管理人員不合格才是企業(yè)更大的危機
摘要：人才已逐漸成為企業(yè)發(fā)展中最重要、最復雜、最活躍的重要要素；人才盤點是一項可以預見、規(guī)劃、發(fā)展人才的專業(yè)性很強的工作，可以幫助企業(yè)確保組織和員工緊密咬合，使企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展；將企業(yè)現有人才同企業(yè)當下和未來想要開展的業(yè)務比較其匹配性如何，包括數量上夠不夠，質量上強不強，機制上順不順，這是人才盤點的最終價值；很多企業(yè)實施人才盤點效果不佳的深層次原因在于各級管理人員對人才盤點的認知存在誤區(qū)，企業(yè)的基礎管理水平很低，并且培訓工作也很不到位；在中國企業(yè)里，管理人員尤其是中層管理人員的不合格，是企業(yè)最大的危機；人才盤點本身是一項“過程”工作，而不是“結果”工作，其本身并不產生直接的價值。
企業(yè)，實質上是一個經營性組織，其價值便在于營利，而能讓企業(yè)保持“持續(xù)”地營利，則是千難萬難的一件事，君不見沉浮興衰的血海中躺著多少曾經叱咤風云的商海巨頭。而在決定企業(yè)命運的諸多因素中，“人才”已逐漸顯示出其決定性因素的地位（當然，我們之所以還有很多企業(yè)的“人才”并未能成為決定性因素，這與企業(yè)仍處于產業(yè)鏈中低端有著很大的關系），但不可否認，“人才”作為最重要、最活躍、最復雜的生產要素，在企業(yè)中發(fā)揮的重要作用越來越加凸顯。
但是對于企業(yè)里那么多的“人”，究竟誰是“人才”、企業(yè)現有人力有何問題、企業(yè)需要什么人才、現有人員如何培養(yǎng)才能發(fā)揮更大價值，等等，大多數企業(yè)其實是迷茫、模糊的。也因此，“人才盤點”作為可以預見、規(guī)劃、發(fā)展人才，幫助企業(yè)確保組織和員工緊密咬合，使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的一項專業(yè)性工作，其重要性自然也是水漲船高了，甚至如今已經變得有點“大路貨”的味道了，好像哪個企業(yè)都能插上一腳似的，結果就好比話題案例中企業(yè)一般，出現管理人員把人才盤點直接用業(yè)績排行代替的類似鬧劇。
眾所周知，企業(yè)要想持續(xù)營利是需要具備核心競爭力的，而核心競爭力在本質上是依靠人才作為驅動的，所以人才盤點的最終價值在于：將企業(yè)現有人才同企業(yè)當下和未來想要開展的業(yè)務比較其匹配性如何，包括數量上夠不夠，質量上強不強，機制上順不順。通過人才盤點，使企業(yè)和員工實現雙輪驅動，這樣才能使企業(yè)能夠持續(xù)健康地發(fā)展。具體方法有很多，比如業(yè)務匹配、人才梯隊掃描現狀、評價區(qū)分等等，這里暫且不做詳細介紹。
那么既然人才盤點如此的重要，為何卻有那么多的企業(yè)管理人員并不覺得它有多重要呢？當然，原因有很多，我今天在這里只想提出其中的一點，那就是我們的管理人員本身就是不專業(yè)的、不合格的，根本不知道什么才是管理人員應該做的事，也不知道企業(yè)真正需要他們做什么，更不知道應該如何去做，而且，作為中國人，同時還有著死要面子的虛榮，于是乎，類似話題案例中的情況就層出不窮了，同時這也是出現這些問題的深層次原因，即各級管理人員對人才盤點的認知存在誤區(qū)，企業(yè)的基礎管理水平有待提高，并且培訓工作也很不到位。而錯誤的認知則是實施人才盤點失敗的根本原因，同時也是最難突破的障礙。正因如此，企業(yè)管理人員在實施人才盤點中的重要作用顯得尤為突出，值得我們所有企業(yè)認真對待。
管理人員出現話題案例中的情況，和做業(yè)務出身的經歷有一定關系，一是他們往往習慣了簡單、粗放的管理方式，對于科學地收集員工信息，及輔導員工成長等工作會顯得非常厭煩，同時因為短視，由于沒有短時間內看到人才盤點帶來的好處，也會極力地抵制人才盤點工作。二是在企業(yè)規(guī)模還不是很大的情況下，業(yè)務部門在企業(yè)中地位是舉足輕重的，無論是地位還是收入，業(yè)務部門都會比職能部門的人員受到企業(yè)更多重視，業(yè)務人員也總會認為人才盤點是虛的東西，因此人才盤點也就得不到他們的重視，而且業(yè)務部門認為HR不懂業(yè)務，沒有話語權。三是各業(yè)務部門的領導往往對管理的責任也是認識不到位的，我接觸和輔導過很多的企業(yè)，大部分企業(yè)的管理人員都是如此，甚至很多都不知道管理人員的五大職責是什么，實際上各業(yè)務部門的領導從本質上來講，應該將他們更多的精力放在管理上而非具體業(yè)務的運作上。
