編輯/曾老師

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有一老板在我們公司聊天，他說(shuō)不知道自己這一年到底賺了多少錢？我說(shuō)，你不有財(cái)務(wù)報(bào)表嗎？他回答說(shuō)：報(bào)表好像不太準(zhǔn)，因?yàn)閷?duì)很多數(shù)據(jù)大家都有爭(zhēng)議。

還有老板向我抱怨說(shuō)，去年銷售額同比增長(zhǎng)了10%，反而利潤(rùn)下降了30%，只知道員工收入增加了15%，成本上漲了5%，但是怎么算，也不至于是這種結(jié)果。

還要一家經(jīng)營(yíng)五金批發(fā)的企業(yè)，在當(dāng)?shù)嘏琶叭唬?011年公司銷售達(dá)到5000萬(wàn)，超上年20%，同樣問(wèn)題？利潤(rùn)只有的30%，我看了他們的報(bào)表后，就概括了四字：費(fèi)用失控“

很多利潤(rùn)常常是被費(fèi)用悄悄吃掉的。因?yàn)?，作為老板、高管，下?jí)申報(bào)的每一筆開支好像都是很有必要支出的，而且“懂事”的員工在花費(fèi)申請(qǐng)前都會(huì)預(yù)先把理由想的非常充分，甚至把如不開支將帶來(lái)的惡果都清晰地描述出來(lái)，讓你無(wú)法拒絕。

預(yù)算以外的開支都是對(duì)利潤(rùn)的侵占，除非它能帶來(lái)新的利潤(rùn)！！

所以，企業(yè)預(yù)算一旦形成，應(yīng)該被嚴(yán)格執(zhí)行。例如：你今年的利潤(rùn)目標(biāo)是2000萬(wàn)，人力資源部申請(qǐng)說(shuō),希望增加1名培訓(xùn)主管、1名保潔員，預(yù)計(jì)一年工資、獎(jiǎng)金、福利等開支需要20萬(wàn)。你就要明確告訴他，如果同意增配編制，我們今年的利潤(rùn)目標(biāo)就不再是2000萬(wàn)，而是1980萬(wàn)。除非，人力資源部能在原來(lái)預(yù)算的基礎(chǔ)上做出結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。

做好費(fèi)用管控，要從以下五個(gè)方面入手：

• 全員參與，落實(shí)到具體人，有針對(duì)性的激勵(lì)。

• 劃分可控與不可控范圍，將可控因素列入重點(diǎn)預(yù)算。

• 上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總。

• 預(yù)算內(nèi)額度授權(quán)與預(yù)算外程序?qū)徟嘟Y(jié)合。

• 事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后考評(píng)相結(jié)合。

很多企業(yè)老板是數(shù)據(jù)盲：

1、不懂看或不看報(bào)表，所以不知道企業(yè)真正賺或虧了多少錢；2、不做預(yù)算管理，所以該花的錢不舍得花，不該花的錢很隨意花了；3、不關(guān)注數(shù)據(jù)，所以聽不到數(shù)據(jù)背后的反饋、經(jīng)常拍腦袋決策。

企業(yè)的精細(xì)化管理必須從數(shù)據(jù)和客戶價(jià)值開始，沒(méi)有數(shù)據(jù)結(jié)果導(dǎo)向，一切都是空的。

全面預(yù)算管理

企業(yè)為什么要做預(yù)算？ 預(yù)算具有獨(dú)特、不可取代的價(jià)值。有預(yù)算，真正實(shí)現(xiàn)“一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話”；有預(yù)算，目標(biāo)清晰，標(biāo)準(zhǔn)明確，工作結(jié)果與評(píng)價(jià)不再空洞；有預(yù)算，更有效地保障利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算的價(jià)值主要通過(guò)做到以下四項(xiàng)工作來(lái)實(shí)現(xiàn)：

全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算編制與執(zhí)行、控制、檢視、反饋、評(píng)價(jià)與考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)、數(shù)據(jù)管理控制系統(tǒng)，通過(guò)全員參與、橫縱溝通實(shí)現(xiàn)企業(yè)全部業(yè)務(wù)的量化、細(xì)化，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的投入產(chǎn)出展開檢視、控管，以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)的管理系統(tǒng)。

現(xiàn)在很多企業(yè)沒(méi)有做全面預(yù)算，只是在做財(cái)務(wù)預(yù)算，例如：

1、凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

2、銷售額、銷售增長(zhǎng)、毛利額、毛利增長(zhǎng)

3、制造成本、采購(gòu)成本、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等

4、資產(chǎn)、回款率、壞帳率等

這些都屬于財(cái)務(wù)類型的指標(biāo)。這些指標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中非常重要，也是預(yù)算的重點(diǎn)、起點(diǎn)、核心，但并不是預(yù)算的全部。

財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須要依靠眾多管理指標(biāo)、二級(jí)三級(jí)財(cái)務(wù)指標(biāo)分解的達(dá)成。因此，例如：

當(dāng)然，還有很多反應(yīng)“人才管理、質(zhì)量管理、成本管控、流程管理、客戶管理”等方面的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，也具有重要的價(jià)值，有些指標(biāo)看上去是過(guò)程性指標(biāo)，卻是不可或缺的條件。

六效合一，就是績(jī)效！

相比財(cái)務(wù)預(yù)算，全面預(yù)算有兩大特點(diǎn)：

1、指標(biāo)覆蓋很全面，以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為核心，包含經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面重要的結(jié)果與過(guò)程指標(biāo)。形成指標(biāo)系統(tǒng)，管控到過(guò)程與細(xì)節(jié)，確保經(jīng)營(yíng)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。

2、做到分級(jí)細(xì)化，將重要的指標(biāo)進(jìn)行全面分解，落實(shí)到每一個(gè)人、每一個(gè)重要工作項(xiàng)目，確保事事有預(yù)算、人人有目標(biāo)。

企業(yè)預(yù)算主要有六大特征：

4、不可突破：一般有很多費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目，具有不可突破性。一旦突破，必須走預(yù)算外申請(qǐng)的流程。

5、精細(xì)化：如果做不到精細(xì)，預(yù)算都只是“框算、估算”，分解越細(xì)致，預(yù)算管控就越到位。

6、三事合一：事前編制預(yù)算、事中控制預(yù)算、事后考核預(yù)算。

關(guān)于滾動(dòng)性，需要特別說(shuō)明的是：必須要界定哪些預(yù)算項(xiàng)目可以滾動(dòng)，而哪些項(xiàng)目是不可以滾動(dòng)的。例如：

交通費(fèi)用：一般是不可以滾動(dòng)的。這個(gè)月沒(méi)有用完的，就當(dāng)作節(jié)約了。

有人問(wèn)，如果是某項(xiàng)工作的交通費(fèi)用，這項(xiàng)工作我改到下個(gè)月進(jìn)行，而預(yù)算在這個(gè)月，怎么辦？

這種情況屬于正常的預(yù)算調(diào)整。跟著工作項(xiàng)目走的預(yù)算，都可以靈活調(diào)整。不過(guò)，從另外一角度來(lái)看，還要分析工作項(xiàng)目調(diào)整的具體原因，是客觀因素還是主觀因素造成的。

如果是主觀因素導(dǎo)致，比如責(zé)任人忘記了、工作計(jì)劃不到位耽擱了等，原則上要承擔(dān)一定的管理責(zé)任。預(yù)算非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)，可能會(huì)考慮取消這項(xiàng)預(yù)算。

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運(yùn)營(yíng)作者：薪酬績(jī)效咨詢師：曾老師

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