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阿爾法公社

重度幫助創(chuàng)業(yè)者的天使投資基金

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阿爾法公社說：近日，亞馬遜宣布其創(chuàng)始人杰夫·貝索斯將于今年第三季度辭去CEO職位，辭任后，將擔(dān)任亞馬遜董事會執(zhí)行董事長。從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，亞馬遜從0發(fā)展成了1.7萬億市值的巨頭，上市以來，貝索斯每年會寫一封股東信，我們回顧了他寫的總共24封信的要點，希望能為創(chuàng)業(yè)者提供營養(yǎng)。

1997年：專注長期發(fā)展

貝索斯在第一封股東信中就明確表示自己不會遵循華爾街的運作方式，而會專注企業(yè)的長期成長戰(zhàn)略：

由于我們對長期的重視，我們做決定的方式和投資決策會和一些公司不同，我們會根據(jù)怎樣成為市場的長期領(lǐng)導(dǎo)者做出投資決策，而不是短期盈利考慮華爾街在短期內(nèi)的反應(yīng)。

1998年：怎樣招到最優(yōu)秀的員工

這一年的股東信揭示了亞馬遜對怎樣在20世紀90年代后期雇傭到最聰明人才的見解，這見解在今天也有參考意義：

在招聘會議期間，我們要求人們（招聘者）在做出決定之前考慮三個問題：

你會欽佩這個人嗎？

對我自己而言，我一直努力只與我欽佩的人一起工作，我鼓勵亞馬遜的人們與我采用同樣苛刻的標準。

這個人是否能提高團隊的平均水平？

我們需要人們想象公司從現(xiàn)在到5年后的景象，那時候我們都會為現(xiàn)在招人采用的高標準而高興，并且對現(xiàn)在所做的決定感到慶幸。

這個人可能在什么方面成為超級巨星？

許多人都有獨特的技能、興趣和觀點，這些可能與他們的工作沒有直接關(guān)聯(lián)，但可以豐富我們所有人的工作環(huán)境，讓我們工作起來更有趣，更有干勁。

1999年：線上購物體驗在未來會變得更棒

網(wǎng)上購物體驗在當(dāng)時很糟糕，但貝索斯非常清晰的預(yù)見了電子商務(wù)將如何發(fā)展，如何變得更好：

我們最重要的觀點是：現(xiàn)在的線上購物體驗將是它未來的體驗中最糟糕的時候。今天可以吸引1700萬顧客，但是未來會變得更棒。持續(xù)增加的帶寬會讓訪問網(wǎng)頁更快，展示的內(nèi)容更豐富。更長期的改善目標會是“隨時在線”（我期望家庭線上購物會有爆發(fā)式增長，而不只在辦公室），我們在未來會看到非PC設(shè)備和無線技術(shù)對線上購物帶來的巨大增長

2000年：亞馬遜正在從錯誤中吸取教訓(xùn)

像所有網(wǎng)絡(luò)公司一樣，亞馬遜也在科技泡沫破滅時遭受了損失，它的股價比前一年下跌了80％以上。貝索斯承認了損失，也提出了未來的規(guī)劃：

回想起來，我們低估了單一類電子商務(wù)公司達到成功所需規(guī)模的難度。但我們對電子商務(wù)的未來和亞馬遜的未來持樂觀態(tài)度。我們相信摩爾定律的力量和它網(wǎng)絡(luò)體驗的積極影響，通過對網(wǎng)絡(luò)購物客戶體驗的不斷改進，未來幾年亞馬遜將推動行業(yè)增長并獲得更多的新客戶。

2001年：這就是亞馬遜開始降價的原因

從2001年開始，亞馬遜開始降低商品價格，貝索斯解釋了降價的原因，而他的邏輯將成為商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的經(jīng)典課程：

我們專注于提高成本控制能力，使我們能降低價格，從而推動銷量增長。銷量的增長將固定成本分攤到更多客戶那里，從而降低每個客戶單位成本，進而讓我們有能力再降低價格。客戶喜歡這樣（更低的商品價格），股東們也會喜歡（銷量和規(guī)模有增長），請期待我們繼續(xù)重復(fù)這樣的良性循環(huán)。

2002年：亞馬遜如何同時提供低價和優(yōu)質(zhì)服務(wù)

