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作者︱范珂

沃爾沃汽車亞太區(qū)HRD，畢業(yè)于美國康奈爾大學取得人力資源碩士學位。近20年的工作經(jīng)驗，曾工作過的行業(yè)包括政府、外企、民企，在中美兩地均有工作經(jīng)歷，其中在世界500強美國總部工作過4年，人力資源實踐經(jīng)驗非常豐富。

來源︱HRD俱樂部（ID：HRDCLUBCHINA）

編輯︱劉麗君

注：文章經(jīng)授權刊發(fā)，轉載請聯(lián)系公眾號（HRD俱樂部）申請授權。

我所在的叫沃爾沃汽車是2010年中國吉利汽車集團從美國福特汽車手中全資買入的。不過，吉利在買入沃爾沃汽車之后，李書福董事長基本上還是采用了“沃人治沃”的政策，吉利并未介入沃爾沃的任何日常經(jīng)營管理中去。

在剛剛過去的2015年，沃爾沃汽車全球實現(xiàn)汽車銷量50.3萬輛，是歷史上首次超過50萬輛。其中中國市場銷量超過8萬輛，在中國所有豪華車品牌市場占有名列第6，應該說是中國吉利集團的收購造就了沃爾沃汽車的復興。截止今天，中國已經(jīng)超越美國，成為沃爾沃汽車在全球的第一大市場，目前在國內成立了4家工廠，其中包括3家汽車整廠、1家發(fā)動機廠，公司總部目前位于上海嘉定。

今天我要分享的是由我本人領導的，沃爾沃汽車中國銷售公司從2015年開始做的一個項目，主要關于如何招聘到高質量的人才。沃爾沃中國銷售公司現(xiàn)有全職員工約400人，主要職能包括銷售、市場營銷和售后服務，主要業(yè)務是制訂并執(zhí)行沃爾沃在中國大陸及香港市場的產(chǎn)品（整車及零附件）銷售、營銷政策，以及對各汽車經(jīng)銷商的銷售、營銷和服務支持。公司在2015年的招聘職位約60個，包括新增和離職崗位。

一

傳統(tǒng)招聘存在的典型問題

以前公司的招聘方式我估計很多人都不陌生：

用人經(jīng)理發(fā)出申請——

HR發(fā)布職位——

HR篩選簡歷后進行電話面試——

HR和用人經(jīng)理對候選人進行現(xiàn)場面試——

用人經(jīng)理的上級經(jīng)理現(xiàn)場面試——

面試通過，HR發(fā)出offer letter。

這是一套標準流程。

但是，大家請注意，這樣的招聘其實是容易帶來一個明顯問題：用人經(jīng)理在整個過程中起到非常關鍵的作用，他的個人傾向性基本上決定了候選人最終是否能夠入選。假如這個用人經(jīng)理非常資深和看人非常準，那么找到符合條件的高質人才的幾率就高一些；但如果用人經(jīng)理不夠客觀，就憑個人喜好或其他一些非專業(yè)的因素喜惡一個人，那最終找來一個不合適人才或漏掉一個優(yōu)秀人才的幾率也很高。

另外，我們之前也經(jīng)常在日常工作中也能聽到來自一線經(jīng)理（不是用人經(jīng)理，來自其他部門）在和某些新入職者合作過程中發(fā)出的抱怨，比如：“這人干活都挺好的，但怎么做起presentation來邏輯性這么差？”“人的能力不錯，但是性格不太好，跟人合作起來不好?！钡鹊?。

我個人一直有一個觀點：人力資源工作重心中的重心就是招聘。

HR招的人的水平高低，其實在別人眼中就代表了你本人的水平高低，這是一眼就能看出來的，沒有什么可以掩飾的。上周在本群的分享活動中，畢波老師分享的題目叫“HR應該具備經(jīng)營思維”。具備經(jīng)營思維、以企業(yè)價值鏈的思維模式來運作人力資源，最首端的就是要為企業(yè)招到優(yōu)秀的人才，好用的一個頂10個，不好用的10個不如一個。