所以，他們才會像話題案例中那樣短視，既“認為這些沒什么用”，又“怪我們HR搞這么復雜的東西，不如直接用業(yè)績說話”。
而當企業(yè)存在諸如：“業(yè)務急速擴張，卻不知誰能頂上？績優(yōu)員工難留，卻不知問題在哪？企業(yè)需要創(chuàng)新變革，卻不知誰來引領？”等問題的時候，這些業(yè)務部門的領導者們也就傻眼了，這個時候才想起來為“人才現狀不清、人才培養(yǎng)發(fā)展低效、人才儲備嚴重不足”等問題著急上火，是不是已經顯得晚了呢？所以我一直說，在我們中國企業(yè)里，管理人員尤其是中層管理人員的不合格，是企業(yè)最大的危機。
要知道，人才盤點這項工作本身并不直接產生什么價值，只是對企業(yè)人才現狀的一個梳理，是把公司人才的相關信息具體化和明晰化的一個過程，所以說，人才盤點本身是一項“過程”工作，而不是“結果”工作，其真正產生價值的過程，是企業(yè)根據這些信息，接下來做了一些什么工作，采取了一些什么動作。
鑒于人才盤點工作如此的重要，企業(yè)對各業(yè)務部門管理人員的錯誤認知是需要想辦法進行改變才行的。比如：進行持續(xù)的思想灌輸，使他們逐漸改變“大業(yè)務員”的思維定式，逐步認識到管理工作的重要性；對各業(yè)務部門管理人員加強有關管理理念、方法、工具和技巧的培訓，提高管理人員的能力素質和企業(yè)的管理水平；從企業(yè)文化建設的角度入手，加強企業(yè)的執(zhí)行力；等等，這些都是很好的方法。
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摘要：人才盤點是人才管理的重要環(huán)節(jié)，是人才發(fā)展的基礎，越來越多的企業(yè)會定期開展人才盤點。對于這項任務，很多部門都是積極配合的，但是也存在有些部門，對人才盤點的工作不了解，甚至認為人才盤點不如業(yè)績排行，不清楚人才盤點的意義，給公司人才管理工作帶來一定的困擾。
本篇思維導圖如下：
（本篇請據實取用，計1600字左右。）
人才盤點是人力資源管理戰(zhàn)略中一項重要工作，通常會從公司的高層領導發(fā)起，由人力資源部承接具體工作，所以在信息傳遞的過程中會有其他部門對人才盤點工作不了解。本篇從人才盤點的意義、如何與業(yè)務部門溝通和其他類似情況處理方法三個方面，初步解決案例中的問題。
一、人才盤點的意義
人才盤點工作對公司發(fā)展和員工的成長都有重要的意義。這是基于科學方法獲取的人才數據，盡量不摻雜主觀意見，體現出公司任人唯賢、能者上的用人策略。
1、了解公司的人才現狀
除了員工最基礎的信息之外，主要包括員工的能力、潛力和業(yè)績三個方面。通過運用科學方法對這三個方面進行詳細盤點，可以獲取這三個方面的數據。將這三個方面的數據分別落在X、Y、Z軸上，即可獲取公司人才九宮格。
2、建立人才標準
通過對人才的評價，結合當前和未來公司的發(fā)展需求，制定出公司需要的人才標準。只有符合對應層級的人才標準，才能進入對應的后備人才池。同時，建立人才標準可以指導人才的選拔工作，輔助建立人才勝任素質模型。
3、指導人員任用
通過人才盤點獲取了人才九宮格，像一個魔方一樣，落在每個區(qū)域上的員工都有對應的處理意見。盤點出的優(yōu)秀人才肯定是有更合適的崗位，不合格的員工也會制定相應的處置方案。
二、如何與業(yè)務部門溝通
案例中業(yè)務部門對人才盤點不了解，所以才有質疑聲。其實，這是人力資源部缺乏主動培訓業(yè)務部門的表現。
1、人才盤點是公司行為
表面上看是由人力資源部組織開展人才盤點工作，實際上人力資源部只是人才盤點的歸口管理部門，真正開展人才盤點的其實是公司，是永遠比常人思維快三步的公司領導者，是這部分領導者根據公司發(fā)展戰(zhàn)略確定的人才盤點工作。
2、人才盤點的維度有多個
業(yè)績只是人才盤點的維度之一。人才盤點還包括另外兩個維度，一個是能力，一個是潛力。只通過業(yè)績是無法看出能力和潛力的。比如，小張的業(yè)績表現非常好，但是和供應商總是有不清不楚，同時仗著業(yè)績好，要挾領導拿高提成。這樣的小張，只通過業(yè)績維度是看不出來的，還要通過其他維度才能更全面。
3、人才盤點促進業(yè)務發(fā)展
業(yè)務部門的質疑聲源于他們對人才盤點工作的不理解。人才盤點工作的重要作用也是為了公司各部門的業(yè)務發(fā)展。通過人才盤點，公司領導對各部門的負責人有一個更清晰的認識，各部門的負責人對部門員工也有更深刻的認識，通過對不同位置的人員摸排，更能提高業(yè)務的效率。
三、如何處理類似問題