貝索斯在這一年的股東信中解釋了為什么亞馬遜和電子商務(wù)能在提供低價格和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時還可以掙錢，傳統(tǒng)零售為何做不到：

我們決定同時提供領(lǐng)先世界的用戶體驗和最低的產(chǎn)品價格。實現(xiàn)這兩個目標看起來自相矛盾，且有些不切實際。實體店要提供出色的服務(wù)，需要用高價雇傭更多的人，還需付出額外成本。

我們通過成本控制和新技術(shù)，把能夠決定用戶在線購物的功能（豐富的產(chǎn)品選擇、詳盡的信息、個性化的購物建議）所需成本固定下來，我們的運行成本占營收的比例會隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展迅速的縮小。于是我們的產(chǎn)品既低價，又有良好的購物體驗。

2003年：回顧長期思維，以及它帶來的好處

貝索斯強調(diào)了長期思維在電子商務(wù)的應(yīng)用本質(zhì)——通過為客戶提供最大的價值，創(chuàng)造更長久的利潤：

我們在1997年的股東信里提到了長期思維，在此我們再次回顧。當(dāng)我們設(shè)計用戶體驗時，我們是把亞馬遜作為一個長期的事業(yè)來考慮，一旦我們決定了一項影響體驗的功能，它將成為我們經(jīng)營業(yè)務(wù)的重要驅(qū)動力。所以我們提供低價的產(chǎn)品和物流服務(wù)，并且提供購物評價功能，只要每一個客戶都成為我們的長期客戶，那我們和我們的股東都會擁有長期利益。

2004年：自由現(xiàn)金流比利潤更重要

在這一年的股東信中，貝索斯強調(diào)了每股自由現(xiàn)金流的概念，并認為長期看自由現(xiàn)金流比利潤更重要：

貝索斯以例子說明，一家公司，即使在某幾年里賬面上盈利，但自由現(xiàn)金流是負的，對公司的長期發(fā)展也沒有好處。如果公司在盈利增長上相對緩慢、甚至虧損，但擁有充足的自由現(xiàn)金流，可以把現(xiàn)金投入到有利于公司發(fā)展的業(yè)務(wù)中，從長期看，公司更健康。這是他為何認為每股自由現(xiàn)金流是最重要的財務(wù)指標的原因。

2005年：數(shù)據(jù)分析很好，但長期判斷更好

貝索斯解釋了哪些商業(yè)決策可以用數(shù)據(jù)分析的方法得出結(jié)果，哪些決策違背數(shù)據(jù)分析卻能讓公司獲得更長期的利益：

我們用數(shù)據(jù)分析做出了很多重要的決定，它是我們喜愛的決策類型，例如我們在開設(shè)新的物流中心時，利用數(shù)學(xué)模型預(yù)測季節(jié)性的購物高峰，從而決定我們倉儲空間的規(guī)模，另外在做采購時我們也會用相同的策略。

不過數(shù)據(jù)分析并不總會湊效，它只能指導(dǎo)較短期，例如一個季度的決策。對于五年或十年甚至更長期的前瞻決策，我們會看得更長遠，利用我們一貫的理論和價值觀來判斷，例如超級免費送貨服務(wù)和Amazon Prime服務(wù)。

2006年：發(fā)展新業(yè)務(wù)時，如何做決定

發(fā)展多個新的重要業(yè)務(wù)線，是亞馬遜的關(guān)鍵特征之一。貝索斯在決定發(fā)展一條新的重要業(yè)務(wù)線時（2006年亞馬遜開啟了AWS），會有三個判斷的依據(jù)：

1、這項業(yè)務(wù)能否帶來滿足亞馬遜股東們所期待的高投資回報。

2、這項業(yè)務(wù)今后能達到的規(guī)模，對整個亞馬遜公司是否舉足輕重。

3、這項業(yè)務(wù)目前尚不完善，而亞馬遜有能力為市場提供具有顯著差異化的產(chǎn)品或服務(wù)。

2007年：Kindle真的可以取代實體書？

亞馬遜在這一年推出了革命性的產(chǎn)品Kindle，貝索斯講述了他在設(shè)計Kindle時做了哪些重要思考：

我們確定了書籍最重要的特征，它會消失，閱讀時你不會注意到紙張、墨水、膠水和縫線，你會專注于作者創(chuàng)造的世界。Kindle具有同樣的特征，你可以隨時隨地的擁有良好的閱讀體驗，不會被刺眼的屏幕光線干擾；與實體書不同的是，你可以隨身攜帶相當(dāng)于200本書的內(nèi)容，還能隨時獲得新的圖書內(nèi)容。