這里引用兩個觀點，分別是GE和谷歌對招聘的看法。

谷歌董事長和前產(chǎn)品總監(jiān)在去年出過一本書《重新定義公司》，書中整個用了整整一章來講述谷歌是如何招聘的。與此相對應的是，谷歌的人力資源副總裁在去年曾經(jīng)寫過一本書叫《重新定義團隊》，書的第五章“不要相信你的直覺”，也是用了一章來講招聘。

二

傳統(tǒng)招聘模式及其弊端，如何打破弊端

在決定開始啟動招聘改進項目之前，我們也結合公司的實際，對我們常見的招聘問題作了一個分析。我們發(fā)現(xiàn)，我們的用人經(jīng)理通常容易陷入四種招聘的固化思維，或者說是一種招聘誤區(qū)，具體來說有四類：

本位主義

招聘者容易只接受各方面都像自己的人。

思維和習慣都像自己的人我們天生就喜歡，但是對企業(yè)來說我們更需要的是多樣化的員工隊伍。在很多跨國公司，還專門設立有多元化部門，就是要通過強制化的手段確保企業(yè)在用人中要盡可能的多元化。員工多樣化有助于讓我們的工作思維和方法更開闊和全面，對于創(chuàng)意和想法尤顯重要的創(chuàng)新企業(yè)或科技企業(yè)，員工多元化能夠幫助企業(yè)更容易實施改革創(chuàng)新。

實用主義

也就是說招聘者過于重視候選人的過往經(jīng)驗，主要是業(yè)務經(jīng)歷和業(yè)務素質，但是忽視了候選人的綜合素質，尤其是一些隱形的軟實力（soft skills）。

事實上，對于大部分人來說，軟實力比業(yè)務素質更加重要，經(jīng)常在員工的職業(yè)生涯中起到?jīng)Q定性的作用。在沃爾沃，我們?yōu)楹饬寇泴嵙ｉT開發(fā)了一套勝任力模型，其中包括了針對全員的核心勝任力和針對帶人經(jīng)理的領導力。

經(jīng)驗主義

招聘者過于重視候選人現(xiàn)在的經(jīng)驗、實力，忽視了其未來的發(fā)展?jié)撡|。

通常的來講，一個人的潛力包括了他的學習能力、適應能力、應變能力、自我激勵以及自我提升。一個潛力不足的人被招入公司后，未來在提升到更高級別的職位，或移動到其他部門的職位，一定會面臨困難的。而沃爾沃本來也是一個內部員工移動機會比較多的地方，潛力和績效是我們對人才要求的兩個基本維度。

淺嘗輒止

我們發(fā)現(xiàn)用人經(jīng)理在面試過程中問題通常問的不夠深入、不夠徹底和不夠堅決。

在實際面試工作中，候選人為了取悅于面試者，他也可能會去故意修飾甚至編造一些答案，如果可以深入地去挖掘每一個問題背后的答案，有助于面試人更加全面的去判斷候選者。

以上是對我們自己用人經(jīng)理關于招聘者思維模式和常見誤區(qū)的分析。當然，我們可以通過培訓提升用人經(jīng)理的招聘技能來解決這些問題，但是如果把招聘工作的結果主要依賴少數(shù)一兩個人去實現(xiàn)的話，其中客觀性不夠的風險依然會大量存在。

