分享嘉賓：冉濤，百森智投創(chuàng)始人，前華為全球招聘總負(fù)責(zé)人。
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輪值主編 | 智勇 責(zé)編 | 張宇 值班編輯 | 少將第 6055 篇深度好文：8578字 | 22分鐘閱讀
筆記君邀您閱讀前，先思考：
成為管理者，需要怎樣的能力？
如何培養(yǎng)管理者必需的能力？
（本期音頻由倒映有聲AI語音合成技術(shù)支持）一、好的業(yè)績(jī)是管理者能力具備的產(chǎn)物
華為一年增長(zhǎng)1000個(gè)億，而我們有時(shí)候增長(zhǎng)1000萬都覺得很難，當(dāng)一個(gè)企業(yè)老覺得自己各方面很難的時(shí)候，根本問題是還沒有找到領(lǐng)軍人才。人才是發(fā)展的第一資源。華為曾有這樣一位管理者，當(dāng)時(shí)華為總裁任正非非常不看好微波技術(shù)，認(rèn)為微波技術(shù)已經(jīng)落后于市場(chǎng)發(fā)展，便下令將這條產(chǎn)品線砍掉。但是這個(gè)管理者覺得微波產(chǎn)品在未來大有可為，于是悄悄在自己的人力預(yù)算里調(diào)配了20個(gè)人，繼續(xù)偷偷研究微波產(chǎn)品。兩年后，華為大舉進(jìn)入非洲市場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)光纖通信的成本實(shí)在太高，微波才是最佳解決方案。就在任總后悔萬分的時(shí)候，這個(gè)管理者站出來說我們的微波產(chǎn)品可以交出來使用。當(dāng)管理者具備了所在管理層的關(guān)鍵能力，企業(yè)的業(yè)績(jī)也就不愁增長(zhǎng)，管理者們也能連連高升、建功立業(yè)。二、管理者應(yīng)該具備什么樣的關(guān)鍵能力？
既能管“事”又能管“人”，既能管“現(xiàn)在”（短期）也要管“未來”（長(zhǎng)期）。把“人”和“事”的管理能力當(dāng)作橫軸，把“短期”和“長(zhǎng)期”管理能力作為縱軸，可以分為四個(gè)象限。管理“長(zhǎng)期”的“事”的能力，也就是對(duì)未來的事的把握能力，即戰(zhàn)略能力。高層要有戰(zhàn)略的制定能力；中層要有戰(zhàn)略的執(zhí)行能力；基層要有戰(zhàn)略的理解能力。管理“長(zhǎng)期”的“人”的能力，即變革能力。為什么變革能力是管理“長(zhǎng)期”的“人”的能力呢？隨著企業(yè)的發(fā)展，外部的客戶、行業(yè)、技術(shù)、監(jiān)管環(huán)境都產(chǎn)生了巨大的變化，但企業(yè)內(nèi)部有一種天然巨大的慣性，要保持穩(wěn)定。如果企業(yè)不具備適應(yīng)外部變化的能力，企業(yè)就面臨著倒閉。但不是所有人員都有這樣的思考高度，在企業(yè)中也不能要求所有員工都能從老板的視角去思考問題。所以，企業(yè)一定要去構(gòu)建變革能力，使組織能跟得上外部的變化。
因?yàn)槿送辉敢庾兓懿荒茏屓隧憫?yīng)變化、順應(yīng)變化決定了企業(yè)變革是否能成功。所以，管理“長(zhǎng)期”的“人”的能力就是推動(dòng)這些人進(jìn)行變革，是組織跟上時(shí)代發(fā)展的要求。管理“短期”的“事”的能力，即構(gòu)建高效體系的能力。作為管理者，要把自己所管理的部門的效率提升上來，建立標(biāo)準(zhǔn)化，使用最少的投入產(chǎn)生最好的結(jié)果。但有的管理者，把權(quán)利和工作抓在自己手中。最后發(fā)現(xiàn)，組織離開他不能正常運(yùn)行，找不到可以使用的能人，形成了對(duì)組織的綁架。管理“短期”的“人”的能力，即隊(duì)伍的建設(shè)能力。能不能引進(jìn)人才，能不能用好人才，能不能留下人才，非?？简?yàn)管理者對(duì)于人才的建設(shè)能力。