在之前的一篇文章《讓混沌重生，然后掌控混沌》中，我給大家介紹了安迪.格魯夫，以及他的《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》一書，其中重點闡述了書中的三大理念。這是一本類似于管理手冊的經(jīng)典，書中提供了大量經(jīng)理人會用到的管理小技巧，特別適合經(jīng)常拿出來翻翻，常讀常新。
在閱讀的過程中我記下了一些觸動到我的點，在這里整理出來分享給大家。這些雖然只是一個很散的點，但每個點都堪稱經(jīng)典，蘊含著十分豐富的內涵。例如怎么應對變化，怎么發(fā)揮企業(yè)價值觀的作用，怎么去做決策，甚至怎么去高效地開會等等。不信你可以逐句去體會。
關于變化
有句我奉為圭臬的話在本書開頭先送給你：“讓混沌叢生，然后掌控混沌?！?br>
我們必須認清“無法預測未來”這個事實，但這并不等于“我們應該就此放棄計劃”。首先，我們應該像消防隊訓練消防員一樣地訓練員工。因為消防隊永遠不知道下一場火災發(fā)生在何時何地，所以他們平時就保持警戒，隨時整裝待發(fā)。
只有能在變化中生存的人才會對未來抱持樂觀的態(tài)度。
經(jīng)理人的工作最好像制造工廠（預測生意，作好準備），而不是修車廠（只能等著生意上門）。
關于企業(yè)價值觀
一個公司無法借著組織條文產(chǎn)生“信賴”，而只能靠它的企業(yè)文化來建立信賴。
如果父母（或是經(jīng)理人）在早期便灌輸給孩子（或是部屬）正確的行事準則，之后這個孩子作的決策通常也比較能符合父母的期望。事實上，如果希望管理風格能夠從有組織化向旁觀監(jiān)督轉化，那么先建立起共同的行事準則及決定優(yōu)先級等，絕對能讓企業(yè)一體運作的價值觀勢在必行。
關于決策
我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來作出。
我必須承認，不僅對我，而且是對大多數(shù)的經(jīng)理人而言，最重要的信息往往來自于簡短而非正式的談話。這種信息的傳遞速度往往也比任何一種書面報告或是小紙條快。而信息的價值，通常也和其時效有絕大的關聯(lián)。
關于授權與績效評估
上司仍會督導部屬的工作才叫授權，反之則是瀆職。
沒有完備監(jiān)督計劃的授權等于瀆職。你絕對不能完全地抽身，即使你已經(jīng)授權，你還是得負成敗責任。全程監(jiān)督整個被授權的案子是確保結果盡如人意的唯一方法。監(jiān)督不是干涉，而是通過不時的檢查，來確定活動的進行一如預期。因為監(jiān)督你熟悉的工作比較容易，所以如果有機會，你應該把自己熟悉的工作授權給他人。但切記先前舉的例子—理智叫你松手，但情感上你可能老大不愿意。
績效評估的結果將會對部屬產(chǎn)生一定的影響且會持續(xù)一陣子—可能正面也可能負面，因此績效評估便成為經(jīng)理人最具高管理杠桿率的活動。
關于管理層級
根據(jù)經(jīng)驗，如果負責“帶人”是這個經(jīng)理人的主要任務，那么他大約應有6～8個部屬。3～4個太少，而10個又太多。這個數(shù)字是得自于以經(jīng)理人大約在一星期內需要花半天時間在一個部屬身上為條件計算的。（如果他在一個部屬身上一周花上兩天，可能就會有“干涉”之名；而如果一個部屬只分到一個小時，那么在會面時他可能連正事的邊都沾不上。）這個“6～8個部屬”的配置適用于傳統(tǒng)組織架構中負責“帶人”的經(jīng)理。
關于開會
你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。
曾有人作過研究，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人將超過50%的時間用在了開會上，并且暗指這是浪費時間。管理大師德魯克也曾說，如果一個經(jīng)理人將超過25%的時間用在開會上，這個組織大概有問題；而威廉·懷特在他所著的《組織人》（The Organization Man）一書中，也將會議描述為經(jīng)理人必須忍受的、沒有絲毫貢獻的勞力工作。
“規(guī)律化”是提升此類會議效率最好的方法。換句話說，與會的人都已經(jīng)明白會議運作的方式、需要討論的議題，以及需要達成的目標。會議的設計，應該能讓經(jīng)理人將同種性質的管理工作聚集在一起，以減少準備時間。
據(jù)我的估計，一個經(jīng)理人的時間成本（包括任何費用），大約是每小時100美元。所以，如果一場會議長達兩小時，并且有10個經(jīng)理人參加，這場會議的成本便高達2 000美元。
即使身為集團總裁，如果我的支出達到2000美元—不管是買臺復印機還是商務旅行，都還得事先征求財務主管的同意，而經(jīng)理人卻常因一時興起就開場價值2000美元的會。所以，即便你只是受邀列席，你也應該先問問自己：這場會是不是該開？你是不是該列席？如果你覺得沒必要開或你不一定要列席，趕快告訴這次會議的主席。
會場的紀律，他絕不能允許有人遲到而浪費大家的時間。記得這種會的成本是每小時100美元乘上參與會議的人數(shù)，浪費時間就等于浪費公司的錢。對遲到的人絕對不要客氣，就像你逮到一個人從公司偷走價值2 000美元的設備，你不會給他好臉色看一樣。
他說，如果經(jīng)理人將超過25%的時間用在開會上，這個組織就可能出了問題；我覺得這句話必須改一改：“如果經(jīng)理人將超過25%的時間用在應急的任務導向會議上，這個組織就一定有了毛病?！?/span>
關于規(guī)劃
在你規(guī)劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什么事情我如果“今天”做了，可以讓“明天”更好，或者至少讓“明天”不會更糟。
我們或多或少都聽說過所謂“規(guī)劃、組織、控制是經(jīng)理人的要務”之類的說法。
關于激勵
一個人的需求是在最高層次—自我實現(xiàn)上時，金錢就成為了衡量成就的標準，而不再只是為了滿足生理上的需求。在基本生理需求和安全感需求這兩個層次，金錢的效力在需求被滿足時就會停止；但如果金錢成為衡量成就的標準，它的效力將無邊無界。這也是為什么對風險投資家而言，第二個千萬元和第一個千萬元一樣重要。
關于組織架構
高科技產(chǎn)業(yè)唯有靠著多度空間組織，才有辦法應對日新月異的科技發(fā)展。也唯有當混血型組織架構、雙重或多重報告體系健全之后，多度空間才會真的產(chǎn)生意義。而這些都得靠企業(yè)文化才能成事。這便是下一章的重點。
關于培訓
沒有受到良好培訓的員工就算再怎么努力，結果仍然會是缺乏效率、成本增加、客戶不滿，有時甚至還會使公司陷入危機。 前不久我和妻子決定
明顯，培訓員工具有極高的管理杠桿率。舉個例子，如果你必須為你的部門上4堂課，假設每堂1小時的課你要花3小時準備，那么你花在這次培訓上的時間是16小時。你的部門如果有10個人，第二年他們在公司的工作時間將大約在2萬小時左右。如果你的培訓能將部屬的績效提高1個百分點，對公司而言便是多了200小時—而這只是你花了16小時的結果。當然，這些假設都是在培訓課程能正確教導部屬
英特爾的員工大約有2%～4%的時間都花在了課堂上，而絕大多數(shù)的講師都是公司內部的經(jīng)理階層。
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