除了以上對招聘者的分析，我們也具體結合有關研究資料和自己的工作實際，重新梳理了我們到底是需要通過招聘來考察候選人的哪些方面。

研究結果表明：其實企業(yè)在整個招聘過程中是需要看一個候選人的5個維度，分別是價值觀、智商、情商、潛力和經(jīng)驗。

從左到右依次是我們招聘需要考察的5個維度：

價值觀

價值觀：候選人是否與整個公司有相同的核心價值觀，候選人是否誠實和正直。

智商

這個通常是指，這個人的心智水平、知識積累、邏輯思維能力等等。應該說，如果一個候選人是來自本科以上學位，甚至是國內知名大專院校畢業(yè)的話，智商都不會太差。

情商

包括候選人的自我認知、自我管理、社會意識、關系管理和社交技能。

潛力

包括工作動機、求知欲、學習能力、洞察力、溝通力和意志力。

經(jīng)驗

這個比較好判斷。通過候選人的簡歷來判斷他是否具有所申請崗位相關的經(jīng)驗。

那么現(xiàn)在再來對照一下我們當時的招聘現(xiàn)狀，應該說在這5個維度里面，我們原有招聘辦法對智商和經(jīng)驗的考察是沒有太大問題的。因為智商可以從候選人的學歷、畢業(yè)院校等方面獲得。候選人的經(jīng)歷，簡歷上也比較明顯的可以表現(xiàn)出來。下面是原來的招聘現(xiàn)狀圖，大家可以看到對五個維度中的三個都有涉及，但深淺不一。

通過這張圖的比較，看看我們招聘現(xiàn)狀的分析，結果就比較清楚了：我們的招聘專員、HR和用人經(jīng)理基本上能夠確保將人員按照智商和經(jīng)驗篩選。但是，我們最欠缺的環(huán)節(jié)是：對候選人價值觀、情商、和潛力的有效考察。

經(jīng)過改造，我們現(xiàn)在的招聘流程是這樣的：

三

如何有效推動改革后的招聘模式

首先看，我們目前在智商和經(jīng)驗這兩個相對比較容易的方面。對于智商方面，如前所述，我們現(xiàn)有流程可以比較好地考察智商，通過候選人簡歷以及HR的電話面試，只要是有大學本科畢業(yè)的簡歷（沃爾沃要求所有員工必須是國家承認的大學本科學位），基本上是能夠已經(jīng)能夠保證候選人智商正常。

但是用人經(jīng)理反映的邏輯能力問題怎么辦？這個單靠電話和面試比較難。

所以我們引入了在線測試。我們使用的供應商提供邏輯、銷售、通用和管理四個模塊的測試。我們通過他們購買的是邏輯測試，應聘者需要在提交簡歷后完成這個在線測試，大約20道題，要求在10-15分鐘內完成。這個測試，基本上可以刷掉那些在邏輯分析能力方面處于正常水平之下的候選者。題目不簡單也不難，但是需要你專心去做，也不太需要多長時間，非常方便?？赡芎芏嗳擞X得挺簡單的，但是確實有部分人，哪怕是大學畢業(yè)水平，但是邏輯能力仍然不理想。所以還是很有必要做這個測試的。

經(jīng)驗這個緯度也比較容易和直觀。通過候選人的簡歷和HR與用人經(jīng)理的聯(lián)合現(xiàn)場面試，可以比較容易地對候選人過往經(jīng)驗是否符合現(xiàn)有崗位要求做出判斷。

但最難考察的是：價值觀、情商、潛力。對于這部分我們引入的新機制是小組面試和專家測試。

小組面試是我們做出的最大改革，關于小組面試，在《重新定義團隊》這本書中也有專門介紹。之所以為什么采用小組面試，正如我們上面分析的，我們希望所有面試結果能夠盡可能的全面和客觀。而且我們也要轉換招聘思路，在做招聘不是在為某一個人或者某一個崗位挑選候選人，而是在為整個公司挑選候選人。一個候選人進入公司，在這個崗位上工作了一段時間，并不能保證他會在這個工作崗位上一直呆下去。未來他會有機會轉崗到其他崗位。所以，通過小組面試，我們希望能夠盡可能地克服個人偏見，用客觀公正的方法招聘到真正是公司需要的人才。

