來源 / ToB老人家
作者 /王戴明
一位朋友告訴我，不久前，某知名SaaS公司正式解散了PaaS項(xiàng)目組，并裁掉了相關(guān)團(tuán)隊(duì)。
要知道，該公司在去年才融資了幾個(gè)億，正是要大展拳腳的時(shí)候，推翻這樣一個(gè)戰(zhàn)略級項(xiàng)目，無疑是一個(gè)重大而又痛苦的決定。
但是，在我看來，這件事件并非個(gè)例。它反映了在“看起來很美”的背后，PaaS也隱藏著致命的詛咒。
如果只看到其美好的一面，這樣的裁員故事，未來還會重演。
只要是面向大客戶的SaaS產(chǎn)品，都繞不開PaaS這個(gè)話題。
十幾年前，我還在Oracle公司的時(shí)候，我們的項(xiàng)目就已經(jīng)有很大一部分個(gè)性化需求，通過PaaS來交付。
效果當(dāng)然立竿見影。
和全代碼開發(fā)相比，PaaS不但可以快速滿足客戶需求，更重要的是可以節(jié)約大量二次開發(fā)成本。
和過去Oracle的PaaS相比，如今的PaaS平臺不但更為易用，而且通過聚焦垂直賽道，滿足個(gè)性化需求的能力大大增強(qiáng)。
一家頭部SaaS公司的PaaS負(fù)責(zé)人告訴我：對于大部分企業(yè)，他們的SaaS產(chǎn)品能滿足70%的通用需求，而剩余30%個(gè)性化需求，基本都能夠通過PaaS的無代碼、低代碼能力完成交付。
這意味著，擁有成熟PaaS平臺的SaaS公司，在交付效率和成本上都擁有著巨大優(yōu)勢，從而對競爭對手形成降維打擊。
然而，PaaS這么美好，為什么知名SaaS公司還要主動放棄呢？
如果美好愿望變成不可承受之重，原因很可能在于我們過于關(guān)注美好的一面，而忽略了其背后巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
1、燒錢機(jī)器
Paas的美妙之處在于積木化、低成本的程序搭建能力。
為了盡可能多的降低開發(fā)成本，同時(shí)盡可能高的匹配用戶需求，PaaS往往需要搭建一個(gè)強(qiáng)大而又復(fù)雜的功能架構(gòu)。
北森PaaS架構(gòu)，來源：北森
而強(qiáng)大能力的背后，則是巨大的投入。
即便是在2007年就開始建設(shè)PaaS的Salesforce，在幾年前仍然保持著4000人的PaaS團(tuán)隊(duì)。
這個(gè)規(guī)模甚至超過國內(nèi)大部分SaaS公司。
除了強(qiáng)大的能力——和SAP、Oracle等傳統(tǒng)軟件不同——SaaS公司對PaaS的交互體驗(yàn)也有著更高的要求。
畢竟，只有讓企業(yè)用戶、合作伙伴都能夠低成本的使用，PaaS的價(jià)值才能得到最大程度的挖掘。
而“高度復(fù)雜功能+高標(biāo)準(zhǔn)交互體驗(yàn)”，就必然導(dǎo)致PaaS系統(tǒng)的構(gòu)建需要耗費(fèi)大量資金——根據(jù)可靠消息，國內(nèi)相對成熟的PaaS系統(tǒng)，耗資都在數(shù)億以上。
這可能就是，該知名SaaS公司最終推翻PaaS項(xiàng)目的主要原因。
2、改造風(fēng)險(xiǎn)
2014年，北森決定搭建PaaS平臺。
然而他們很快發(fā)現(xiàn)，獨(dú)立存在的PaaS平臺價(jià)值不大，必須讓SaaS在新的PaaS平臺上重新“長出來”。
這是因?yàn)?，最常見的個(gè)性化需求，往往不是在標(biāo)準(zhǔn)功能外新增一個(gè)獨(dú)立表單或流程，而是對現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)功能或流程的“二次改造”。
結(jié)果，北森頂著巨大的壓力，將所有SaaS產(chǎn)品在PaaS平臺上“重做”了一遍。用北森聯(lián)合創(chuàng)始人紀(jì)偉國的話來說，“之后在生死邊緣徘徊了好幾年?！?/span>
造成這一局面的關(guān)鍵在于，2014年的北森SaaS已經(jīng)不是一個(gè)簡單的產(chǎn)品，而是一個(gè)包含招聘云、繼任云、績效云等多個(gè)模塊的大型SaaS產(chǎn)品。
對于北森來說，這無異于打碎骨頭，再重新拼起來。
也就是說，越是成熟、龐大的SaaS產(chǎn)品，將底層改造為PaaS平臺就越為困難。
對于創(chuàng)業(yè)已經(jīng)好幾年的SaaS公司來說，這可能是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
那么，什么時(shí)候是最好的改造時(shí)機(jī)呢？我覺得應(yīng)該符合以下兩個(gè)條件：
