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■ 本文為[我們HR]第744篇原創(chuàng)。
■ 作者橋叔，[我們HR]知識星球星友。
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上個月我經(jīng)同事推薦閱讀了《陳云文選》第1卷的一篇文章叫《關(guān)于干部工作的若干問題》，并在引用文章精華內(nèi)容的基礎(chǔ)上，形成了一篇讀后感《80年前這篇講話提綱，講透了干部管理的真諦》。后來我發(fā)現(xiàn)在這篇文章之后的另一篇文章也很經(jīng)典，是1940年12月23日陳云同志在延安寫的一篇講話提綱，題目叫《學會領(lǐng)導方法》。相比前面一篇關(guān)于干部管理的文章，這篇文章內(nèi)容更短小精干，從各個維度闡述了領(lǐng)導應(yīng)該如何推進工作的方法，條理清晰，契合實際，今天讀來依然受用。
下面，我就結(jié)合這篇經(jīng)典的講話提綱和我自己的一些感受來解讀一下：
一、制定工作計劃要結(jié)合客觀實際
制定工作計劃是各層級領(lǐng)導的重要職責之一，尤其是基層的領(lǐng)導。
關(guān)于制定工作計劃，陳云同志的提綱中原話為：
“計劃是主觀的，但必須建立在客觀可能的基礎(chǔ)上，計劃要適合于路線，又要適合于客觀實際情況?？陀^情況是最基本的?！?/span>
這段話代入到當下的企業(yè)環(huán)境，可以理解為，工作計劃既要考慮如何落地戰(zhàn)略和組織績效目標，更好結(jié)合組織可以調(diào)配的資源等實際情況。有很多干部之所以業(yè)績干不好，有一部分問題就在于工作計劃的制定只考慮層層分解指標，沒有考慮所在組織的實際情況，導致制定的計劃落不了地。
如何有效地制定切實可行的計劃呢？在分解上級組織戰(zhàn)略目標和KPI指標的同時，要從人力、財力、物力多個維度去考量目前的資源是否足以支撐目標的達成，如果不足以支撐，又有哪些資源是自己可以調(diào)配解決的，哪些是需要上級協(xié)助的，分析清楚后協(xié)調(diào)解決。
二、工作要抓住中心，照顧其他
這一觀點是這篇講話提綱中反復提及的，筆者所在的團隊近期在反思工作成效不足的時候，也將核心工作不聚焦作為第一原因進行了總結(jié)思考。
文章中指出：
“要區(qū)別主要工作和次要工作，掌好舵，指出主要的努力方向。”
這一點看上去并不難，但在實際工作中卻并不一定好區(qū)分，對領(lǐng)導者把握方向的能力是一種考驗。比如，人力資源各個模塊的工作很難說誰重要，誰不重要，且相互都有很深的聯(lián)系，稍微把握不準，就容易陷入死局。在這個過程中，就需要結(jié)合公司戰(zhàn)略和具體工作實際，抽絲剝繭，找出影響工作成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把最重要最關(guān)鍵的工作排在優(yōu)先級，其他工作雖然也要同步推進，但在資源調(diào)配不夠的時候，要為排在優(yōu)先級的中心工作讓步。
文章中還有一段相關(guān)內(nèi)容：
“中心工作與經(jīng)常工作要分清。不忘記經(jīng)常工作，但必須抓住中心，防止事務(wù)主義，亂無頭緒。工作一件一件來，每件工作做到底，就是最有成效，最快速度。平均使用力量，瞎抓一氣，必無成效?！?/span>
這一段話已經(jīng)十分直白，相當經(jīng)典了。
三、新發(fā)展要從舊陣地出發(fā)
文章中沒有關(guān)于這句話的具體表述，單從字面意思可以理解為要處理好創(chuàng)新與繼承的關(guān)系，在組織變革的過程中，不能搞推倒重來，要尊重實際，吸取組織原有的優(yōu)點，再革除痼疾，一切從實際出發(fā)。同時，也可以警示那些空降或新晉升的干部，想要做出成績的時候，一定不要全面否認前任的工作，不要搞大換血，要將組織中現(xiàn)有的優(yōu)勢資源充分為己所用，同時改進組織中存在的問題，穩(wěn)定人心的同時，逐步形成新的戰(zhàn)斗力更強的團隊。
四、大刀闊斧與精雕細琢相結(jié)合
關(guān)于這一論點，原文表述為：
“先抓住，后消化。工作要從一點一滴做起，踏踏實實，不能存僥幸心理，不能希望一蹴而就。”
這也是很多干部容易犯的錯誤，心浮氣躁，一上任就想燒“三把火”，快速出成績。真正有策略的干部，會更加務(wù)實，先抓住工作切入點和突破口，穩(wěn)扎穩(wěn)打，各個擊破，在此基礎(chǔ)上再協(xié)調(diào)資源，體系化地解決問題。即便是一名普通的工作人員，也應(yīng)該有這樣的心態(tài)，推進任何工作都要講求實效，尋找落地的方法和策略，切忌浮在表面，落下“空談?wù)`國”之名。
五、領(lǐng)導方式的中心問題，
是正確處理上下級關(guān)系
