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EPC價值工程，是在EPC項目實施中應(yīng)用價值工程理念，構(gòu)建EPC項目價值工程利益共同體，實現(xiàn)社會、業(yè)主、總包、分包等多方共贏，從而助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的一種創(chuàng)造性管理技術(shù)。在EPC模式日漸被各界接受的背景下，在施工企業(yè)系統(tǒng)構(gòu)架和實施“十四五”時期高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵時期，推行EPC價值工程，對于施工企業(yè)謀求高質(zhì)量發(fā)展、實現(xiàn)行穩(wěn)致遠，具有重要意義。

我們理解，施工企業(yè)謀求高質(zhì)量發(fā)展，需要從三個方面推動變革：

從內(nèi)涵上來說，高質(zhì)量發(fā)展，意味著企業(yè)發(fā)展的需求條件、要素條件，以及潛在增長速度和方式都要發(fā)生重大改變，不能單純唯“大”、唯“快”而論，而是要更加優(yōu)化發(fā)展方式，更加注重發(fā)展品質(zhì)，追求質(zhì)量更優(yōu)、效益更好、效率更高的科學(xué)增長。

從路徑上來說，高質(zhì)量發(fā)展，意味著企業(yè)依靠外源融資、杠桿撬動的外延式發(fā)展之路不能長久持續(xù)，應(yīng)堅持“結(jié)硬寨，打呆仗”，更加注重做強做優(yōu)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，全面提高企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的系統(tǒng)能力。

從經(jīng)營上來說，高質(zhì)量發(fā)展，意味著增長動力、方式的一系列變革：減小依賴財務(wù)杠桿，轉(zhuǎn)為能力杠桿；減小依賴資源驅(qū)動，轉(zhuǎn)為管理驅(qū)動；減小依賴粗放增長，轉(zhuǎn)為效率增長；減小依賴規(guī)模發(fā)展，轉(zhuǎn)為品質(zhì)發(fā)展；減小依賴增量競爭，轉(zhuǎn)為存量競爭等。

“價值工程”的概念起源于美國，而“EPC價值工程”，是指以工程設(shè)計為主導(dǎo)，基于客戶需求，以實現(xiàn)必備功能、提升建筑輔助功能為原則，通過設(shè)計、采購、建造、運營等線條之間，以及政府、業(yè)主、總包、分包等主體之間的深度融合，有組織地開展創(chuàng)造性活動，最大限度地降低全壽命周期費用以創(chuàng)造更大價值的一種管理技術(shù)。EPC管理的核心是價值工程分析，EPC項目的生命力也來自于價值創(chuàng)造。

EPC價值工程運用創(chuàng)造性的開放思維，充分發(fā)揮企業(yè)的技術(shù)能力優(yōu)勢，以更少的資源消耗，以技術(shù)經(jīng)濟分析多個解決問題的備選方案，通過方案比選，確定最優(yōu)解決方案，實現(xiàn)項目相關(guān)方互利共贏。尤為重要的是，EPC價值工程，不僅注重總包商自身利益，更強調(diào)為業(yè)主方控制概算。總包商須站在產(chǎn)品本身的角度，以滿足功能需求為基本出發(fā)點，充分發(fā)揮EPC價值工程“努力降低全壽命周期費用，實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化”的特點。

中建五局近年來積極推行EPC價值工程，為打通價值創(chuàng)造路徑，主要從“全組織協(xié)同、全方位策劃、全資源保障、全專業(yè)聯(lián)動、全過程融合”五個方面發(fā)力，取得了一定成效，目前EPC項目占到新簽合同額的30%左右，且呈持續(xù)上升態(tài)勢。

▌1. 全組織協(xié)同

EPC項目價值創(chuàng)造的前提在于組織協(xié)同。中建五局近3年來堅持EPC價值工程理念，完善工程總承包組織管理體系，持續(xù)推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理升級。

（1）局層面，以體制改革和建章立制為抓手，做好頂層設(shè)計

局總部成立了工程總承包（EPC）管理中心，先后出臺巜工程總承包管理“651行動”實施綱要》、《工程總承包項目管理指南》、EPC項目管理三個基本文件、六個業(yè)態(tài)的《項目作業(yè)指導(dǎo)書》等。

組建了局設(shè)計管理部，出臺了《中建五局設(shè)計管理實施辦法》和《設(shè)計管理手冊》，“五庫二平臺”管理辦法、四個業(yè)態(tài)的《設(shè)計技術(shù)指導(dǎo)書》，基本形成了一套EPC項目運作制度管理體系和管理標(biāo)準。