不用擔(dān)心人才的流失，如果你做得很好，別人接不住你的人才；如果發(fā)展得不好，別人又看不上。2007年華為供應(yīng)鏈從深圳搬到東莞時(shí)，內(nèi)部就有擔(dān)心人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，但最終的結(jié)果卻是人才沒有流失，因?yàn)槿A為一個(gè)專員的待遇也達(dá)到了外部企業(yè)總監(jiān)級(jí)的待遇，所以很少有企業(yè)來挖人。如果員工被挖，去了比公司還好的企業(yè)，老板應(yīng)該更開心，說明企業(yè)人才培養(yǎng)得好，企業(yè)只需要按照自己的節(jié)奏繼續(xù)前進(jìn)，組織會(huì)更快地往前走。（第二期）識(shí)人私教坊現(xiàn)場(chǎng) 三、管理者如何培養(yǎng)四項(xiàng)關(guān)鍵能力？
有人問，中小企業(yè)也需要戰(zhàn)略嗎？我的答案是：要！過去是短缺的時(shí)代，現(xiàn)在是過剩的時(shí)代！現(xiàn)在面臨的是激烈的競(jìng)爭(zhēng)，必須考慮如何活得好，發(fā)展得好，戰(zhàn)略是勢(shì)在必行。但過去的戰(zhàn)略的工具和模型要求太高，這就需要把戰(zhàn)略進(jìn)行降維，使得大部分人可用。對(duì)于戰(zhàn)略的成功，源于堅(jiān)定的看好和堅(jiān)定的執(zhí)行?？床豢吹煤?，是人的水平問題；能不能堅(jiān)持，是組織能力的問題。對(duì)于戰(zhàn)略，該講的要對(duì)員工講清楚，不該講的可以不講，但要確保這個(gè)過程落地。戰(zhàn)略能力的構(gòu)建不是一蹴而就的，需要在戰(zhàn)略管理中不斷去建立。一般說來，戰(zhàn)略能力的構(gòu)建需要五步：差距分析，其實(shí)就是復(fù)盤，復(fù)盤要解決兩個(gè)問題：
第一個(gè)問題是：年初定的年度目標(biāo)執(zhí)行得滿意不滿意？目標(biāo)是不是完成了？
如果每年的目標(biāo)都完不成，就需要去檢討這個(gè)目標(biāo)了。目標(biāo)是用來挑戰(zhàn)的，不是用來看的。第二個(gè)問題是：每年的目標(biāo)完成得都不錯(cuò)，是不是就很好了？不一定，要看別人增長(zhǎng)了多少，別人增長(zhǎng)了200%，你增長(zhǎng)了20%，你覺得你干得很好嗎？
所以這是兩個(gè)維度的差距分析，我們要給自己一個(gè)準(zhǔn)確的定位，和自己比，也和別人比，自己是不是在一個(gè)合理的位置，如果不在，問題是什么？戰(zhàn)略制定中，最難的是從能力出發(fā)看戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定最常見的錯(cuò)誤就是從能力角度來看：公司現(xiàn)在有的人員數(shù)量及結(jié)構(gòu)，能做什么，過去做了什么，但這是錯(cuò)誤的。做戰(zhàn)略還要帶入哲學(xué)高度，一定要抽離出來，以上帝的視角去看，看什么？第一看行業(yè)，第二看客戶，第三看競(jìng)爭(zhēng)，第四看機(jī)會(huì)。老企業(yè)最大的問題就是麻木，認(rèn)為自己很懂，其實(shí)不懂。所以戰(zhàn)略制定過程中有四個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)：市場(chǎng)洞察能不能抽離出來；戰(zhàn)略意圖能不能管住你的貪婪；創(chuàng)新焦點(diǎn)要挑戰(zhàn)野心，憑什么是你；業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)展現(xiàn)你的智慧，為什么客戶必須選你。
a.市場(chǎng)洞察
事情做得對(duì)不對(duì)，不是自己去論證，一定要從外部去論證，這叫市場(chǎng)的洞察能力。這種洞察要抽離出來，否則市場(chǎng)洞察都是無效的。
