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《更新夜問》，為更新學(xué)堂學(xué)員專屬的問答直播欄目。
CEO柯洲篩選決策管理者最焦慮的問題，直接提問導(dǎo)師，剖析、改變和提升企業(yè)在科學(xué)決策、組織發(fā)展、營銷增長的行為和結(jié)果，每周三晚8點常年推出。
一、兩個抓手打造高效團隊
我們有個提升團隊有效性產(chǎn)品的服務(wù)，就是怎樣打造一個高效團隊，尤其是高管團隊。
打造高效團隊要兩手抓，一方面，世界上團隊塑造領(lǐng)域權(quán)威、哈佛教授理查德·哈克曼提出，團隊設(shè)計要科學(xué)；另一方面，就是組織學(xué)習(xí)奠基人阿基里斯教授提出的團隊思維，高管團隊和CEO彼此要同頻思考，重塑心智。
二、塑造高效團隊
需要領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注團隊設(shè)計
哈克曼認為領(lǐng)導(dǎo)人的首要職責(zé)，是設(shè)計團隊體系、結(jié)構(gòu)而非僅僅關(guān)注個體人才優(yōu)越性。整個團隊就是一個土壤，領(lǐng)導(dǎo)人不僅要關(guān)注人才，更應(yīng)該是個園丁，要往里面施肥、灌水、否則好苗也無法成長。
哈克曼清晰了告訴我們什么是真正的團隊，以及任何一個團隊想要成功，都必須具備6個條件：
1.創(chuàng)建一個定義良好、穩(wěn)定且相互依賴的團隊；
2.設(shè)定一個富有感染力的目標；
3.團隊成員是不是合適互補；
4.團隊具備完善的結(jié)構(gòu)，也就是說任務(wù)設(shè)計合理、團隊規(guī)模合適、團隊規(guī)范明確；
5.營造一個支持性的組織環(huán)境，如績效獎勵、提供科學(xué)決策的信息、教育培訓(xùn)等；
6.在恰當時機為團隊提供指導(dǎo)，比如領(lǐng)導(dǎo)人提供團隊教練服務(wù)。
6個條件的測評工具，多年來，在世界不同領(lǐng)域不同團隊不同組織級別超過1000個團隊研究中被驗證有效，可以預(yù)測80%的團隊有效性，這6個條件能夠面對今天團隊出現(xiàn)的一些共性問題，它也應(yīng)該是目前為止全球在團隊塑造中是最權(quán)威、最有效的一個工具之一。
三、塑造高效團隊
需要團隊成員同頻心智
雖然哈克曼和阿基里斯都已經(jīng)去世，但他們在團隊有效性領(lǐng)域的睿智洞見被其弟子們傳承。我們2019年翻譯了他們的弟子，羅杰施瓦茨的書籍《聰明領(lǐng)導(dǎo)，高效團隊》，這本書很好的讓你理解為什么團隊陷入困境，以及如何可以走出困境。今天直播，我重點分享這個話題。
1.為什么你和團隊會陷入困境？
我去過各種類型的企業(yè)，我看到很多企業(yè)都會犯的一些常規(guī)問題：
① 站在上級的角度
第一，很多上級在企業(yè)里面更多像個家長，他們基本是指令性的管理風(fēng)格，整個團隊的氣氛比較壓抑。
第二，有些上級往往是事必躬親，親力親為，不會提問，直接給答案。任何人都需要經(jīng)過他同意審核，自己身心疲憊，團隊也沒有成長。
第三，有些上級脾氣不太好，遇到問題很容易抱怨是下屬執(zhí)行力不強，能力有問題，意愿有問題。
第四，有些上級過于厚道，不愿意指出人不好的地方，結(jié)果下屬更加沒有責(zé)任心。
② 站在下屬的角度
第一，有些下屬明明覺得上級的想法不對，但是他也不說，敢怒不敢言，結(jié)果天天精神狀態(tài)工作狀態(tài)很差。
第二，有些下屬或許家里條件比較好或者受不得批評，上級批評馬上就翻臉或者辭職。
第三，還有一些下屬沒有任何創(chuàng)新，其他部門的創(chuàng)新意見不重要，但老板說的立刻執(zhí)行，哪怕是錯的。
第四，跨部門之間往往都是要求別人配合自己。比如銷售部業(yè)績不好，是因為市場部門沒給我更多的宣傳；市場部業(yè)績不好，是因為銷售部沒有及時提供用戶反饋。
2.如何走出團隊溝通困境？
經(jīng)常聽到有人說團隊問題是成員彼此溝通不夠，但做為教練，我認為溝通不夠不是問題，它只是個現(xiàn)象，它不是原因；怕得罪人也不是原因，是個現(xiàn)象，為什么怕得罪人才是原因。我們要把管理學(xué)、社會學(xué)和心理學(xué)放在一起看，研究一下到底是什么導(dǎo)致行為上的不同表現(xiàn)？