如何處理上下級關(guān)系，不止是每一位領(lǐng)導干部面臨的問題，也是每一位職場人每天都要應(yīng)對的事情。根據(jù)文章中關(guān)于正確處理上下級關(guān)系的具體描述，從三個方面進行剖析：
一是上下級之間最好的關(guān)系是“相互成就”。文中原句為：
“上級的基本態(tài)度是幫助下級，吸收下級的經(jīng)驗來改善領(lǐng)導?！?/span>
看似簡單的一句話，現(xiàn)實中卻有很多領(lǐng)導干部沒能領(lǐng)會到。比如，很多領(lǐng)導的基本態(tài)度是“指揮下級”甚至提防下級的成長，錯誤都是下級犯的，更談不上吸收下級的經(jīng)驗來改善領(lǐng)導了。這也是優(yōu)秀的領(lǐng)導和一般的領(lǐng)導之間最大的區(qū)別之一，優(yōu)秀的領(lǐng)導會通過幫助下級成長，共同達成組織目標，同時從下級的經(jīng)驗和教訓中反思自己，不斷改進，最終實現(xiàn)上下級的“相互成就”；格局和心胸狹隘的領(lǐng)導則相反，最后只能是“雙輸出局”。
二是作為上級要敢于承擔責任。文章有段相關(guān)的原話：
“上級決定本身有缺點，完全由領(lǐng)導負責；下級執(zhí)行中有缺點，領(lǐng)導也要負教育不夠的責任。不能只批評下級，上級不作自我批評。學專制的辦法是完全錯誤的。上下級關(guān)系不協(xié)調(diào)，一般情況下，主要是上級負責?！?/span>
簡短幾句話，核心是上級要敢于承擔責任，敢于自我批評，不能搞專制。前面幾句話都比較容易理解，最后一句筆者也是深有體會。很多管理者在遇到上下級關(guān)系不協(xié)調(diào)的時候，會過多地去強調(diào)下級的各種不是，而不反思自己是不是做到了知人善任，是不是真正激發(fā)了下屬。每個人都有其優(yōu)缺點，作為領(lǐng)導，就是要通過各種手段和方法發(fā)揚下屬的優(yōu)點，并幫助他改善缺點，能夠有這樣的意識和能力，相信大部分的上下級關(guān)系都會相對和諧了。
三是作為下級要敢于“向上管理”。文章中相關(guān)的原話：
“下級要尊重上級，對上級要善意地提出批評和建議。”
這也就是我們現(xiàn)在經(jīng)常提到的“向上管理”，尊重上級是向上管理的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，再通過自己扎實的專業(yè)功底和實踐經(jīng)驗，去影響上級，幫助上級決策和推動。
六、必須有命令，但某些問題上要有彈性
文章中關(guān)于命令和建議有這么一句話：
“領(lǐng)導機關(guān)要區(qū)分命令和建議。必須有命令，但在某些問題上要有彈性，允許下級根據(jù)實際情況處置?！?/span>
筆者認為，命令即是需要下級絕對服從的事項，是沒有任何商量余地的；建議則相對靈活，領(lǐng)導可以給下屬一定的授權(quán)，主要關(guān)注工作的結(jié)果即可。對制度、流程規(guī)范明確的日常工作，下屬要嚴格按照制度和流程執(zhí)行；對組織已經(jīng)決定的重大事項，下屬也要嚴格執(zhí)行。對制度和流程并沒有太明確規(guī)范、更加注重結(jié)果的工作，上級在提示風險點的基礎(chǔ)上，可以安排下級根據(jù)實際情況自主確定工作方案和措施，以結(jié)果為導向。
七、不僅自己會干，而且會推動別人干
“不僅會自己干，而且會推動別人干，要改變那種一人忙眾人閑、上忙下閑的狀況。不僅要有聽的時間，而且要有想的時間。會要少開，開會要有準備，出文件要解決問題，否則無結(jié)果?！?/span>
第一句話，是很多新任管理者容易遇到的問題，不知道如何把工作分下去，讓下屬干，這里面有合理分工的問題，更多的則是如何培養(yǎng)人的問題，怎么讓下屬在實踐中提升工作能力，承擔更高層級的工作，是管理者一生的使命。第一句話的問題，很多管理經(jīng)驗豐富的管理者也不能完全避免，領(lǐng)導忙到雞飛狗跳，下屬一片歲月靜好的情況也是常有的，和管理者固有的授權(quán)意識和人才使用和培養(yǎng)能力有關(guān)。
第二句話，則強調(diào)了管理者最常見的兩種狀態(tài)，聽和想，當然，還有第三種狀態(tài)也比較多，那就是“說”。管理者不但要聽和說，更多的是要想，要思考，要謀劃全局，如沉迷于事務(wù)性工作中不能自拔，那這個管理者一定是不合格的。
第三句話，對會議和文件提出了要求，也是相當務(wù)實的。有的領(lǐng)導喜歡開會，尤其是開沒有準備的會議，會讓參會的下屬無所適從，只覺得領(lǐng)導是在展示權(quán)威。真正優(yōu)秀的領(lǐng)導，都是高效的會議管理者。出文件也一樣，一定是問題導向，文山會海最后只會讓所有的制度執(zhí)行力都大打折扣。文件出臺后，一定要宣導，要落地，否則就是一張廢紙。
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