。蒂莫西·費(fèi)里斯（Timothy Ferriss）在其著作《每周工作四小時(shí)》（The 4-Hour Workweek）里建議你每天問(wèn)自己以下兩個(gè)問(wèn)題：
-我現(xiàn)在做的事情是對(duì)目標(biāo)真正有效的，還是只是為了顯得忙碌？
-我不停地找事做，是不是為了逃避做真正重要的事情？
事實(shí)上根據(jù)帕累托法則（80/20 Principle），80%的產(chǎn)出來(lái)自20%的投入。識(shí)別真正重要的事務(wù)，是讓我們變得從容的必經(jīng)之路。
費(fèi)里斯列舉了下面這些假設(shè)的事件，來(lái)幫助我們識(shí)別真正重要的事務(wù)：
-如果你得了心臟病，每天只能工作2小時(shí)，你會(huì)做什么？
-你希望自己看起來(lái)非常高效的時(shí)候，通常做哪三件事？（這通常是你用來(lái)拖延的借口）
-如果這就是你今天所完成的全部事情，你會(huì)對(duì)自己的一天感到滿意嗎？
-如果你不做這件事，會(huì)怎么樣？這件事值得你放下重要的事情去優(yōu)先處理嗎？
費(fèi)里斯結(jié)合帕金森法則和帕累托法則，提出了高效工作的實(shí)用建議：給自己制定一個(gè)相對(duì)緊張的時(shí)間表，以提高自己?jiǎn)挝粫r(shí)間的效率；把注意力首先放在最重要、最有決定性意義的幾件事情上。
管理時(shí)間是如此的重要，掌握好的管理時(shí)間的技能不僅能夠?qū)⑽覀儚姆彪s的事務(wù)中解放出來(lái)，也有助于我們減少失誤。你是否有過(guò)這樣的體驗(yàn)，連續(xù)長(zhǎng)時(shí)間加班的你每天暈乎乎，總是犯一些連自己都難以理解的低級(jí)錯(cuò)誤導(dǎo)致返工，本來(lái)就稀缺的時(shí)間雪上加霜？塞德西爾·穆萊納森（Sendhil Mullainathan）與埃爾德·沙菲爾（Eldar Shafir）在《稀缺：我們是如何陷入貧窮與忙碌的》（Scarcity: Why Having Too Little Means So Much）一書中提出這樣的觀點(diǎn)：“帶寬負(fù)擔(dān)會(huì)降低人的智商”。一方面，稀缺會(huì)導(dǎo)致人們的認(rèn)知能力下降，削弱人們的分析、判斷和邏輯推理能力；另一方面，稀缺也會(huì)導(dǎo)致人們的執(zhí)行控制力下降，削弱他們抑制行為和控制沖動(dòng)的能力。所以你在壓力大的時(shí)候，是否有強(qiáng)烈的沖動(dòng)去大吃一頓，或者把購(gòu)物車全部清空買單？
《搞定：無(wú)壓工作的藝術(shù)》（Getting Things Done:The Art of Stress-Free Productivity）的作者戴維·艾倫（Stephen Allen）認(rèn)為，如果一個(gè)人的頭腦被未盡事宜占據(jù)著，那么他的思維就會(huì)受阻。于是他認(rèn)為，任何一件被認(rèn)為沒(méi)有完成的事情，都必須置于一個(gè)被稱之為“工作籃”的工具之中，還要經(jīng)?；卦L并且清理它——這就是時(shí)下另一種流行的任務(wù)管理方法：GTD。
GTD的任務(wù)管理方法由以下5個(gè)階段組成：
圖9 GTD方法的5個(gè)階段
GTD體系復(fù)雜，并不是一個(gè)可以簡(jiǎn)單上手的事務(wù)管理方法，也不是三言兩語(yǔ)就能夠概括出來(lái)的，要用好這個(gè)方法，建議還是仔細(xì)閱讀上面提到的《搞定：無(wú)壓工作的藝術(shù)》。但好在GTD相關(guān)的軟件繁多、易于獲取，給我們提供了反復(fù)實(shí)踐的可能。
四、應(yīng)對(duì)外部因素的方法