在本案例中，乍一看是和人才盤點有關的工作，其實仔細分析起來，并不止人才盤點這一個事項。業(yè)務部門不理解人力資源部的工作，是一個經常看到的情況。
1、主動溝通
出現不理解的情況是正常的，因為我們HR在努力的學習業(yè)務知識，這是我們崗位本身對我們的要求。但是在業(yè)務部門，對人力資源的了解肯能僅限于個別人。尤其是通過業(yè)務經驗，一步步走上管理崗位，但是對人力資源不了解的管理人員。這一點，就要求人力資源部和業(yè)務部門主動溝通，跟進溝通進展和結果。
2、關注使命
人力資源部的使命是致力于為業(yè)務發(fā)展和員工成長提供卓越的價值和影響。而人才盤點工作正是符合人力資源部的使命。在其他的工作中，我們也應該關注人力資源部的使命，避免工作跑偏，造成人力資源的浪費，而如何成就使命，仍然需要人力資源部積極主動的去做溝通、做培訓。
3、共同成長
人力資源部和業(yè)務部門是一個共同體，都是為了公司的發(fā)展而存在。人力資源部的出現要晚于業(yè)務部門，是為了更好的輔助業(yè)務部門發(fā)展而設立的，但不是說輔助業(yè)務部門發(fā)展就聽業(yè)務部門的，人力資源部應該以專業(yè)的角度，從長遠、全局的角度出發(fā)，和業(yè)務部門共同成長。
業(yè)務部門對人力資源部工作的質疑，是提醒我們在進行工作時，不要“自嗨”。
（本篇僅供參考)
摘要：在職場兩者“不相配合”的現象，如果不是人為原因，往往都是對于溝通的內容認識不一致所造成的。 而對于人才與業(yè)績，更是要有正確的認識，才能將企業(yè)人才與業(yè)務能手進行區(qū)別使用。畢竟人才要能發(fā)揮出來才是業(yè)務高手。不然人才還是只是一個人。
都不在一個頻道，人家為什么要認你
——有時的人才與業(yè)績并不成正比
學習思維：
在職場兩者“不相配合”的現象，如果不是人為原因，往往都是對于溝通的內容認識不一致所造成的。
而對于人才與業(yè)績，更是要有正確的認識，才能將企業(yè)人才與業(yè)務能手進行區(qū)別使用。畢竟人才要能發(fā)揮出來才是業(yè)務高手。不然人才還是只是一個人。
本文內容：
一、做溝通一定要釋放給對方理解的信號。——正確認識業(yè)績與人才的概念。
1、有效的溝通雙方發(fā)射與接收的信號應該是等頻的。
在絕大部分人的眼里。一個優(yōu)秀的人，應該業(yè)績良好。
這個理念絕對是對的。因為優(yōu)秀本身就是一個褒義詞。
但作為人才這個概念卻是不一樣。
人才的本義更偏向于中性，其基本無褒貶之義。也就是說，說到人才，并不一定就代表著其做出了多大的貢獻。
我們先看一下人才的基本定義：在某一方面有才能或本事的人?；蛘呔褪钦f其人漂亮，有幾分人才。（當然也同樣有人說，人才就是做出了貢獻的那一類。你要爭，我無法。）
而優(yōu)秀是什么？
優(yōu)秀是一種相對的客觀對比，相對更好更突出的意思。這是指一種客觀差異，泛指人某一特質突出、好的意思。說明兩者之間有著差距。
而人才，不能說是更人才吧？
2、要正確認識人才與業(yè)績之間并不對等的關系。
在本話題中，很顯然就存在溝通的問題：
一方要進行人才盤點。而一方認為業(yè)績好的那就是人才。
這就是對人才與業(yè)績好之間的關聯關系存在認識上的偏差。導致在盤點人才的這項工作上業(yè)務部門與人力部門之間有著不同的動作行務和操作態(tài)度。
因為人才其實是對一個人具有的某種較為突出的技術或者能力的評價。
比如說：他在木工活上就是一個人才。也就是他的木工技術很好，做出來的活又快又結實還很美觀。
但是人才，卻不一定有高的產出，甚至是沒有產出。
就如有人說的：監(jiān)獄里關著的都是高級人才。這些人才有產出嗎？他都關在那啥都不做，當然沒有產出。但你不能否認他本身是一個人才。
而業(yè)績呢？
良好的業(yè)績不一定非要是人才才能做得出來。
俗話說笨鳥先飛，只要我起得早，走得勤終究有一天會達成目標的。而如果你是兔子一樣的短跑人才，卻將時間用在睡覺上，你還會有業(yè)績產出嗎？
顯然人才如果只是睡覺，也是無法有產出的。
所以，做招聘，我們要選人才。因為在同等的工作態(tài)度與同等的資源條件下，優(yōu)秀的人才自然會產出更高的效益。
但當這個人才只是一尊不動的菩薩。你供著他又有什么用。還不如招來一個勤勞的小蜜蜂，雖然效率不咋樣，但至少他在積少成多的產出業(yè)績。對于小蜜蜂是一種看得見的業(yè)績。而對于不動的菩薩人才，如果你掌控不了，那就對其業(yè)績產出毫無把控。
二、再看看人才盤點與業(yè)績之間的自我認識。
而在話題中，顯然雙方對于企業(yè)要做的人才盤點，都沒有理解和掌握完全的精要。