2008年：應(yīng)該專注于我們的獨特技能還是客戶？永遠是客戶！

貝索斯提出了從顧客需求出發(fā)的“逆向工作法”，這也是亞馬遜最大限度地挖掘長期自由現(xiàn)金流的重要方法：

在尋找商機滿足客戶需求時有兩種方法，“技能導(dǎo)向法”和“逆向工作法”。技能導(dǎo)向法的出發(fā)點是“我們擅長做什么，通過某項技能我們能做什么。”這種方法在一定程度上有用，但長期使用會讓公司喪失研發(fā)創(chuàng)新的動力。

“逆向工作法”要求我們以用戶體驗為核心，用戶看重什么、痛點是什么，我們就從解決用戶痛點、改善用戶體驗的出發(fā)點去工作。Kindle、低價策略、極速物流都是我們基于這個工作方法而創(chuàng)造。這種方法要求我們必須探索新技能并加以磨練，在邁出第一步時會有不適與尷尬，但能給我們帶來長期的回報。

2009年：亞馬遜如何設(shè)定目標

貝索斯介紹了亞馬遜如何設(shè)定公司目標，再次強調(diào)了控制業(yè)務(wù)開支、以用戶體驗為出發(fā)點、以及逆向工作法的重要性：

新加入亞馬遜的高管會驚訝于我們很少花時間討論財務(wù)業(yè)績結(jié)果或預(yù)測。我們很重視財務(wù)業(yè)績，但我們認為將精力集中于控制業(yè)務(wù)開支，是長期提升財務(wù)業(yè)績的最有效方式。

我們會每年都提高對用戶體驗的標準。我們?yōu)橄乱荒甓龋?010年）提高用戶體驗設(shè)定了452個具體目標，每個目標都切實可執(zhí)行并設(shè)定了完成日期。

我們從客戶需求出發(fā)，反向決定做什么工作。聽取客戶的意見，并且在客戶意見的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，超越他們的期待。我們堅定的認為，這樣的經(jīng)營方法長期上有利于客戶，也有利于股東。

2010年：亞馬遜正大規(guī)模使用新技術(shù)，幫助改進工作結(jié)果

貝索斯深入思考了亞馬遜如何利用AI技術(shù)構(gòu)建并改進工作結(jié)果。顯示了亞馬遜進入先進技術(shù)領(lǐng)域的決心：

我們使用了隨機樹算法(Random forests)、貝葉斯估計方法(Na?ve Bayesianestimators)、Restful Services、Gossip協(xié)議(Gossip protocols)、最終一致性(Eventual Consistency)、數(shù)據(jù)分片(Data Sharding)、反熵(Anti-Entropy)等一系列新技術(shù)，這些技術(shù)甚至不是教科書上介紹的常用方法。我們的架構(gòu)師和工程師深入到學(xué)術(shù)研究尚未成熟的領(lǐng)域探索，以滿足我們的技術(shù)系統(tǒng)（包括AWS）的需求。

2011年：亞馬遜如何建立新的良性生態(tài)環(huán)境

亞馬遜用Kindle顛覆實體書后，又用KDP（Kindle出版）顛覆傳統(tǒng)出版模式。事實上，AWS、FBA（亞馬遜物流系統(tǒng)）和KDP（Kindle出版）都建立了新的良性生態(tài)環(huán)境：

傳統(tǒng)出版模式在作者完成書稿后需要拖延至少一年時間才能出版，并且僅支付較少的版稅。KDP（Kindle出版）縮短了出版周期，并且給作者高達75%的版稅，這讓作者獲得了更充足自由的創(chuàng)作時間以及更豐厚的收入。

其實AWS、FBA（亞馬遜物流系統(tǒng)）這兩項服務(wù)也讓使用它們的開發(fā)商、企業(yè)家和客戶解放了創(chuàng)造力，鼓勵他們更愿意創(chuàng)新和嘗試，使整個生態(tài)內(nèi)所有的參與者都創(chuàng)造了價值。