我們今天是從行為的底層心智、信念、價值觀層面，來剖析這些問題出現(xiàn)的更深層次的原因。
其實，很多企業(yè)團隊成員的心智模式比較消極，就是羅杰施瓦茨說的，這些高管在運用“單邊控制模式”，這種心智模式有什么特點？
第一，自己遇到問題，從信念、想法上認為我沒有問題，我不需要反思，大部分都是下屬、跨部門或者是上級的問題，都跟我無關(guān)，都是別人的問題。
第二，管理者遇到溝通問題時，敢跟下屬和其他部門同事說，但一般不會與上級說，對別人采取秘而不宣的方式。
所以遇到困境后，上級認為是下級的能力跟態(tài)度有問題，執(zhí)行力差；下級認為是上級的戰(zhàn)略方法有問題，預(yù)算不夠，支持不足。
所以，造成團隊困境的根本原因就是：雙方在價值觀心智模式層面出現(xiàn)了不同的觀點和想法。
高管和老板各自都有盲區(qū)，同樣的問題問他們會有不同的答案。但是他們從來沒有互相針對這些問題坦誠溝通過。所以，我們在企業(yè)里，一般充當中間人角色，通過獵豹隊高管訪談形式，采訪每個高管，并促進互相對話，互相融合，這樣才能幫助對方認識到自己的盲區(qū)。
為什么團隊里很多溝通無效？因為很多人溝通的時候，他的初心一開始就是“我今天跟你溝通，就是來說服你的”，這就是單邊控制。
我們應(yīng)該帶著好奇心和事實來溝通，不要用觀點去溝通，比如說這個人連續(xù)遲到幾次，我們不要輕易下觀點判斷說他責(zé)任心不夠，動力不足，也許人家背后有一些問題，可能家里出情況了。
所以在溝通過程當中，我們要學(xué)會在心智模型上去反思自己。
3.不同的心智模型會帶來什么樣的行為？
彼得·圣吉對心智模式的定義是，它是對一件事、活動、概念的看法和視角，也是每個人根深蒂固的一種assumption（假設(shè)），它決定我們的行為。
舉個例子：
某公司有兩個新入職的銷售員，他們?nèi)肼毜牡谝惶於及菰L了5個客戶，但沒有成交一個。
銷售員1：一個都沒成交，第二天就辭職了，他覺得工作受不了，太難了。因為他的心智模式就是遭到客戶的拒絕，等于自己失敗了。
銷售員2：同樣是沒有一個客戶理他，但是他第二天照樣興高采烈地去拜訪更多客戶，他的心智模式是成功意味著我會受到更多客戶的拒絕。他認為銷售是從被客戶拒絕開始，跑的越多成交率越高。
這就是兩種心智模式，一個碰到困難會打退堂鼓，我失敗了，另一個碰到困難則認為我離成功更近了。
心智模式?jīng)Q定每個人的成敗。成功者往往身上有一種樂觀積極的心智模式，他會給自己加油打氣。失敗者的心智模式會受到自我限制，碰到問題它是封閉的、消極的。
一個人的成功跟他的學(xué)歷、智商并沒有太多的關(guān)系，而跟他的斗志，心態(tài)確實有很大關(guān)系。很多人一生不成功，很平庸，根本原因是他看問題、看世界、看他人的角度都是消極封閉的，所以他走不出自己的世界，不愿意挑戰(zhàn)自己。
4.心智模式和價值觀有什么區(qū)別？
心智模式好比計算機的操作系統(tǒng)，操作系統(tǒng)存在的意義是把電腦的硬件跟軟件組合一起，發(fā)出指令，操作系統(tǒng)決定計算機的底層邏輯，決定計算機軟件的運用和效果。有了底層的操作系統(tǒng)，應(yīng)用軟件才可以跑的起來。
假設(shè)我們?nèi)笔Я诵闹悄Ｊ?，會發(fā)生什么？
你想要達到的戰(zhàn)略會議就很難開好，你想要達到團隊塑造，流程塑造就難完成，因為在團隊里你們是互相影響，你不可能一個人決定公司的戰(zhàn)略，一個人決定公司的產(chǎn)品，一個人決定公司的流程，你一定是跟其他同事一起商量。
當兩個人用不同的語言溝通，不同的思維思考時，就會發(fā)生溝通上的障礙。
所以，我認為心智模式是一個宏觀層面的思維模式，每個高管團隊成員的心智模式需要格式化，需要升級為同一個思維模式。
羅杰施瓦茨說“如果心智模式是頭腦中的底層操作系統(tǒng)，那價值觀就是我們做出判斷，采取行動的標準，價值觀在不經(jīng)意的時候指導(dǎo)我們的行為。”
比如我今天講話，會不經(jīng)意的碰到問題，不經(jīng)意的有很多行為，它是受大腦控制的，你的很多無厘頭的行為，包括你自己可能不太合適的行為是因為大腦的心智模式、價值觀讓你脫口而出。
我個人認為價值觀、信念、假設(shè)，都是整個心智模式的一部分，它是我們做做出決策和判斷的一個標準。
比如同事之間如果有不同的觀點，如果我說了，我認為就會不給他面子，這就是一種消極的心智模式，它來源于從小受的教育是我們要給別人面子，這是它的價值觀。如果不去改變這個價值觀，他永遠不會說。