這就是雙方在溝通上存在一種障礙。而怎樣溝通才能讓雙方有著基本對等的認識，我在溝通系列的《再學高效部門的溝通與協調》一文中對于雙方信息的發(fā)射有著較為仔細的講解。有興趣的可點擊鏈接閱讀學習。
先看一下話題中要求做的人才盤點。
企業(yè)要進行人才盤點，其是有著相應目的。而不是象話題中說的：只是粗淺的了解一上企業(yè)的業(yè)務骨干和高潛人才。
如果象話題中說的盤點目的之一了解一下“業(yè)務骨干”。那么業(yè)務部門說的以業(yè)績來說話，其實真的比較正確。畢竟，業(yè)務骨干，不就是指業(yè)務完成得好嗎？
而話題中人才盤點第二個目的了解一下“企業(yè)中的高潛人才”，倒是和正常的人才盤點的目的之一相吻合。
所以，在沒有讓業(yè)務部門人員真正的了解和認識你要求的人才盤點之前，或者說連你自己都沒有真正的搞清楚盤點些什么之前。不要輕易的采取行動。
要知道，選擇比行動更重要（這也就是說說而已，事實是兩者有著先后，同樣有著相同的重要性）。這如南轅北轍中的財主本去南楚卻往背行是一個道理。
而你要通過人才盤點，來了解業(yè)務高手（業(yè)務骨干）。顯然這需要你在進行人才盤點的工作上增加一個盤點板塊——業(yè)務完成情況。
而業(yè)務部門的“人才觀”，顯然更為簡單：順著你的盤點要義——要了解業(yè)務骨干。
當然就是業(yè)務做得好的人就是業(yè)務骨干了。多簡單的一件事。
而這顯然又與我們話題中HR想要達到的目的相差懸殊。
所以，別怪別人不配合。是你自己都還沒有將你所說的話題給搞得清晰明白。你發(fā)出的信號自然給不了別人一個清晰明白的要義。
三、要想讓業(yè)務部門正確配合做好的人才盤點要讓他們明白道理與方法。
那么，要大家配合做人才盤點，到底如何做呢？
一是要讓公司上下知道人才盤點的基本知識。
要讓他們知道什么是人才？知道盤點的目的？知道該如何盤？盤了后該如何用？
曾經我在《以能力的實現價值為導向進行人才盤點》一文中說過：
人才盤點的主要目是在企業(yè)范圍辨識人才，全方位評價各級人才，讓高潛浮出水面。同時提升管理者的識人用人水平。并在企業(yè)范圍統一人才語言，用同一把尺子評價人才。
當然其根本目的還是要在人才盤點后，將工作落腳在如何在日常管理中將人才的作用發(fā)揮出來。才能與戰(zhàn)略相連接，真正的將人力資源與戰(zhàn)略連接在一起。
二在盤點后的工作要做的約莫有以下這些事情。
第一是關鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業(yè)技術崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養(yǎng)計劃，那些高潛質的人才我們要進行怎么樣的培養(yǎng)，怎么安排培訓，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃；第三是人員的調整計劃，哪些人是要調任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進，等等。
如果我們企業(yè)上下都知道了這些內容。那么對于我們的盤點人才的計劃與行動，就不會象是話題中一樣有點牛頭不對馬嘴的味道了。
小結：
在工作中要想相互間的配合協調效率高，就必須要將任務與行動溝通到位。要雙方都對該項目有著同頻的認識，才能采取協調一致的配合。
而對于人才盤點，一定要從盤點的目的出發(fā)。以認識，激勵與自我提升為目的，最終與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合。
摘要：和業(yè)務部門的管理分歧，HR要這樣達成共識
首先我先說一個現象，很多的HR只會學習，不會推動工作。
比這個現象更可拍的是這個規(guī)律： 學的越精湛，共識越難辦。
因為在你的小腦殼里，已經形成了標準，
標準就是某個老師或者某本書說的，人才盤點要分六步......
你會在潛意識里形成：標準就是這樣的，不按這個標準可能就不行，
實際上，哪有那么多不行，非得聽你的標準？ 你是玉帝么？
在公司的各個部門，大家的立場站位各不相同，推動工作要先拿共融：
共融就是：先把大家的認知，這個事情的意義，以及對這個事的預期拉到同一水平線上，然后在考慮做法的問題。
拿題主的案例來說：你覺得要全盤，他覺得盤業(yè)績就行，人家還不理解你這個目的呢，你執(zhí)意說這事要分這六步做，否則就是不專業(yè)，你這不是找抽么？ 不理你都是客氣的。
很多人根本就忘了分析環(huán)境，只講技術，這就好比你是一個設計師，你只考慮自己的藝術，不考慮客戶的需求，現實中客戶那懂藝術？ 他就告訴你紅配綠最好看，你就覺得沒法干.......