從歷史角度上看，每一個(gè)商業(yè)模式都有終結(jié)者，我們過去抓住了公眾號(hào)、短視頻和電商。那么，下一個(gè)趨勢(shì)和方向是什么？其底層驅(qū)動(dòng)是什么？是消費(fèi)者。客戶朝哪個(gè)方向變化，由很多因素決定。
當(dāng)戰(zhàn)略看得遠(yuǎn)的時(shí)候，我們就有充足的時(shí)間去準(zhǔn)備這種能力，如果我們?cè)郊逼雀L(fēng)，比如做直播，越是急迫越做不好，因?yàn)槟芰Σ粔?。這就是我們經(jīng)常在市場(chǎng)洞察中抽離不充分造成的。
b.戰(zhàn)略意圖
戰(zhàn)略有一個(gè)核心點(diǎn)：你到底要什么？當(dāng)我們把市場(chǎng)洞察做好后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)世界上掙錢的機(jī)會(huì)太多了，這時(shí)要學(xué)會(huì)舍棄，一定要知道自己要什么，不要被任何外部的機(jī)會(huì)所誘惑。
所謂的戰(zhàn)略意圖，其實(shí)最難的是過自己這一關(guān)。
c.創(chuàng)新焦點(diǎn)
憑什么客戶會(huì)買你的東西？想清楚這件事情其實(shí)是很難的。
d.業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
誰都想成為第一，憑什么是你？當(dāng)把這個(gè)問題想出來時(shí)，趕緊寫下來，只想是不行的，寫下來才是后面能夠執(zhí)行的關(guān)鍵。
戰(zhàn)略執(zhí)行是為了達(dá)到目標(biāo)而要做的事情，這叫關(guān)鍵任務(wù)及其依賴關(guān)系。需要落實(shí)到要有人去做這個(gè)事。一定要有個(gè)戰(zhàn)略報(bào)告，哪怕是0.1版本的草案也要有一個(gè)報(bào)告，因?yàn)閼?zhàn)略是迭代出來的。寫出來比在腦海中想一萬遍都重要，我每年會(huì)把我們公司的戰(zhàn)略用這個(gè)模型去運(yùn)作一遍，運(yùn)作的結(jié)果就是越做越少。千萬不要做得多，做得多說明你沒看準(zhǔn)，當(dāng)你看準(zhǔn)了的時(shí)候一定做減法，少即是多。既然想明白了，寫出來了就去執(zhí)行它，不要天天懷疑自己想對(duì)了沒有，先去執(zhí)行一個(gè)周期再評(píng)價(jià)。這五步就形成了戰(zhàn)略管理的框架。這個(gè)框架中，我在華為的業(yè)務(wù)領(lǐng)先、戰(zhàn)略領(lǐng)先模型的基礎(chǔ)上，升級(jí)成了3.0版本，弱化了很多內(nèi)容，突出了很多關(guān)鍵點(diǎn)。2.對(duì)戰(zhàn)略的4點(diǎn)感受
我們要學(xué)大公司的框架，但要把其核心的內(nèi)容簡(jiǎn)化到適合自己。我總結(jié)了四句話，這是我對(duì)戰(zhàn)略的一個(gè)深刻的感受：① 第一，戰(zhàn)略的目的在于領(lǐng)先，而不是跟隨如今的發(fā)展在于領(lǐng)先，不是跟隨，抄襲或模仿永遠(yuǎn)不能超越，不能超越意味著大概率會(huì)被淘汰。以行業(yè)第三為目標(biāo)去做，最多可能做到行業(yè)第七。一開始就要定位成做第一，哪怕執(zhí)行得稍差，變成第二。所以，戰(zhàn)略目的在于領(lǐng)先，這就是你的模型所要具備的。② 第二，戰(zhàn)略的目的在于長(zhǎng)期核心能力的建設(shè)，而不是短期的回報(bào)什么才是值錢的東西？錢改變不了，就是值錢的東西。錢都解決不了的問題，就是核心長(zhǎng)期能力。并購?fù)顿Y憑什么邏輯？因?yàn)闆]有長(zhǎng)期能力，需要用錢解決，可能是進(jìn)入這個(gè)行業(yè)時(shí)間晚了，得用錢去買，或者自己做不出這一套東西。