2012年：以客戶而非競爭對手為核心

貝索斯表示亞馬遜工作的動力來自于打動客戶的愿望，而非超越競爭對手。他也解釋了為什么把公司的大量資金用于各項業(yè)務(wù)的投資：

我們亞馬遜工作的動力來自打動客戶的愿望，而不是打敗和超越競爭對手。我們關(guān)注競爭對手，也受到他們的啟發(fā)，不過以客戶為核心才是我們企業(yè)文化的標志性元素。

我們對于各項主要業(yè)務(wù)的投資和對客戶的讓利看起來似乎過于慷慨，例如為亞馬遜Prime的讓利、提供免費的物流服務(wù)、不斷降低AWS的服務(wù)價格。但這些都有助于提升客戶的體驗，只有這樣我們才能贏得客戶的更多信任。

我們不會關(guān)注股價上升10%還是下降10%，股價的波動不會改變我們在行業(yè)內(nèi)的重要性，持續(xù)的改善客戶體驗，獲得更多忠實的用戶，才能讓我們的“分量”更重。

2013年：亞馬遜如何發(fā)明和創(chuàng)新

貝索斯介紹了包括Prime服務(wù)、AWS、Fire TV、亞馬遜游戲、亞馬遜應(yīng)用商店等一系列產(chǎn)品和服務(wù)，以及亞馬遜如何進行創(chuàng)新和發(fā)明：

我們建立了很多支創(chuàng)造力的小型團隊，他們始終以客戶為中心，并且有耐心、敢創(chuàng)新。這種分散式的創(chuàng)造模式，是實現(xiàn)更多、更好創(chuàng)新的方式。

創(chuàng)新的過程中難免經(jīng)歷失敗，我們理解失敗的意義，也相信只有不斷嘗試，經(jīng)歷失敗才能到達成功。這種以小團隊分散式創(chuàng)新的模式也能把失敗控制在較小規(guī)模。

2014年：亞馬遜明確三大業(yè)務(wù)支柱

貝索斯在2014年明確了亞馬遜的三大支柱業(yè)務(wù)、亞馬遜電商平臺（Amazon Marketplace）、亞馬遜Prime服務(wù)（Amazon Prime）和亞馬遜云服務(wù)（AWS）。他把對這三大業(yè)務(wù)的投入程度比喻成結(jié)婚：

“夢幻級別的業(yè)務(wù)具有至少四個特征，受客戶喜歡、可以增長到巨大的規(guī)模、擁有強勁的資本回報以及持續(xù)數(shù)十年的潛力。當(dāng)你找到這樣的業(yè)務(wù)，別光約會，要與它們結(jié)婚。”

2015年：遇到帶來巨大回報的機會，要All in

貝索斯認為，面對一個能帶來巨大回報的機會，哪怕有較高的失敗概率，也要All in：

我認為，我們的獨特之處之一在于如何面對失敗。我相信，我們是全世界最能包容失敗的場所，失敗和創(chuàng)造性是不可分割的。大部分大公司都有關(guān)于創(chuàng)造性的理念，但不愿意承擔(dān)實現(xiàn)創(chuàng)造性過程中的一系列失敗。如果有10%的機會獲得100倍回報，那么你每次都應(yīng)當(dāng)去賭一把，即使你仍然會有90%的可能性會失敗。

2016年：每天都要像創(chuàng)業(yè)的第一天那樣

除了不斷強調(diào)的“以客戶為中心”的原則，貝索斯還強調(diào)了企業(yè)成功的另一個必要條件，每天都要像創(chuàng)業(yè)第一天（Day1）那樣運營公司：

Day2的心態(tài)會讓公司進入停滯期。接踵而來的是遠離主業(yè)，然后是一蹶不振，業(yè)績痛苦地下跌，最后是死亡。

Day1能夠讓公司保持能量和活力，它的首要因素是客戶至上，抵制形式主義，積極適應(yīng)外部趨勢，以及高速決策。這對于創(chuàng)業(yè)公司來說較容易，但對大型企業(yè)非常具有挑戰(zhàn)性。