如果我沒猜錯的話，肯定會有別的答案告訴你：人才盤點分幾步，每一步包括啥，不信你看看。 你這樣做的結果就是，第一步人家就不聽，你死翹翹了吧？
共同完成一件事，面對不同思維和站位人群的時候，最容易產生分歧，面對分歧，這么去解決：
第一： 明確立場、扯虎皮做大旗
你為啥要做這事？
公司的目的是什么？
意義是什么？
老板的期待是什么？
完成的預期結果是什么？
先拿出來，你們都沒有一個明確的共識，只討論技術細節(jié)，這不扯么？
第二： 精準解讀，多數的不支持是因為不理解
舉個例子：比如除了盤業(yè)績，你還想盤能力，你要給他說明白呀
說明白的方式就是：我們盤點是為了區(qū)分人才矩陣，用于精準的培養(yǎng)和補充，我也想看看這些完成優(yōu)質業(yè)績的人，能力基因是什么？ 順帶不就出來了么？
第三： 求同存異，逐級拉成共識
對方能理解到什么程度，先接收到這一級，允許有點差異，逐漸達成共識，達不成共識的地方，你也可以換方式做呀，
還比如，他就說盤業(yè)績，你就想盤業(yè)績和能力，業(yè)績排名出來了，能力你不會找那個優(yōu)質員工談么？
第四： 對照目的，闡述解決路徑
到底是要能力，還是要業(yè)績，還是全要？ 你說了不算，我說了也不算，我們得按照老板的目的干呀，你看咱們的任務清單是弄出這些的，是要解決這些信息的，對應老板這些目的的。
第五： 別怕麻煩，操心的是我
有時候別人不同意，不是他不理解，而是他怕麻煩，或者不愿意承擔責任，甚至是付出時間。
你需要告訴他的是，他來怎么配合你，提供那些信息，作出那些評價就行，
苦逼的事，我來，我來，打消心理顧慮，更容易達成共識。
如果你還想了解的更詳細，聯系我，送你個精華PPT《HR如何與業(yè)務部門有效達成共識》
暗號：“我要共識”哈哈～
人非代碼去運轉，
輸入指令就能干，
若非不會多應變，
只靠指令是扯淡。
你判斷下：是不是思維比技術更重要？
摘要：業(yè)務部門在人才盤點工作上的不配合其實是源于定勢思維，如何打破定勢思維？那就要開展人才盤點為主題的培訓或者座談，統一思想，明確人力和業(yè)務部門領導在人才盤點工作上的共同利益，變“人力要我做”為“業(yè)務部門主動參與、積極做”，這樣，人力工作才能真正變被動為主動。
一、人人都懼怕改變：
我們這顆小小的藍色星球上千百年來唯一沒怎么變過的就是人性，題主可能對貴司業(yè)務部門領導認為人才盤點不如業(yè)績排行無法理解，其實，不是貴司業(yè)務部門領導不專業(yè)，從人的本性上來講，是特別容易理解的，因為從本性而言，人人都懼怕改變。
第一，從思維定勢講起，人人都懼怕改變。
在心理學上有個效應，叫做定勢思維效應，所謂定勢思維效應，是指人們因為局限于既有的信息或認識的現象。人們在一定的環(huán)境中工作和生活，久而久之就會形成一種固定的思維模式，使人們習慣于從固定的角度來觀察、思考事物，以固定的方式來接受事物。
從定勢思維效應角度來講，當人們在解決問題時，喜歡采用原本熟悉的方法，而且當這個方法形成讓我們忽視其他更好的選擇。
從以上心理學相關知識可知，從人的本性上來說，人是一種討厭改變的生物，當適應了一種問題的解決方法的時候，很難去打破思維定勢，接受新的方法。
第二，人人都有安全圈，改變打破安全感。
心理定勢更深層次折射出來什么問題呢？當人們面對已經熟悉的東西，比如本案例中的“業(yè)績排行”是會感覺安全的；面對不熟的東西，比如本案例中題主提到的“人才盤點”是有不安和警惕的。這種不安，來自于對未知事務和領域的恐懼，其實是當事人對于來自于選擇新工具之后，要走出安全圈的恐懼。
新工具的提出，讓貴司業(yè)務領導不僅面對著或有的改變，而且如果改變是必須的，那勢必會打破舊工具提供的安全感——也就是改變打破了安全感。
Tips1：從定勢思維可知，人是一種討厭改變的生物，當適應了一種問題的解決方法的時候，很難去打破思維定勢，接受新的方法。
Tips2：在人力資源管理已經進入到人力資本管理的今天，HR要了解員工的心理狀態(tài)，遇到問題多從人性角度考慮，會找到解決問題的好的切入點。
二、尋找共同利益點：
第一節(jié)說完了業(yè)務部門領導不配合人才盤點的心理動因，那該種情況下的解決方案是什么呢？解決這種問題的方案很簡單，那就是針對心理上的不安全感，消除產生不安全感的動因，變人力的被動為主動。
第一，尋找共同利益點，破除產生內心不安全感動因；
我們要先來分析業(yè)務部門不愿意做“人才盤點”的根本動因：根本原因就來自于業(yè)務部門領導對新工具“人才盤點”的不了解以及對舊工具“績效排行”的依賴，當面對要掌握新工具要花費的學習的時間和精力等成本的時候，業(yè)務部門領導在沒有看到好處的前提下，拒絕是自然而然的。