長(zhǎng)期核心能力，要么花很長(zhǎng)時(shí)間去自己構(gòu)建，要么誰也不愿做或者沒有能力去做的事，最后形成了長(zhǎng)期核心能力。這個(gè)能力一旦建成了，這就是你的護(hù)城河。過去很多企業(yè)盲目追求短期利益，最后發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)核心能力都沒有，就是買進(jìn)賣出，最后忙活半年，什么也沒沉淀下。比如，電商的競(jìng)爭(zhēng)就是降價(jià)，看最后誰打敗誰，錢能操縱的行業(yè)都不是好行業(yè)。只要這個(gè)行業(yè)最后是靠燒錢能解決的，那就是巨頭的生意。巨頭為什么特別愿意挑起燒錢戰(zhàn)呢？因?yàn)榫揞^有錢，競(jìng)爭(zhēng)到最后，本質(zhì)就是巨頭有什么，就逼著你們跟我競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的最高境界就是老大打老二，老三的時(shí)候不斷降價(jià)，看誰能耗，耗不住，一方死了，另一方就活了，這是簡(jiǎn)單又殘忍的現(xiàn)實(shí)。③ 第三，人才的升級(jí)永遠(yuǎn)是組織當(dāng)中不變的真理戰(zhàn)略的執(zhí)行與制定一樣重要，甚至更重要。要把執(zhí)行當(dāng)做戰(zhàn)略重要的環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)，想的都太好，但脫離實(shí)際，最后沒辦法沒落地。所以執(zhí)行永遠(yuǎn)比制定更重要。戰(zhàn)略的本質(zhì)是誰能做到，不是誰能想到。很多公司不敢公開戰(zhàn)略，怕別人知道。容易被抄襲的東西說明沒價(jià)值，當(dāng)你能把別人做不到的東西做到了，這才是世界上最偉大的一件事情。所以，戰(zhàn)略要求執(zhí)行能力必須強(qiáng)，并且要把執(zhí)行當(dāng)作戰(zhàn)略資源的重要規(guī)劃。人是戰(zhàn)略資源中核心資源之一。人就是唯一不變的因素，這個(gè)人在你這里，用心給你做事，這就是你這所有戰(zhàn)略中最容易的，也是最難的，也是搬不走的競(jìng)爭(zhēng)力。人才是戰(zhàn)略中唯一的不變因素，也是唯一可變的因素。這就是典型從能力出發(fā)去看目標(biāo)，當(dāng)市場(chǎng)的目標(biāo)定了的時(shí)候，人又是最容易變的。
所以，招人這個(gè)事情本來就不好做，你也得去招。商業(yè)創(chuàng)業(yè)就是把不好賺錢轉(zhuǎn)變成好賺錢，把站著賺錢、跑著賺錢變成躺著賺錢，商業(yè)創(chuàng)業(yè)就這個(gè)邏輯。如果你能拿出賺錢的態(tài)度去招人，沒什么解決不了的。人是一個(gè)最容易變化的因素，但是人又是一個(gè)最難變化的因素。因?yàn)橹灰阄兆×?，別人就沒有，這就是人才在整個(gè)戰(zhàn)略中的獨(dú)特性?？勺冇植蛔?。④ 第四，謀定而后動(dòng)，謹(jǐn)慎確定，大膽執(zhí)行很多公司是死于想的太多。一個(gè)營(yíng)業(yè)額幾百億的公司，高管們經(jīng)常建議老板別做了，做肯定不行。做，肯定有失敗的概率，但是不做，公司的路應(yīng)往哪走？其實(shí)反對(duì)者在組織里以忠誠的名義，做著最背叛的事。反對(duì)絕對(duì)是概率很高的一件事。比如，老板想做創(chuàng)新，就會(huì)有人說老板別做了，這樣的結(jié)果大概率是這事做不成。如果想在職場(chǎng)里混，其實(shí)很簡(jiǎn)單，你天天告訴老板這個(gè)不能做，你放心，因?yàn)槌晒κ切「怕剩怀晒κ谴蟾怕?，只要說這事不要做，然后沒有人去做，結(jié)果當(dāng)然不會(huì)做成。做戰(zhàn)略應(yīng)該著重兩點(diǎn)：第一，聚焦，做減法，不要做得太多；第二，花錢的問題。把錢花在刀刃上的問題，就是解決戰(zhàn)略的重點(diǎn)。今天的收入是過去的投入產(chǎn)生的，今天的投入決定著明天的收入在哪里。所以，花錢比賺錢更難且更急迫。