基于這種消極的心智模式，結(jié)果就是，所以這個工作我可以不擔(dān)責(zé)，目標可以不完成，但是這個面子我要給你。他的價值觀就是把人情看得比結(jié)果重要。
5.交互學(xué)習(xí)模式：團隊走出困境的正確溝通方式
我在2012年成立了自己的培訓(xùn)公司，試圖用老師的方法去解決一些問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果很一般，你講的東西他回去一般不會去做，他不會在行為上發(fā)生改變。
很多培訓(xùn)課程之所以效果都很一般，不是這個老師沒講好，而是學(xué)員的心智模式是“我是來學(xué)新東西的，不是要改變我的行為”。
2013年，我們開始幫企業(yè)做咨詢項目，發(fā)現(xiàn)全世界85%的咨詢方案是不落地的，為什么？你可以思考。
無論學(xué)習(xí)和咨詢，我們要帶著目的，要去想解決問題，多學(xué)一點新東西，多見一些不同的人，還是說我今天學(xué)習(xí)的目的是為了改變？
如果你的學(xué)習(xí)目的是為了改變，改變行為來自于改變心智，心智決定行為，行為決定結(jié)果。我們不要以為說今天聽直播，我的心智模式就打開了，我明天我就會改變我的行為，這不太可能。
心智模式是一個底層的操作模式，大部分企業(yè)的團隊管理上的困境，都可以通過一個有效的方法，把單邊控制那種消極性的心智模式，變成交互學(xué)習(xí)模式。
然后用新的假設(shè)、新的價值觀、新的信念去面對同樣的問題，這會產(chǎn)生新的行為、新的結(jié)果。我們所有的改變是從底層開始，是從自己的反思開始，而不是苛求對方做的更好開始。
工作中，最重要的是互相協(xié)作，大家在一個地方辦公，有著不同的背景、性格、學(xué)歷，肯定也有不同的心智模式、所以有不同的行為。這個時候，即使你再優(yōu)秀，如果染缸是黑的，你也沒辦法出淤泥而不染。
所以在工作環(huán)境里，我們更應(yīng)該關(guān)注團隊同頻思考，而非個體如何思考，領(lǐng)導(dǎo)者要讓團隊對同一問題應(yīng)該有共同的價值觀。
因為很多問題真的不是靠你一個人能夠解決的，你再優(yōu)秀，只要是其他人跟你不在一個頻道上，這個事情解決不了。只要你自己不改變，你希望別人都改變來配合你，這個問題也解決不了。只要你看到問題，你不說，別人不知道，這個問題也解決不了。
我們?nèi)绻娴南胍鉀Q問題，首先是看到不好的事情要有勇氣、有禮貌說出來，對方知道了他可能去改，你自己心情也會好，這叫雙贏。你不說這個問題依然存在，他不會改，你心情一直郁悶，這叫雙輸。
所以我們要塑造的高績效團隊是：碰到不合理的事情，哪怕你是下級，為了大家共同的目標績效，你也要有勇氣的、有禮貌的表達出來。
管理者遇到問題的時候，不能首先認為是下屬的能力不行，執(zhí)行力不行，意愿不行。你是老板，是管理者，你應(yīng)該更關(guān)注系統(tǒng)目標和團隊成員在一起的內(nèi)在鏈接機制，這些事情比個人是否優(yōu)秀重要100倍。
既然造成困境的兩大根本原因之一就是你自己不改變，希望別人改變。那就轉(zhuǎn)換一下心智，以后碰到問題，先從自己如何做得更好開始，這樣對方也會同時改變！
我經(jīng)常去企業(yè)聽到跨部門協(xié)作焦慮反饋，但一般跨部門協(xié)作的問題，大部分當事人雙方都沒有認真溝通過兩次，其實，作為教練，我認為跨部門協(xié)作問題的背后真正問題，是兩個人從心智模式上都不愿意主動溝通的問題。
最后，我想說《原則》書籍作者達利歐的這本書都是在兩個東西，一個是如何決策，一個是如何保持正確的心智模式，他說，心智模式有三個階段：
第一階段是別人說你不好，你會跳起來爭辯，會不開心，會沉默。
第二階段是別人說你不好，雖然不舒服，但會包容，因為分歧是成長的良機。
第三階段是沒有人說你不好，你就難受，天天去外面去問別人我哪里沒有做好。
最后，作為教練，我認為跨部門問題也好，戰(zhàn)略效果問題也好，最終真正的問題大部分不是執(zhí)行力和意愿的問題，不是能力和資源的問題，而是雙方?jīng)]有坐下來真誠的討論彼此的不同，討論共同的目標、共同利益是什么。
我們要學(xué)會從根源上解決，而不是從行為上解決。你一定要從行為背后的心智根源跟他對話，這才是高效率的對話。
今天的分享就到這里，謝謝大家。
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