如何破除產生內心不安全感的動因呢？給大家舉一個例子，馬上就要雙十一了，我們網購的時候肯定要買很多東西，當然必然有“買新汰舊”的行為，那為什么我們在“買新汰舊”的時候內心沒有恐懼呢？因為我們對于我們的需求是非常了解的，所以在對新物品的確定方面，沒有任何的恐懼。
因此，回到本案例，“人才盤點”對于組織就是“新”，HR部門要對業(yè)務部門領導展示“人才盤點”這個工具在替代“績效排名”在甄選高潛人才、人才梯隊建設方面的優(yōu)勢講清楚，讓業(yè)務部門領導明白——“人才盤點”不僅僅是人力資源部門自己的事情，從甄選高潛人才、人才梯隊建設方面，更是公司業(yè)務部門和人力資源部門共同的事情，這一點上是有共同利益的。
第二，充分溝通和培訓的基礎上，人力變被動為主動。
在第一步沒有做到位的情況下，一方面在業(yè)務部門領導看來“人才盤點”只是人力資源部門為了謀取自己部門的業(yè)績來進行的“革新噱頭”，有了成績也只跟人力資源部有關；另一方面，業(yè)務部門領導在不了解“人才盤點”工具的“優(yōu)勢”前提下，動力不足，沒有業(yè)務部門的重點參與，“人才盤點”工作推動起來只可能是困難重重。
那人力資源部門如何***呢？其實很簡單，在知道了要跟業(yè)務部門領導“尋找利益共通點”之后，那就要實施——變被動為主動，如何變呢？很簡單，就是要通過專題培訓或座談的形式來進行，其實就是做“針對非人力資源的人才盤點專項培訓”。通過培訓這種形式，把企業(yè)為什么要做人才盤點？人才盤點相較于績效排名的優(yōu)勢在哪？人才盤點如何進行？人才盤點結果的多維應用？等問題來根據企業(yè)的實際情況回答清楚。
當然，培訓也好，座談也罷，形式可以是多樣的，為的就是要統一思想，變“人力要我做”為“業(yè)務部門主動參與、積極做”，這樣，人力工作才能真正變被動為主動。
Tips：建議題主開展人才盤點為主題的培訓或者座談，統一思想，明確人力和業(yè)務部門領導在人才盤點工作上的共同利益，變“人力要我做”為“業(yè)務部門主動參與、積極做”，這樣，人力工作才能真正變被動為主動。
摘要：多年前第一次聽到人才盤點的說法，第一感覺，這是個非常高大上的詞。直到后面接觸到了倉庫物資盤點的工作，才發(fā)現原來人才盤點，就是要盤人。人的盤點包括基礎信息的盤點、業(yè)績的盤點、能力的盤點。
當我們盤點一個食品倉庫，需要提前確定我們的任務重點，為了確保數量供應和食品安全，需要盤數量和保質期。 人才盤點也一樣，需要先確認我們本次盤點任務目標，然后再確認我們?yōu)榱艘_到這個目標，要盤哪些方面的內容。
為什么要進行盤點？盤點是為了梳理內部人才的分布情況和存量，判定是否足以支撐公司的后續(xù)發(fā)展。如果只是隨便“玩一玩”，就只盤點基礎信息。業(yè)務類公司或崗位，可以著重盤點業(yè)績。中高層管理人員要綜合績效和能力來盤點。
一、盤什么？
1、冰山上的。
（1）基礎信息盤點。
基礎信息盤點是很多公司常用或僅用的一種盤點方式，該項盤點可以匹配中高層崗位對基礎信息的要求。例如，L公司的財務總監(jiān)崗位要求至少本科以上學歷。公司如果有完善的員工信息表，該項盤點則直接在信息表中做數據分類篩選和提高可視化程度即可。
（2）業(yè)績層面盤點。
業(yè)績層面盤點是業(yè)務部門比較看重的一點，也是所有指標中最容易量化和有確定依據的部分。業(yè)績盤點可以對不同員工的年度數據進行對比分析，也可以對歷年數據或12個月的數據進行線性分析，來判定該員工的成長性。
2、冰山下的。
（1）勝任能力。
勝任能力的考核和盤點常不受人待見，因為能力評估與業(yè)績結果不一定成正比，加之冰山模型以下的潛在能力又較難判斷。通常是對設計的指標和標準進行評估評分，也可以引入外部機構的測評師進行綜合評估。
對勝任能力盤點的邏輯在于，一個人某些方面能力較為突出，將在任務輸出上有一定的體現。就跟玩游戲一樣，在速度、敏捷、力量上加點，將直接影響我們的整體攻擊，在運氣上加點，將有可能提高暴擊率。
對勝任能力的考察，主要運用行為評估的方式，以往的習慣性行為會影響以后的行為選擇。但是行為考察的方式對專業(yè)度和時間的要求都比較高，往往公司會直接選擇對評分表進行評分。
（2）文化認同
除了上述盤點外，還可以對員工，尤其是中高層管理干部的企業(yè)文化認可程度進行了解和盤點。與勝任能力一樣，準確的考察存在難度，需要通過訪談和評價來了解。如果權重不高，可以設計企業(yè)文化筆試題目進行考察。
二、誰是你的客戶？