投資人為什么把錢投完以后，一定要知道錢花在哪了，花錢其實(shí)是一個(gè)重要的因素，錢花在哪決定了未來錢長(zhǎng)在哪里。在增長(zhǎng)階段，你可以把這份錢花在銷售的提成上，增加兩個(gè)點(diǎn)，但是增加兩個(gè)點(diǎn)能增加銷售額嗎？如果不能，那么一分錢都不要投。華為不做提成制，照樣增長(zhǎng)很快?；氐焦芾砩?，有很多本質(zhì)上的常識(shí)性錯(cuò)誤，常識(shí)告訴我們，銷售一定要做提成，其實(shí)根本的功夫不在這里。當(dāng)你行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到一定階段，是綜合競(jìng)爭(zhēng)力在發(fā)揮作用，過多的把錢浪費(fèi)在了大家的常識(shí)上，最后你就沒有競(jìng)爭(zhēng)能力。資源怎么平衡？什么才是競(jìng)爭(zhēng)核心的要素，當(dāng)要素的投入不夠的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)不足。站在戰(zhàn)略這個(gè)角度上，未來賺錢能力是今天花錢能力花出來的，錢要花在刀刃上，所謂刀刃就是你的核心能力。如果這是一個(gè)人才驅(qū)動(dòng)型的公司，你就要去看公司每年在人才上花了多少錢。錢一定要產(chǎn)生直接的效果，高薪和低薪的根本出發(fā)點(diǎn)是什么？如果高薪花出去能形成競(jìng)爭(zhēng)力，未來能掙錢，不要怕花出去。
裁員的時(shí)候不要先從工資高的裁起，最后其實(shí)把干活都裁了，剩下的都是干活少便宜的人，組織永遠(yuǎn)長(zhǎng)不起來，這就是花錢的智慧。這個(gè)戰(zhàn)略跟花錢其實(shí)是息息相關(guān)的，有的人在這上面一擲千金，該花的地方一定要大方，該節(jié)約的一定要摳門。企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)的戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略是小眾人的事情，要考慮很多，也要放棄很多。同時(shí)，也構(gòu)建了對(duì)人性的考驗(yàn)，包括人性的貪婪，人性的恐懼。最終，戰(zhàn)略就是CEO的人性，戰(zhàn)略受制于CEO本身。變革是一定做的，但不是變了又變，而是變了之后堅(jiān)定地執(zhí)行。比如華為的組織流程變革，從2009年到2021年，執(zhí)行了10多年。最優(yōu)化的變革是解決核心問題，變革才能成功。所以，變革的設(shè)計(jì)尤為關(guān)鍵。華為通過不斷在流程、技術(shù)和組織這三個(gè)圈的變化來實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的打通，形成合力，力出一孔。組織變革著重在做事的人；流程變革著重在做事的方法；技術(shù)變革著重在做事的工具。組織變革、流程變革和技術(shù)變革，需要合力成一個(gè)同心圓，而不是交集。
推動(dòng)組織變革是因?yàn)橐蛉嗽O(shè)崗，人員調(diào)來調(diào)去，輪流坐莊，經(jīng)常不清晰；推動(dòng)流程變革是因?yàn)榻M織推卸責(zé)任，流程越變?cè)介L(zhǎng)；推動(dòng)技術(shù)變革是因?yàn)榧夹g(shù)越變?cè)綇?fù)雜，寫報(bào)告再立項(xiàng)，再由項(xiàng)目管理部進(jìn)行跟蹤管理，每周寫項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)。結(jié)果就是項(xiàng)目運(yùn)行不起來。所以，變革的目的是聚焦于核心問題，讓做事的人，做事的方式和做事工具高度集中化去解決一個(gè)問題高效的問題。為了要達(dá)到這個(gè)目的，變革要有規(guī)劃。做變革為了什么？