建設(shè)局設(shè)計管理體系，引進全國工程勘察設(shè)計大師楊瑛及其核心團隊組建設(shè)計總院。構(gòu)建了總院、局院和專業(yè)院、公司院和設(shè)計中心三級管理架構(gòu)，目前已形成超1500人的高端設(shè)計人才團隊。形成了為社會、建設(shè)方、總包單位提供方案創(chuàng)造、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計咨詢及設(shè)計管理的“一站式大設(shè)計”體系，為客戶提供增值服務(wù)，著力打造五局綜合競爭力。

（2）公司層面，以強化企業(yè)后臺支撐為抓手，將工程總承包管理抓牢抓實

由EPC中心牽頭組織公司各相關(guān)職能部門和公司設(shè)計院，通過大后臺支撐重大EPC項目的策劃、設(shè)計、控概、分概等工作。區(qū)域分公司根據(jù)需要設(shè)立“營銷、策劃、集采、計量、財務(wù)”五大中心，打破橫向的部門邊界和縱向的層級，負責(zé)區(qū)域內(nèi)項目策劃、資源招采、設(shè)計質(zhì)量審查、概算分劈的數(shù)據(jù)支撐和服務(wù)等工作，支撐和服務(wù)EPC項目履約。

通過“塑強后臺、宣傳培訓(xùn)、單項示范、專項策劃、設(shè)計服務(wù)”等一系列舉措，聚焦“EP”支撐在建EPC項目。

（3）項目層面，以強化總包管理為抓手，推行“兩層分離”的組織構(gòu)架

根據(jù)“651行動”實施綱要，為培養(yǎng)更多EPC項目管理團隊，五局明確要求，現(xiàn)階段5億元以上的公建類EPC項目，原則上要實施“兩層分離”的管理模式。這種模式是建立在局全產(chǎn)業(yè)鏈布局已成型的基礎(chǔ)上的，即：由局工程總承包單位負責(zé)“項目管理”，各專業(yè)公司與自營土建項目部作為主要專業(yè)分包，負責(zé)執(zhí)行“管理項目”。

▌2. 全方位策劃

EPC項目價值創(chuàng)造的重點在于項目策劃。價值工程開展的最佳時機是策劃階段，只有將價值工程植入到項目策劃中，提升項目品質(zhì)，提高建造便利性、安全性，開展永臨結(jié)合，優(yōu)化各類資源的配置，才能在履約過程中掌握主動，從源頭上確保項目整體目標(biāo)落地踐行。

在策劃管理體系上，強化企業(yè)后臺支撐。在區(qū)域公司設(shè)置策劃中心，集中專業(yè)能力強、經(jīng)驗豐富、業(yè)績突出的優(yōu)秀專家，提高項目策劃的及時性、精準度、可執(zhí)行性，加強技術(shù)應(yīng)用和管理復(fù)制，促進專業(yè)線條管理融合，更好地服務(wù)項目。

在項目策劃模式上，推行“1+4+N”項目策劃模式?！?”是由公司職能部門EPC管理中心或設(shè)計管理部牽頭，通過“定目標(biāo)、定思路、定資源”制定項目策劃書，達到“做正確的事”的目的?！?”是由策劃中心牽頭總包項目部參與，編制設(shè)計、商務(wù)、建造、資金四大實施計劃書，達到“正確地做事”的目的?！癗”是其他專項實施計劃書，由總包項目部負責(zé)編制。

▌3. 全資源保障

EPC項目價值創(chuàng)造的保障在于資源配置。EPC價值工程是一種有組織地集成集體智慧的創(chuàng)造性活動，主要聚焦于產(chǎn)品功能分析，通過線條間思維碰撞和深度融合，以提高項目本身的價值。為此:

在人才資源上，為適應(yīng)EPC項目專業(yè)間及業(yè)務(wù)線條間重疊性加大、管理人員的知識半徑需求大為增加的實際，加快復(fù)合型人才的培養(yǎng)，局制定了“5313”三年滾動培訓(xùn)計劃，快速培養(yǎng)了5000人規(guī)模的EPC管理團隊，通過開展每年一個主題的技能比武、EPC推進會、企業(yè)項目雙示范活動等多種形式，實現(xiàn)“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、循環(huán)賦能”，打造EPC管理人才庫。

在設(shè)計資源上，為更好地開展設(shè)計管理工作，局聯(lián)動二級公司共同開發(fā)了“五庫兩平臺”，即五個設(shè)計管理資源庫（“戰(zhàn)略合作設(shè)計院及設(shè)計咨詢單位庫”“設(shè)計專家?guī)臁薄按笮驮O(shè)備數(shù)據(jù)庫”“限額設(shè)計快速報量指標(biāo)庫”“知識庫”）與兩個工作平臺（“標(biāo)準化快速設(shè)計平臺”“項目設(shè)計工作計劃5436管理平臺”）。