如果執(zhí)行部門是我們的客戶，你們還會責怪他們不使用產品嗎？在所有方法的推進中，都可以對標以下三種思路。
1、介紹產品，一切隨緣。平臺案例中的執(zhí)行人目前正處于這種思路中，人力資源部門在設計游戲規(guī)則的時候沒有拉上業(yè)務部門一起“玩”。業(yè)務部門在執(zhí)行的時候，發(fā)現程序與自己想象的存在出入，反抗和不配合的概率極高，而人力資源部門卻告知業(yè)務部門，人才盤點就是要這么做的。
2、介紹產品，帶動學習。我們設計完一項游戲規(guī)則后，組織相關人員參加培訓，告知整個游戲規(guī)則的思路和必要性，帶動各個部門執(zhí)行，提供過程指導。
3、了解需求，定制產品。在設計人才盤點的各項環(huán)節(jié)時，就已經提前與各部門負責人溝通好任務方向，在產品將要成型之前開宣導會，最后才是帶動執(zhí)行和提供過程指導。
為了提高我們自己的專業(yè)性和話語權，要從被迫消費轉向刺激消費，最終走向引導消費。
摘要：今天的內容比較干，“口渴”的建議繞行。
本次的話題就很清晰的體現了，為什么要“炸掉人力資源部”。在說之前，先明確一下，話題中HR的想法是好的，也符合專業(yè)，對企業(yè)未來也會有好處，但是卻不符合實際。因為，這個HR沒有考慮企業(yè)的實際情況，沒有弄清楚企業(yè)當下的重點是什么，也沒有考慮到“意識”扭轉的重要性。
推動過企業(yè)人力資源管理體系改革的HR都知道，“意識”扭轉的重要性，更知道扭轉的難度。首先，就需要老板的“意識”扭轉，這次改革對企業(yè)到底有什么好處，能改善或解決什么問題，特別是對企業(yè)的業(yè)績達成、成本管控有什么促進作用，然后就是老板的決心、魄力。
有了老板的明確表態(tài)和支持，管理層才能支持、配合，才能進行下一步的管理層宣貫，進行“意識”扭轉。因為，改革涉及方方面面，最終會涉及到相關人的利益分配，這是個很現實的問題，也是不可避免的問題。在改革初期，就算有其他企業(yè)的成功經驗借鑒，大家也會非常擔心最終的結果呈現，擔心影響自己的既得利益和部門的穩(wěn)定。
另外，在整個扭轉的過程中，HR會發(fā)現，各種突發(fā)的、沒有預料到的情況、問題。就比如說話題中的人才盤點，從HR專業(yè)來說，肯定是要綜合考量公司員工的各方面綜合素質，冰山上、冰山下，知識、技能、態(tài)度、特質等等。
但是，理念誰都懂，真正落地卻很難，一方面是制度的全面性、契合實際性，特別是企業(yè)當下的重點問題、難點問題的改善、解決；另一方面是對企業(yè)實際情況，特別是管理層整體素質的把控性；再一方面就是對人心、人心的把控。這也是我在寫過的很多文章中所體現的一點，也是對HR來說最難的一點。
話題中HR的思路，就明顯沒考慮對業(yè)務部門的影響，沒有一個系統性的思路，具體如何實施，實施后對業(yè)務部門有什么促進、有什么影響。做業(yè)務出身的都差不多，更多的就是關注我的業(yè)績達成，而我業(yè)績達成后，除了正常的提成、傭金，在年終的時候，能分到什么、分到多少，而鮮有人去關注“綜合素質”，對他們來說“白貓、黑貓抓到老鼠就是好貓”。這本身沒什么錯，在企業(yè)100人規(guī)模的當下，重點還是要解決銷售的問題、盈利的問題，如果鍋里沒有“糧”，還分什么？做企業(yè)不是做公益，市場是很殘酷的，不會和你什么“素質”。
所以要解決題主的問題，首先要明確資源的傾斜，對重點部門的傾斜，在不影響業(yè)務部門于往期幾年年終綜合所得水平的基礎上，進行優(yōu)化。即要先保持重點部門的既得利益，穩(wěn)住關鍵部門、崗位，再進行更多維度的評估。完全可以采取試行的方式，即兩套方案并行，可以按往年方案執(zhí)行，但同時也試測新方案的數據、結果，然后再進行下一步的工作。
話已至此，后面進一步的思路、操作就不說了，大家根據自己企業(yè)的具體情況來設計吧。也別問有沒有什么實施過的方案、表單，你自己要學會去設計，不要總是期望別人給你現成的，要學會自己動腦子思考，做的多了你會發(fā)現，別人提供或自己搜集的N種方案、表單，你大概率都用不上，更多的也就是個思路可以參考，僅此而已。（個人經驗之談，不喜勿噴。）
命運不會虧欠誰，看開了，誰的頭頂都有一汪藍天；看淡了，誰的心中都有一片花海。共勉！
好了，本次話題就到這里，我是專注分享干貨與實戰(zhàn)技巧的帥氣大叔鄭軍軍，我們下次再見！
（本文系個人原創(chuàng)，版權所有，任何形式的轉載都請注明出處或聯系本人?。?/p>