為了多簽合同的變革很清楚，那么要想在這個(gè)行業(yè)里多簽合同，我們就要去看怎么能去簽更多合同。需要什么？因?yàn)槟闶莻€(gè)復(fù)雜產(chǎn)品，你要跟客戶要有客戶關(guān)系好，產(chǎn)品好，交付好，質(zhì)量好，你才能拿到合同。如果一個(gè)人做不定這事，就安排三個(gè)人。這些配置的目的是什么？是為了成交，所有的邏輯都是為了成交的，多配點(diǎn)沒關(guān)系，只要成交的成本能回來，一個(gè)人做不到，就用三個(gè)人，這叫能力的集合。匯報(bào)制度的出現(xiàn)是因?yàn)楣締T工太多，人和人之間不認(rèn)識(shí)了，就只能層層匯報(bào)，所以這就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)情況，跟老板熟的人匯報(bào)就容易通過，所以新人進(jìn)來很難活，因?yàn)闆]有建立信任。在整個(gè)決策鏈條當(dāng)中，這是繞都繞不過去的點(diǎn)。怎么解決？答案是清晰授權(quán)，不管老員工還是新員工，都給予清晰的授權(quán)。
想解決流程臃腫的問題，一定要授權(quán)，這才能讓老板從紛繁復(fù)雜的事物當(dāng)中解脫出來，聚焦該做的事情，才能讓干部真正擔(dān)起該擔(dān)的責(zé)任。
每個(gè)組織想清楚了誰在給你賺錢，就知道應(yīng)該信任誰了。組織越大，職能部門就會(huì)越大，職能部門會(huì)代表老板說不，告訴你不能干，不告訴怎么能干。我的職責(zé)就是說不，有風(fēng)險(xiǎn)就告訴老板，除非是大老板拍板說一定要干。最后CEO為什么那么累，就是機(jī)制出了問題。所以，一個(gè)核心詞叫支持。支持的邏輯是什么？我說干你少廢話，你支持我就行了，做不定我下臺(tái)，不支持你下臺(tái)。這個(gè)邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是權(quán)力分配，CEO把權(quán)力交出去，這些組織不是后臺(tái)組織，是公司的能力中心，HR是能力中心，給你提供優(yōu)秀的人打勝仗的，財(cái)務(wù)也是能力中心，為你進(jìn)行最優(yōu)化的資源配置，IT部門和質(zhì)量部門也是能力中心。變革的過程中為什么難？因?yàn)檫@中涉及到了全面經(jīng)營(yíng)者的培養(yǎng)，也就是開放、灰度和妥協(xié)。
a.妥協(xié)
要想做成大事，得學(xué)會(huì)與人妥協(xié)。老板得跟員工、供應(yīng)商、客戶要妥協(xié)。學(xué)會(huì)妥協(xié)是能夠成大事的起點(diǎn)，那些不愿意跟人妥協(xié)的人，讓別人遷就自己的人，基本做不了什么事。灰度的邏輯是清楚你心中到底要什么，要想在某一方面發(fā)展，就可能要犧牲掉其他方面，只有這樣才能夠聚焦成功，所以灰度是一個(gè)格局，是懂得放棄，要懂得平衡。這個(gè)世界并不是因?yàn)槟銉?yōu)秀，你就會(huì)好，而是別人比你更懶，你就好了。你要想商業(yè)方面成功，你就找個(gè)很爛的行業(yè)，你只需比他稍微好一點(diǎn)，你就容易成功。也就是差異化競(jìng)爭(zhēng)，你只要比別人好一點(diǎn)就可以了，這就是灰度思想。一個(gè)人很容易封閉的，曾經(jīng)越成功，下一次越難成功，因?yàn)椴幌腴_放，認(rèn)為自己做的都對(duì)。這三點(diǎn)是CEO和高層干部都需要修煉的，如果他們沒有機(jī)會(huì)朝這個(gè)方向去發(fā)展，結(jié)果是封閉、偏執(zhí)和強(qiáng)硬，然后就變成部門墻。不成熟的干部隊(duì)伍的表象就是部門墻，財(cái)務(wù)部門最容易做部門墻，錢不是我掙的，但是想花錢不經(jīng)過我這關(guān)。不成熟干部的情況就是最容易封閉，封閉的結(jié)果就是對(duì)抗，對(duì)抗就是部門墻。
