海天味業(yè)渠道管理模式對調味品企業(yè)的幾點啟發(fā)
前言
調味品是一個充分競爭的行業(yè)，市場上有數千家企業(yè)的產品，好的渠道建設將提高產品的滲透率，縮短產品與消費者之間的距離。企業(yè)只有擁有良好的渠道，才能將現(xiàn)代化生產的產品銷售給普通大眾。因此，渠道是調味品企業(yè)發(fā)展的根本，只有通過渠道將產品銷售給消費品，企業(yè)才能實現(xiàn)利潤。一個好的渠道能提供穩(wěn)定的營銷力量支撐、完備的客戶跟蹤機制和優(yōu)質的售后服務體系，使企業(yè)可以根據市場需求的變化迅速作出反應。建設一個覆蓋面廣、滲透市場能力強的渠道需要長期的經營、大量的資金以及先進的管理能力。
春雨潤物：企業(yè)幫助經銷商做好管理升級
經銷商自身管理水平的提升，來帶動整個市場運作水平的升級，這是每個調味品企業(yè)的必然選擇。以海天味業(yè)為例，其經過數十年高品質調味品生產經營的積累，公司產品銷售網絡覆蓋了全國31個省、自治區(qū)、直轄市，在全國各省已建成了2100多家經銷商、逾12000家分銷商/聯(lián)盟商的銷售網絡，覆蓋了50多萬個直控終端銷售網點，通過密集的經銷和分銷網絡，使產品能夠快速達到消費終端。公司的產品已遍布全國各大知名連鎖超市、各級農貿市場、城鄉(xiāng)便利店，銷售網絡的廣度和深度在業(yè)內處于絕對領先地位。面對如此龐雜的經銷商、終端商網絡，海天味業(yè)通過自己不斷的摸索，為其他調味品提供了一些值得借鑒的有益經驗。
1. 前提：相馬不如賽馬，良好的經銷商模式
提升調味品經銷商管理能力的前提是良好的經銷商運作模式，以海天味業(yè)為例：海天味業(yè)在每個市場內不設總經銷，經銷商起碼設兩個，這是鐵打的，誰也不能改變。這樣體現(xiàn)了海天的經營管理思想，要把主動權牢牢掌握在手中。海天味業(yè)是在行業(yè)中最早實行多分銷體制的，幾家經銷一起做，產品完全一樣，使經銷商產生相互競爭的賽馬效應。正是由于這種機制，使得海天味業(yè)的二級分銷得以在廣泛的渠道和區(qū)域完成覆蓋、覆蓋、再覆蓋，所以海天只用了極小的代價完成了深度分銷的工作。公司銷售額達到十幾個億的時候，公司業(yè)務員只有50多人，億元銷售額的市場只有1-2個業(yè)務，由于海天在行業(yè)內的超強品牌力，很多經銷商都是主動找上門的。
2. 第一步：指導經銷商團隊，提升非正式領導力
經銷商的團隊由于種種原因，整體素質不高，尤其在經銷商老板不直接管理業(yè)務團隊時，其主管人員更是很難駕馭團隊并指導提升。經銷商提升的打造離不開經銷商及其團隊的全力執(zhí)行，因此，如何提升經銷商的業(yè)務團隊就顯得很現(xiàn)實。廠家通?？梢赃\用的手段就是指導經銷商團隊，通過幫助經銷商制定在公司統(tǒng)一規(guī)范下的考核制度或者標準化的管理工具的推進，比如拜訪記錄表、陳列手冊、終端生動化模板等。這樣可以起到兩點作用：
以相對先進的管理工具幫助經銷商團隊做好過程管理，是個初步數據標準化的過程，較好地解決了經銷商不清楚員工工作與否、是否有效的擔憂，也可很好地獲得經銷商的支持。經銷商市場提升獲得經銷商的全力支持與配合很關鍵；
以考核制度的制定、執(zhí)行與衡量，可以幫助廠家銷售經理在經銷商團隊面前樹立威信，獲得員工信賴和認可。經銷商往往并不親自下市場、去鋪貨，而執(zhí)行相關工作的卻又是這些文化不高、為人質樸的員工。與這些員工接觸的過程中要謙虛、親和，因為越是地位普通的人越是希望獲得別人的尊重，如果獲得業(yè)務人員的支持，則經銷商提升成功打造把握已經有了60%了。
第二步：IT技術運用，強化經銷商數據分析與管理能力
從筆者服務數十家調味品企業(yè)的經歷來看，當前調味品企業(yè)的經銷商，無論外埠還是核心市場，使用管理軟件來對市場進行深耕運作的相對很少。比如很多經銷商的客戶資料全部東扭西歪地記在墻上、終端銷量不清楚、費用投放混亂，這表明目前的調味品行業(yè)信息化程度很低，與管理的先進技術有脫節(jié)的現(xiàn)象。