1）已經(jīng)驗(yàn)證了PMF
2）確認(rèn)走大客戶路線
沒有驗(yàn)證PMF，搭建PaaS可能是白費(fèi)力氣；如果還不確定走大客戶路線，就沒有建設(shè)PaaS的必要。
滿足了這兩個(gè)條件，越早建設(shè)往往就意味著越低的重構(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn)。
3、規(guī)模化陷阱
如果目標(biāo)賽道不夠大，比如某些行業(yè)垂直型SaaS，如果貿(mào)然投入PaaS，可能就會掉入規(guī)?；葳?，即PaaS的投入不能得到合理的回報(bào)。
目前來看，PaaS建設(shè)比較成功的SaaS公司，都有幾個(gè)特點(diǎn)：
一是產(chǎn)品線長，比如北森的產(chǎn)品涵蓋了從人事、招聘到BI的完整HR模塊；
二是覆蓋行業(yè)廣，比如紛享銷客就重點(diǎn)覆蓋了裝備制造、快消品等八大行業(yè)；
三是建設(shè)早，比如北森在2014年就把PaaS平臺作為戰(zhàn)略目標(biāo)。
這些特點(diǎn)使得SaaS公司有更大的機(jī)會獲得回報(bào)。
這也意味著，后入場的SaaS公司——特別是所在行業(yè)已經(jīng)有成熟PaaS平臺的公司——需要更謹(jǐn)慎的衡量ROI。
4、創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)
在某種意義上來說，PaaS是SaaS的替代——對于交付人員來說，如果能用PaaS搭出一個(gè)60分的系統(tǒng)“應(yīng)付”客戶，又何必用10倍的時(shí)間和成本去交付一個(gè)100分的標(biāo)準(zhǔn)化功能呢？
這就導(dǎo)致了PaaS的終極風(fēng)險(xiǎn)：創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。即對SaaS功能的過度替代效應(yīng)。
我注意到，凡是PaaS能力很強(qiáng)的公司，項(xiàng)目組的重要性都在逐步升高，而產(chǎn)品部的重要性則在逐步降低。
這就意味著，SaaS公司正在變成項(xiàng)目制公司。
雖然它的交付成本遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)軟件公司，但也正在喪失作為一家SaaS公司最寶貴的東西：產(chǎn)品創(chuàng)新能力。
比如，面對一個(gè)新需求，如果標(biāo)準(zhǔn)功能不滿足，項(xiàng)目人員大概率會通過PaaS能力進(jìn)行交付，而不是給產(chǎn)品部提交一個(gè)功能需求。
這就意味著，客戶的需求無法傳遞到產(chǎn)品部，從而錯(cuò)失了產(chǎn)品化的潛在機(jī)會。
但實(shí)際上，SaaS標(biāo)準(zhǔn)功能的意義，遠(yuǎn)不止?jié)M足需求。在提升用戶體驗(yàn)，以及沉淀最佳實(shí)踐等方面，也具有不可替代的作用。
而用PaaS搭建的應(yīng)用，往往追求60分原則——用戶接受即可——這也導(dǎo)致它不如SaaS功能完美，后期維護(hù)的成本、風(fēng)險(xiǎn)也很高。
另外，PaaS能力足夠強(qiáng)大以后，項(xiàng)目經(jīng)理的重要性大大增強(qiáng)，成為“最懂客戶的人”。
這當(dāng)然是好事。但也意味著產(chǎn)品經(jīng)理的重要性和專業(yè)性都大大弱化。我們曾經(jīng)自嘲的“原型仔”，在未來可能成為更普遍的現(xiàn)象。
然而，項(xiàng)目經(jīng)理的本職工作是交付項(xiàng)目，而不是產(chǎn)品迭代。其他部門又缺乏對一線場景的把握，那么未來，誰又來負(fù)責(zé)SaaS公司的產(chǎn)品創(chuàng)新呢？
Paas不是SaaS成功的唯一路徑。
對于以中小企業(yè)為主，或者專注于細(xì)分賽道的SaaS公司來說，打磨好行業(yè)解決方案，深挖專業(yè)護(hù)城河，才是優(yōu)先級最高的工作。
更重要的是，一個(gè)細(xì)分行業(yè)不需要兩家一樣的企業(yè)。
良性的生態(tài)應(yīng)該充滿多樣性。優(yōu)秀的企業(yè)家，也不應(yīng)該去做“別人已經(jīng)做得足夠好的事情”。
PaaS只是一種手段，真正重要的，是要把自己打磨成一家“不一樣”的企業(yè)。
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