我們首先成立了專家面試小組，所有的成員都是來自于公司公認的、行業(yè)資深的高級管理人員。我們?yōu)閷＜倚〗M面試制定了四個原則：

當面試某個職位的候選人時，小組成員一定不能來自這個崗位的本部門。比如：比如我們招聘的是銷售，那么小組成員只能來自銷售部以外的、和這個崗位相關的部門，比如市場、售后。

不是所有的職位都用小組面試，而是需要達到一定級別以上的崗位，我們才會用小組面試。凡經(jīng)理崗位的，至少要經(jīng)過2位小組面試成員；高級經(jīng)理以上，至少有3位小組成員面試。

小組成員實行一票否決制，換句話說，在進行面試的時候，如果有任何小組成員投否決票的話，候選人就不能通過。

每輪面試結束后，小組成員必須給出確定的統(tǒng)一意見，Yes or No，不允許有模棱兩可的答案。

在專家面試小組先試運行了兩個月之后，我們又開了一次專題研討會，討論面試中出現(xiàn)的問題，同時也進一步培訓各位專家的招聘技能。培訓主題就是：專家招聘小組如何圍繞著“價值觀、情商和潛力”，更好地去面試和挑選候選人。

在這次研討會上，我們也做了模擬面試的情形演練，根據(jù)事先設計好的案例，請各位小組成員對號入座，扮演面試者和被面試者的角色。通過這樣的練習，對讓他們對自己平時面試中可能存在的問題有了深刻的認識。

事實證明，這個練習很有必要，大家仿佛都照了一次鏡子，把自己招聘中的不足看得清清楚楚，比HR平時單純去講解有效多了。作為這次培訓的結果，各位專家也在受到啟發(fā)后貢獻了一些非常好的想法，后來我們把這些想法匯總起來，形成了我們自己的招聘參考問題清單。

舉個栗子：

我們在討論的時候就說道，候選人是否認可公司的價值觀非常重要，那么怎么通過小組面試的環(huán)節(jié)來考察呢？有哪些問題是比較好的可以去探討候選人的價值觀呢？經(jīng)過討論，有的經(jīng)理就說我們可以通過這樣的一些問題來考察，比如：

（1）你如何看待你現(xiàn)在的老板？你如何看待你現(xiàn)在的團隊？

（2）你從你原來的老板（同事或團隊）那里學到了什么？

（3）通過問個人的愛好來考察此人的價值觀，比如：你工作之余的業(yè)務愛好是什么？你最喜歡的體育運動是什么？

（4）在你遇到過的最好的領導中，哪種性格是你最欣賞或期望自己也擁有的？

（5）在你當前的工作和工作環(huán)境中，有哪些積極的一面？

（6）在一個成功的、高度參與的組織中，你對高層領導有哪些期許？

（7）當你和一個團隊一起共事的時候，你最期望扮演的角色是什么？

（8）無論是內部還是外部客戶，如果你喜歡這個人，你的理由是什么？

注意，上面都不是HR給的問題，完全是經(jīng)理們自發(fā)討論出來的。

再舉個栗子：

關于考察潛力，可以通過哪些問題來考察，也有經(jīng)理貢獻了很好的一些想法，比如下面兩個問題：

（1）你是如何看到你所在的這個行業(yè)的？也可以是你是如何看待你所在的這家公司的？你認為你目前這個行業(yè)（公司）存在哪些問題？應該怎么解決？

（2）你如果到了我們公司，你將面對如下的這些業(yè)務問題，比如XXX，你會如何來解決這些問題？

應該說，這次研討會，最重大的一個收獲就是，所有的招聘小組成員都認識到，在招聘過程中考察應聘者的硬實力（經(jīng)驗、智商）是一方面；但是更重要的、也是更難考察的是候選人的軟實力，也就是說他的價值觀、情商和潛力。大家一致認為，軟實力才是決定一個候選人進入公司之后，到底能走多遠的最關鍵因素。