其實市面已經有了一些成本相對較低、能初步實現(xiàn)數據信息化的工具，比如管家婆系列、速達系列、金山系列管理軟件，筆者簡單地以管家婆財務管理軟件來舉例，這個系統(tǒng)可以很好地記錄各個終端每日的單據情況、還可以記錄經銷商庫存數量、特價政策活動、費用投入使用情況。如果經銷商能全面地把管家婆所需數據及時準確地錄入，再經簡單處理即可獲得以下幾個報表：
盈虧平衡表
應收賬款統(tǒng)計表
終端費用統(tǒng)計表
終端品項銷量分析表
這些簡單的統(tǒng)計表將很大地提升經銷商的管理能力，從而避免了經銷商的一筆糊涂賬的產生，使得市場運作更加精準化、高效化。
買市面上成熟的管理軟件也有其缺陷，即是開發(fā)軟件的不懂營銷、懂營銷的不懂軟件開發(fā)，其結果只能是這些管理軟件并不實用。如果廠家能整合所有經銷商的資源一起開發(fā)一個更具針對性的平臺，所有經銷商全部對接廠家的這個管理平臺，那么總部的決策者無需走出總部即可獲得市場上的真實數據，為企業(yè)的準確決策提供依據。IT管理軟件的運用可很好的推動經銷商內部管理流程的規(guī)范，廠家可借助幫助經銷商上管理軟件的機會，建立經銷商初步的公司治理框架、明確各個崗位的職責、相關業(yè)務流程數據化規(guī)范化。
4. 第三步：廠家嵌入式管理，掌控經銷商團隊
經過前面的兩步工作，經銷商及其團隊對廠家銷售經理的配合已經沒有任何障礙，又會因為管理的規(guī)范與科學而認可廠家的管理方式，即可進行第三步工作的開展。廠家嵌入式管理就是廠家直接向經銷商派駐其業(yè)務團隊的銷售經理，該銷售經理既是廠家業(yè)務人員，又是經銷商的銷售經理。前文講過經銷商很難招聘到高素質的員工，加之其管理水平有限，團隊整體素質較差。而廠家由于平臺、地域、空間的不一樣，則往往能招聘到相對高素質、高責任心的人員。
經銷商的團隊管理人員短缺與廠家的業(yè)務人員相對高素質就能很好地結合起來，在筆者服務過的調味品企業(yè)經銷商中99.99%都希望廠家業(yè)務經理幫助其直接管理團隊，也能說明這個需求的強烈。調味品企業(yè)這樣運作的好處筆者總結下來有以下三點好處：
企業(yè)直接掌控經銷商團隊。企業(yè)和經銷商往往是一個交換的過程，有交換就會有博弈，而廠家直接為經銷商派駐銷售經理，則能有效地引導經銷商的團隊，使廠家在與經銷商博弈的過程中多了一張王牌。
企業(yè)好模式可有效復制。筆者服務調味品企業(yè)的過程中，發(fā)現(xiàn)各地市場的表現(xiàn)，往往由于經銷商管理水平或責任心的強弱而不同，很難達到可樂、康師傅等國際型企業(yè)的整齊劃一。而嵌入式的管理，則可以有效地改變這種問題的現(xiàn)狀。
相互制衡有降低管理成本。小團隊內部適度的矛盾是可以允許的，如果一團和氣則很可能出問題。經銷商與銷售經理如能相互制衡，則既可有效地復制企業(yè)成功經驗，又可發(fā)揮經銷商自己創(chuàng)業(yè)的敬業(yè)精神而獲得最大化的市場效果。
海天味業(yè)在全國范圍內設有5個營銷中心、20個銷售大區(qū)、110多個銷售部、350多個銷售組或銷售辦事處，配備了專業(yè)的業(yè)務團隊對區(qū)域內的經銷商進行指導和管理，協(xié)助經銷商與分銷商/聯(lián)盟商開拓本地的銷售渠道，與經銷商建立長期合作共贏的業(yè)務關系。
開創(chuàng)共贏：企業(yè)引導經銷商做好合作模式升級
經銷商提升的打造最重要的是廠商協(xié)同、上下同欲，那么如果某個市場的戰(zhàn)略地位十分重要，現(xiàn)有經銷商在管理能力、資金實力、廠商協(xié)同等方面無法匹配，但是該經銷商資金充裕、品牌忠誠。那么這樣的市場該如何打造經銷商提升？筆者給出以下兩個辦法以供大家參考：
1. 選擇一：引導經銷商向配送商角色轉變
這種模式適合于經銷商習慣于做甩手掌柜，對業(yè)務管理與業(yè)務執(zhí)行基本過問較少的情形，或者是，因為當地渠道模式都是以現(xiàn)代通路為主，經銷商對于與現(xiàn)代通路的對接與相關活動執(zhí)行完全無力應對。這些經銷商往往存在著動力不足或是能力有限的問題，那么將這些經銷商的營銷職能剝離，其僅承擔物流平臺、資金平臺則更能符合現(xiàn)實情況。