對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，分解任務(wù)、預(yù)估活動(dòng)持續(xù)時(shí)間、掌握時(shí)間管理方法都是內(nèi)部因素，這些都是可控的。但工程設(shè)計(jì)外部環(huán)境中的不確定性總是伴隨著項(xiàng)目全過(guò)程，例如基礎(chǔ)已經(jīng)出了一版，但突然接到通知高層辦公樓要增加2層；塔樓已經(jīng)設(shè)計(jì)好了，突然接到通知底層要做通高大堂。這樣突如其來(lái)的變化無(wú)疑會(huì)帶來(lái)更大的時(shí)間壓力，應(yīng)對(duì)的方法，就是事先預(yù)留應(yīng)急儲(chǔ)備。
圖10 預(yù)留應(yīng)急儲(chǔ)備
預(yù)留時(shí)間自不必說(shuō)，預(yù)留的時(shí)間保證了進(jìn)度的彈性，降低了因?yàn)橥话l(fā)狀況導(dǎo)致進(jìn)度嚴(yán)重滯后的風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)業(yè)主需求的響應(yīng)速度是重要的競(jìng)爭(zhēng)力之一。在識(shí)別到業(yè)主在幾個(gè)方案之間猶豫的情況后，如果可以在進(jìn)度停滯的時(shí)候抓緊時(shí)間提前備好對(duì)應(yīng)不同方案的圖紙，也就是做好Plan B，在業(yè)主做出決定之后就可以快速響應(yīng)，也是為后續(xù)工作爭(zhēng)取了主動(dòng)的時(shí)間。例如業(yè)主在工程使用預(yù)制樁還是灌注樁之間猶豫，如果工程量不大，在業(yè)主還在猶豫而進(jìn)度暫時(shí)停滯的時(shí)間內(nèi)，就可以提前畫好預(yù)制樁和灌注樁兩套圖紙，一旦業(yè)主做出決定，稍微修改后就可以將圖紙交付。
進(jìn)度壓縮技術(shù)有且只有兩種，就是快速跟進(jìn)（Fast Tracking)和趕工（Crashing）。快速跟進(jìn)就是工作A的緊后工作B向前壓縮，提前開(kāi)始，而不是等到A結(jié)束之后再開(kāi)始。例如從理論上講，初步設(shè)計(jì)是需要在項(xiàng)目定位規(guī)劃穩(wěn)定之后才開(kāi)始的，但由于進(jìn)度壓縮的需要，項(xiàng)目的定位和業(yè)態(tài)有了初步意向之后，初步設(shè)計(jì)就可以快速跟進(jìn)，在需求當(dāng)中迭代?？焖俑M(jìn)對(duì)工期壓縮的效果是明顯的，但隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)是一旦工作A產(chǎn)生了變化，后續(xù)工作B必須跟著返工。第二種進(jìn)度壓縮的技術(shù)——趕工，是通過(guò)增加資源投入，也就是增加人手，增加自然日的工作時(shí)長(zhǎng)，來(lái)爭(zhēng)取快速完成。趕工也是常用的進(jìn)度壓縮技術(shù)，但隨之而來(lái)的，是資源投入的增加導(dǎo)致的成本增加。
最后回顧一下這篇文章給出的方法：
圖11 解放時(shí)間的內(nèi)部因素和外部因素
希望對(duì)你有幫助， 愿你優(yōu)雅度過(guò)每一個(gè)deadline。
參考書目：
[1][美]PMI，項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南[M].北京：電子工業(yè)出版社，2018
[2]史蒂芬·柯維，羅杰·梅里爾麗貝卡·梅里爾.要事第一[M].北京：北京青年出版社，2016
[3]蒂莫西·費(fèi)里斯.每周工作四小時(shí)[M].吉林：吉林出版社集團(tuán)有限責(zé)任公司，2012
[4]塞德西爾·穆萊納森，埃爾德·沙菲爾.稀缺：我們是如何陷入貧窮與忙碌的[M] .浙江：浙江人民出版社，2014
[5]戴維·艾倫.搞定：無(wú)壓工作的藝術(shù)[M] .北京：中信出版社，2010
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