四

小組面試如何平衡好部門經(jīng)歷和HR的用人標準

“因用人部門經(jīng)理面試的不完整性和選人的固化思維，所以采取以小組面試，而用人部門經(jīng)理又不參與其中，那么此面試結果能否被用人部門經(jīng)理接受？是否存在著用人部門內心排斥而擠兌走候選人？”這個其實也是我們之前所擔心的問題，但是事實證明這種情況并沒有成為一個主要問題。主要原因：

所有面試小組成員都來自各部門最公認的資深管理者，在行業(yè)和公司都有豐富的經(jīng)驗，他們有一定的權威性，再加上他們中的一些人本身也是招聘中的用人經(jīng)理。

小組面試包括至少兩位以上其他部門的小組成員，一定程度上保證了客觀性。

小組面試不是針對哪個用人經(jīng)理或哪個部門，而是針對全公司適用，所以用人經(jīng)理能夠相信他們的客觀公正。

舉個栗子：

不過，期間我們確實出現(xiàn)過唯一一個特例：有一位用人經(jīng)理推薦了一位前同事，二級經(jīng)理的面試通過，HR的面試通過，但是被小組面試給否決了。

按照之前定的規(guī)則，這個候選人就不能用了。用人經(jīng)理不服氣，也不肯讓步，就覺得這個候選人合適，也不愿看任何其他的候選人，導致和HR僵持不下。

后來我們想了一個周全之計，用新的面試小組成員重新組了一個新的小組，結果第二次小組面試仍然沒有通過。否決的原因和上一個小組的原因基本一樣，到這一步，用人經(jīng)理便無話可說了，最終只好放棄了這個候選人。

在小組面試之外，我們也引入了外部專業(yè)機構，幫助我們對候選人進行更好的潛力和情商考查。因為成本原因，沒有辦法把所有候選人送去測評，所以我們是按照級別進行測評。

凡是經(jīng)理和高級經(jīng)理，我們會通過沃爾沃公司內部的測評師進行測評。

總監(jiān)及以上級別，我們和外部的一家測評機構進行合作，這家機構也是瑞典公司，而且之前和我們有很多的合作。

我們將自己的勝任力模型提供給這家機構，然后他們在這個基礎上，結合自己測評理論，開發(fā)出了一套整為沃爾沃公司定制的測評方案。后來，我們也使用了該機構的方案進行員工職業(yè)發(fā)展測評。在過去這將近一年的時間里，事實證明，這些測評還是比較準確地反映了候選人的實際情況。

五

招聘項目改革后的實效

從整個項目實際開始到現(xiàn)在，已經(jīng)接近有十個月的時間了。應該說在這10個月的時間里，我們整個招聘情況取得了非常好的效果，主要表現(xiàn)在：

首先，用人經(jīng)理的滿意度上升。現(xiàn)在有的用人經(jīng)理有時候也會專程來跟HR表示感謝，幫助他們找到了優(yōu)秀的人才?，F(xiàn)在基本上沒再出現(xiàn)文章開頭那種業(yè)務部門對新人的抱怨。原來開員工大會，允許員工匿名發(fā)問，常有人提問“你們HR怎么把不合格的人招進來了”，現(xiàn)在這個問題木有了。

其次，新招聘員工的試用期通過率也提高了，很少再出現(xiàn)不能通過試用期的員工。當然，這種招聘精度的提高，也一定程度降低了我們的招聘速度。但是，我們認為，與招到一個人不合適，6個月試用期滿后再讓人走掉所浪費的時間成本、機會成本和管理成本，現(xiàn)在這種招聘成本的增加是值得的。因為對企業(yè)來說，最重要的還是先招到盡量優(yōu)秀的人才。

以上是對我們招聘項目的總結，對于招聘感興趣、希望更加深入了解招聘實踐和理論的朋友們，我給大家推薦幾本書參考：

End

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