將經銷商的營銷職能剝離，即是企業(yè)將經銷商原有業(yè)務團隊全盤接手，經銷商不再管理與市場相關的問題，比如：銷量目標的制定與分解、價格體系制定、營銷費用投放、市場拉動執(zhí)行、臨期品處理等，這些相關的動作與其產生的費用全部由公司承擔。經銷商只承擔配送職能，通過配送訂單的達成最后從廠家獲得一定點數的配送費用，這種費用往往是以返利形式給予的。
這種模式的好處顯而易見，如果公司的系統(tǒng)執(zhí)行能力強、團隊素質高，則公司自己的業(yè)務團隊可更快速地執(zhí)行公司戰(zhàn)略意圖，迅速提升市場表現(xiàn)等。當然，該模式的劣勢也相當明顯，即是業(yè)務員或業(yè)務經理沒有經銷商在當地市場運作多年的人脈關系積累，一旦經銷商完全撒手不管，業(yè)務經理還有可能找不到北。更為重要的是，無論怎樣老板的心態(tài)始終比打工心態(tài)更負責，我們往往會發(fā)現(xiàn)配送商一個沒換過，而業(yè)務經理已經辭職了好幾個就是這個原因。
2. 選擇二：打造聯(lián)銷體，創(chuàng)造廠商新典范
聯(lián)銷體這個詞最早出自娃哈哈的通路運作模式，后來蒙牛在早期打開北上廣深、東北市場時均用到該種模式。說具體的就是經銷商、廠家雙方相互持股，相互參與管理的模式，該模式主要運用于經銷商思路明確、敢做敢為的市場。具體說來有以下兩個主要層面：
廠家參股經銷商，并參與經銷商具體管理：廠商共同在市場投資成立分公司，比如廠家占比控制在30%以下，經銷商占比在70%以上，經銷商控制財務部門，但是該部門的各種管理規(guī)章、制度、流程全部按照公司相關規(guī)定執(zhí)行，公司財務經理定期對其財務進行監(jiān)控與檢查。公司高層每年對分公司進行一次的策略溝通，幫助制定下一年度的相關規(guī)劃。
經銷商參股廠家，并參與廠家策略戰(zhàn)略制定：經銷商對廠家進行投資，成為公司的一個小股東。公司核心層面的戰(zhàn)略會議、決策等均出席或旁聽，也即是經銷商對公司戰(zhàn)略擁有一定的建議權，從而能調動經銷商積極性。
該模式的核心思想就是既發(fā)揮經銷商自己當家作主當老板的創(chuàng)業(yè)責任心，又與廠家的人才專業(yè)優(yōu)勢以及規(guī)范運作能力相結合，是一種突破廠商博弈、取得廠商共贏的思維突破。筆者就曾經指導某調味品企業(yè)在其外埠核心市場做了這方面的嘗試，并取得了相當的效果。以下是某調味品企業(yè)聯(lián)銷體組織架構圖實例：
在該組織架構中，分公司總經理由原來的經銷商出任，管理配送、庫房、財務體系，以下是對某企業(yè)某某分公司總經理張某某的崗位職責設定：
分公司營銷經理則有公司委派的辦事處主任出任，管理業(yè)務團隊，訂單、市場、內勤，以下是某企業(yè)某某分公司營銷經理楊某某的崗位職責設定：
兩套系統(tǒng)既相互配合又相互制衡，就能擠出原有流程中不能暴露出來的管理漏洞與無效操作動作，大大地提升作業(yè)效率和終端客戶服務滿意度。
結語
在快銷品這個行業(yè)中，尤其是需要快速成長的調味品企業(yè)來說，沒有一套永久不變的經銷商管理運作模式，這是因為企業(yè)在快速成長，原來成功發(fā)家的管理模式、操作手段、執(zhí)行方法就無法適應企業(yè)新的發(fā)展變化，因此，很有必要根據實際情況進行組織架構的調整。這樣調整是伴隨著企業(yè)的運作而動態(tài)進行的，在改變模式的過程中，必然會帶來很多流程的優(yōu)化、制度的提升。但以筆者的觀點看來，經銷商管控的提升與改變，本質是給經銷商提升帶去不同以往的東西，讓市場內的所有人能感受到壓力，內凝成一股沖擊市場的動力。
來源：銘泰銘觀營銷
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