高效體系能力其實(shí)就是要干一件事情：用確定性的管理去提升組織的效率。流程化的邏輯就是讓復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，非標(biāo)的事情標(biāo)準(zhǔn)化，難的事情容易化。所以一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到成為生態(tài)型企業(yè)的經(jīng)歷過程中，有一個(gè)共性的東西：用確定性的管理去應(yīng)對(duì)不確定性。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候最大的特征是一切不確定，確定的是你要干了，其他的都不確定?？蛻粼谀模砍杀臼鞘裁?？產(chǎn)品是什么？能不能賺錢？誰跟著你干什么？干多久？都不確定。所以企業(yè)從創(chuàng)業(yè)的不確定到后面管理的成長(zhǎng)，就是把一切東西逐漸確定化。當(dāng)東西都確定化的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)就僵化了，就該二次革命了，這就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程。怎樣讓客戶、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、資金、人才確定？在成功的路上，就是不停地干一件事情：讓復(fù)雜的事情和不確定的東西確定化。把復(fù)雜的成交流程化，降低人做這件事情的難度，提升成交。而不是簡(jiǎn)單去溝通幾個(gè)人，萬一能力不夠，市場(chǎng)就永遠(yuǎn)打開不了。
第一，找準(zhǔn)用戶
要想解決成交這件事情，管理其實(shí)就是要把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，從第一步開始，要找到能為你買單的人，也就是業(yè)務(wù)的決策人。
第二，得到認(rèn)可
找到買單的人了，還需要對(duì)方認(rèn)可你，和他建立親密的關(guān)系，要想辦法增加用戶的粘性和互動(dòng)的時(shí)間。如果用戶沒有在你身上花過時(shí)間，怎么可能成交呢？
第三，體驗(yàn)
贈(zèng)送不代表用戶有需求，只有他用錢買了才能驗(yàn)證有這個(gè)需求。
體驗(yàn)到底是用什么方式？這就需要設(shè)計(jì)，用戶真的體驗(yàn)好了，才會(huì)有成交，所以第三步是關(guān)鍵。
第四，性價(jià)比
最后是產(chǎn)品的性價(jià)比要高。
四個(gè)步驟缺一不可，這就叫流程。流程確定了，用經(jīng)驗(yàn)豐富的人去做，可能速度快一點(diǎn)；用一個(gè)小白去做，稍微慢一點(diǎn)。無所謂，都能做成，就是把復(fù)雜問題細(xì)化，一步一步做，都會(huì)達(dá)到勝利的彼岸。
高效體系能力絕不是某些管理者的事，既然稱為體系能力，就需要整個(gè)管理層為之努力。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是人力資源管理的第一責(zé)任人。業(yè)務(wù)管理者千萬不要認(rèn)為招人、用人、開人不是你的事，不會(huì)開人就不會(huì)用人。如果不開除不合適的人，就是在回避矛盾，又怎么可能去花精力去認(rèn)真選人，最后出了問題由公司去負(fù)責(zé)買單。這就是典型的失敗管理者，他沒法在公司內(nèi)樹立一種正氣。敢于開人，是構(gòu)建隊(duì)伍的第一步。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源專業(yè)人員在人才隊(duì)伍建設(shè)上是分工與合作的關(guān)系。人才隊(duì)伍建設(shè)有4個(gè)步驟：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，挖掘業(yè)務(wù)需求，制定解決方案和有效實(shí)施交付。