2017年：亞馬遜如何保持高標準

貝索斯闡述了高標準在滿足客戶不斷提高期望中的重要性，以及亞馬遜用哪些方法達到高標準：

1.高標準是可以學(xué)到的，一個新人進入一個高標準的團隊，他能夠通過耳濡目染來學(xué)習(xí)掌握高標準。

2.高標準是特定的，你必須在每個相關(guān)領(lǐng)域單獨學(xué)習(xí)高標準。所以你需要保持謙卑的態(tài)度，不能因為自己在某一個領(lǐng)域達到高標準，就認為自己也能在其他領(lǐng)域做到同樣的事。

3.達到高標準我們首先需要識別在某個領(lǐng)域，什么是好的，什么是不好的。其次我們對自己期望的高標準要有現(xiàn)實性的界定，我們需要明白通過多少努力和怎么努力才能實現(xiàn)它。

2018年:保持“初學(xué)者”一般的赤子之心

貝索斯再次強調(diào)了創(chuàng)新，以及在亞馬遜內(nèi)部的創(chuàng)新方法論：

1.保持“初學(xué)者”一般的赤子之心。相信成功可以通過迭代來實現(xiàn)：發(fā)明，啟動，再發(fā)明，再啟動，重新再來，抹除、重復(fù)，周而復(fù)始。一些重大的“非線性”的發(fā)現(xiàn)，極有可能需要靠“徘徊”探索來實現(xiàn)。例如AWS，業(yè)務(wù)的最大進展源于那些客戶不知道需不需要的東西。我們必須代表用戶去創(chuàng)新。我們必須挖掘內(nèi)在的想象力去創(chuàng)造可能性。

2.即使失敗也要探索。如果失敗的規(guī)模沒有擴大，那在發(fā)明創(chuàng)新上也不會有什么進步。亞馬遜將以適當(dāng)?shù)囊?guī)模進行試驗，而以我們的公司規(guī)模來看，偶爾遭遇數(shù)十億美元的失敗是正常的。Fire手機和Echo的發(fā)展是在大約同一時期開展的。雖然fire手機失敗了，但是我們能從中吸取教訓(xùn)，并努力加速打造Echo和Alexa。

2020年：新冠疫情讓亞馬遜更強大

在這一年，新冠疫情大爆發(fā)，貝索斯更多談了亞馬遜對新冠的應(yīng)對和對環(huán)保的社會責(zé)任：

1.應(yīng)對新冠。亞馬遜保證物資供應(yīng)不中斷，尤其提高了家用物品，藥物和其他必需品的優(yōu)先級。全食超市持續(xù)營業(yè)，為用戶提供新鮮的食材和其他必需品。對全體亞馬遜員工進行新冠常規(guī)檢測，包括所有的無癥狀人員。同時調(diào)高了各地員工的最低工資標準。

2.履行對氣候宣言的責(zé)任。購買10萬輛電動貨車。承諾在2024年前使用80%的可再生能源，在2030年前使用100%的可再生能源。在全球范圍內(nèi)，亞馬遜目前有86個太陽能和風(fēng)能項目，電力容量達到2300MW，每年發(fā)電630萬MWh，足以支持58萬家庭的電力需求。

最新：辭任CEO，專注在新產(chǎn)品和其他早期計劃

今年2月2日，貝索斯宣布辭任亞馬遜CEO，轉(zhuǎn)任董事會執(zhí)行董事長，并將專注在新產(chǎn)品和其他早期計劃。在他寫給亞馬遜員工的信件中，透露了自己的想法和計劃：

1.發(fā)明是亞馬遜成功的根本。我們一起做過瘋狂的事，然后又把它們變成正常的。我們開創(chuàng)了客戶評論、一鍵式、個性化推薦、Prime的瘋狂快速發(fā)貨、Just Walk Out shopping、氣候承諾、Kindle、Alexa、marketplace、基礎(chǔ)設(shè)施云計算、職業(yè)選擇等等。

2.探索新項目。我將繼續(xù)參與重要的亞馬遜項目，但我也有時間和精力專注于第一天的基金、貝索斯地球基金、藍色起源、華盛頓郵報和我的其他愛好。繼續(xù)發(fā)明，不要在最初的想法看起來很瘋狂時感到絕望。記得拓寬眼界，讓好奇心成為你的指南針?，F(xiàn)在還是Day1。

本文由阿爾法公社綜合編譯。

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