▌4. 全專業(yè)聯(lián)動

EPC價值創(chuàng)造的關(guān)鍵在于專業(yè)聯(lián)動。沒有優(yōu)質(zhì)的專業(yè)分包及各專業(yè)間的配合聯(lián)動，價值工程的開展就會失去根基。作為總包，要站在項目整體利益的角度優(yōu)化概算分劈，給專業(yè)分配合理的概算空間，來提升項目總體品質(zhì)。作為專業(yè)分包和設(shè)備分供方，其承擔(dān)的工程范圍本身也是一個專業(yè)EPC項目，也需要通過開展專業(yè)價值工程創(chuàng)造，獲取合理利潤。

五局致力于全產(chǎn)業(yè)鏈布局與全專業(yè)協(xié)同，一是打造了“投資、研發(fā)、設(shè)計、建造、運營”“五位一體”全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。投資板塊堅持用小資金撬動大項目，大力推行EPC模式。工程創(chuàng)新研究院堅持實用性、前沿性研究，持續(xù)推動“綠色建造、快速建造、智慧建造、工業(yè)建造”,促進產(chǎn)業(yè)鏈上下游互融互通，提升工程整體價值空間。城市運營管理公司立足城市發(fā)展需求，共享運營經(jīng)驗，通過末端把控，將運營需求往前延伸至項目設(shè)計階段，形成產(chǎn)業(yè)鏈上下游集聚效應(yīng)。二是形成了“2+2+N”全專業(yè)協(xié)同。五局積極鼓勵總包帶動專業(yè)公司發(fā)展，推動企業(yè)“從土建施工、到施工總承包、到工程總承包、再到多業(yè)務(wù)協(xié)同作戰(zhàn)”的管理升級。目前五局已形成投資公司、信和地產(chǎn)2大投資平臺，房建、基礎(chǔ)設(shè)施2大板塊多家總包類單位，機電、鋼構(gòu)、裝飾、幕墻、園林、市政環(huán)保、建筑工業(yè)化、盾構(gòu)、檢驗試驗等N個專業(yè)公司，全專業(yè)協(xié)同優(yōu)勢日益凸顯。

▌5. 全過程融合

EPC項目價值創(chuàng)造的根本路徑在于融合。推行EPC，就要改變傳統(tǒng)建造模式下設(shè)計、采購、建造、運維各階段彼此割裂的現(xiàn)狀，通過“三預(yù)前置”“三部會審”等方法實現(xiàn)全過程融合，為項目提供增值服務(wù)。

“三預(yù)前置”正向主導(dǎo)設(shè)計。通過“預(yù)設(shè)計”，實現(xiàn)EPC功能融合。設(shè)計院開展設(shè)計工作前，總包設(shè)計管理團隊?wèi)?yīng)在充分識別建設(shè)方對建筑產(chǎn)品的功能、投資、工期、品質(zhì)的需求，總包方在造價、成本、安全、建造便利性需求，運營方使用便利、安全和低成本運營的需求，以及終端用戶的體驗需求的基礎(chǔ)上，通過綜合分析、方案創(chuàng)造、科學(xué)論證、細化整理，編制《設(shè)計技術(shù)指導(dǎo)書》下達給設(shè)計院開展設(shè)計。而且，需求識別時不僅要呼應(yīng)顯性需求，更要善于識別出各方的隱性需求，做到隱性需求顯性化、顯性需求圖紙化，確保每一處設(shè)計都做到相關(guān)方心坎上。通過“預(yù)建造”，實現(xiàn)安全快速建造，將建造階段的安全性、可建造性、創(chuàng)優(yōu)做法，充分融入設(shè)計圖紙中，推動設(shè)計院關(guān)注施工需求開展設(shè)計工作。通過“預(yù)造價”，確保項目不超概，將招采前置到設(shè)計階段，提前對項目收入和成本進行測算，提高項目“以設(shè)計控概”的意識及能力。

“三部會審”確保設(shè)計質(zhì)量。設(shè)計分批出圖過程中，項目部設(shè)計、技術(shù)、商務(wù)三個部門管理人員共同參與進行設(shè)計評審。設(shè)計管理部門主要審查圖紙的設(shè)計品質(zhì)，技術(shù)管理部門主要審查圖紙的施工便利性，商務(wù)管理部門主要審查圖紙的概算控制，共同實現(xiàn)項目價值工程落地。

總之，EPC價值工程是一項系統(tǒng)工程，需要政府、業(yè)主、總包方以大視野謀劃大格局，保持開放、融合的心態(tài)，打開項目管理的邊界，形成基于顧客價值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，共同構(gòu)建融合共生的社會、業(yè)主、總包、分包EPC價值工程利益共同體，從而推動企業(yè)、行業(yè)及社會的全面高質(zhì)量發(fā)展！