這就是人力資源和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略銜接的重要點(diǎn)。越靠前的步驟，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)參與比例就越大，靠后的步驟，HR專業(yè)人員參與比例越大。第一，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；HR專業(yè)人員參與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，并理解業(yè)務(wù)存在的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。
第二，挖掘業(yè)務(wù)需求
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)思考業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對(duì)組織能力的要求；與人力資源共同討論提升組織能力。
HR幫助和引導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)思考；澄清業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)組織能力的需求；尋求最終在組織、人才、氛圍上的落腳點(diǎn)。
第三，制定解決方案
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)參與討論、制定解決方案；審視、批準(zhǔn)解決方案的實(shí)施。
HR負(fù)責(zé)制定組織、人才、氛圍上的解決方案；過程中HR人員既要進(jìn)行內(nèi)部的充分討論，更要聽取業(yè)務(wù)人員的意見和建議。
第四，有效實(shí)施交付
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)注解決方案的實(shí)施效果；及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程中的問題，指導(dǎo)或要求HR解決。HR負(fù)責(zé)整合運(yùn)用各種資源，有效實(shí)施解決方案的交付。
有家企業(yè)找我們做整個(gè)人力資源變革，診斷完以后，我給董事局匯報(bào)，第一條就是他們過去六年都做的是正確但是沒有用的的事情。
什么意思？各個(gè)模塊都按大公司做完了，但是這個(gè)公司干部競(jìng)爭(zhēng)力弱的問題，沒有人去管理。業(yè)務(wù)和人力資源之間沒有銜接，這一點(diǎn)就是個(gè)要害。
業(yè)務(wù)和人力資源兩邊都對(duì)，但在解決方案這個(gè)問題上出現(xiàn)了偏差。從業(yè)務(wù)角度來講，我們今天把戰(zhàn)略討論完了，你輸出的業(yè)務(wù)需求是打造一支聰明創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，不超過五個(gè)人，這個(gè)業(yè)務(wù)需求已經(jīng)解讀成人力資源需求了，接下來給多少錢，怎么去找人，這些都要形成方案，然后才能夠落地實(shí)施。
華為是中國第一個(gè)落地三支柱改革的公司，它的核心在于你有沒有專家，在于人的問題上。一個(gè)形態(tài)不能改變核心，落實(shí)能力就落實(shí)到人身上。
從人才管理的結(jié)構(gòu)來看，有三個(gè)重點(diǎn)：第一，需求識(shí)別與人才規(guī)劃，清楚組織要什么人；第二，怎么去滿足這個(gè)需求；第三，要持續(xù)去改進(jìn)它。各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中要逐步做出整體方案來，這是人才管理一個(gè)核心點(diǎn)。
人對(duì)了，事就成了。