摘要：人才盤點和業(yè)績排行，是根本不矛盾不沖突的兩件事，前者做好了，不但不影響后者，還可以為后者提升服好務、找到更精準的改善方法。只是HR在與各部門溝通時，不用這么“專業(yè)”或死板，要學會變通、簡化、適用等。
年底進行人才盤點，對公司或HR來說，是非常必要的；但是，銷售型公司，部門更喜歡用業(yè)績來排行，而對“復雜的人才盤點”不感冒。面對這種實際情況，HR該怎么辦，我的建議如下：
1、先認可業(yè)績排行
欲先取之，必先予之；舍得，先舍，然后才有所得。管理上的漢堡式，更給我們許多啟示。
既然各部門領導對業(yè)績排行很看重，為什么不主動高度認可呢？比如：用業(yè)績即結果說話，既直接簡單，又直觀還有說服力，任何人都看得懂，又不容易有反駁的理由，面對對公司的銷售業(yè)績又有積極的正向引導作用。
諸如此類的表述，只要細心和誠心贊許，還可以找出許多，也讓各部門領導看到HR部門的認可。總之，凡是能夠想到的語言，都可以知無不言、言無不盡的表達出來，在各種場合、大會小會、當面或私下都可以這樣講的。
2、也存在弊端
如果只進行業(yè)績排行，不管年底、年中都僅僅使用這一種方法來關注員工素質、能力的話，還是存在以下一些弊端的，HR可以實實在在的找好機會與各部門做好溝通與交流，比如：
1）業(yè)績是既成事實
員工業(yè)績出來，排行也就有了。但是，業(yè)績是一個結果的東西，有的需要較短時間就可以有業(yè)績，有的則需要更長時間甚至一年二年或者更長。
當然，如果員工個個業(yè)績都是非常優(yōu)秀，這個結果那還好，也是大家都愿意或希望看到的；但是，如果有的員工業(yè)績平平甚至比較差，那該怎么處理或改善呢？
是不是非得等到有了“業(yè)績”這個結果才來處理呢？有的結果，是會帶來損失、耽擱、負面影響的，早處理比晚處理給公司帶來的損失要少。
問題來了，如果只是業(yè)績排行，能夠減少或適當避免這種損失或影響嗎？顯然不能，結果都出來了，損失、負面影響等已經既成事實了。
2）結果如何控制
員工的業(yè)績，就某一次結果來說，有優(yōu)良中差或ABCD之分，但是：
那些一直優(yōu)秀、只有一次優(yōu)秀、優(yōu)/良/中都出現過、一直中等、始終較差、偶爾中或差等等類型的員工，我們是不是更希望員工“一直優(yōu)秀”或者“多數時間優(yōu)秀”啊，這樣，部門、公司的業(yè)績是不是就有充分的保障了。
那么，如此良好的希望，靠“業(yè)績排行”能夠解決嗎？是不是需要掌握“工作過程”及“過程中的表現、素質等”，從過程中諸多信息判斷、分析、提煉等，公司需要以及工作實際的素質、習慣、做法等，找到與業(yè)績或結果優(yōu)秀的東西來。
這樣，一是可以在培訓、指導員工時有意朝那方面去影響，二是始終不服從引導或引導效果不佳的就可以采取其他處理方法，比如調崗、勸離之類，是不是可以充分為業(yè)績提升做些工作了？
3、人才盤點通俗化
大家對“盤點”比較熟悉或者容易接受的就是“庫存或實物盤點”，財務部每個月都會這么搞一次，幾年下來，各部門、全體員工肯定是熟悉和接受的。
但是，那個盤點，是針對物資進管出的，是看得見、摸得著、有票據的，而人才盤點，要讓大家理解起來恐怕不容易，這個HR專業(yè)性較強的叫法是不是可以通俗化一點。比如：業(yè)績分析之類的，這樣讓各部門接受和配合HR工作就容易多了。
而且業(yè)績分析，不但可以從員工素質來關注，還可以從員工能力、習慣、性格等多方面，更可以關注影響業(yè)績的“人機料法環(huán)”各方面，當然，到底關注哪些方面，需要根據企業(yè)管理的成熟度、大家更關注的方面來展開。
4、優(yōu)化“盤點”內容
可以與各部門多溝通一下，盤點或分析業(yè)績的目的，就是想找到“優(yōu)秀業(yè)績在本企業(yè)或本部門或本崗位應當具備的哪些素質、能力、習慣等”，以此來培養(yǎng)、引導、管理員工，讓員工、部門和公司的業(yè)績保持經常性、較高頻率的優(yōu)秀?？偛荒苊看味嫉鹊綐I(yè)績或工作結果出來后帶來了既成事實、損失、影響而都不進行這樣的分析吧，豈不是管理始終是原地徘徊了。
但是，要分析哪些素質或方面，總的說來，抓住主要方面就行，不宜復雜或全面都抓，就公司100多人這樣的規(guī)模來講，分析5個左右的方面就好了。
這五個方面，最好與各部門協商確定，并且寫了分析或評價的幾個層次，要么量化好，要么定性準確，盡量不要有理解上的分歧。
比如：陌生拜訪方面，是每天或每周拜訪多少家以上；主動性方面，是經常不需要、偶爾需要、經常需要上級的督促。
既然是銷售型公司，一定有產品或服務的知識、操作等，也完全可以從這方面來考察、分析熟練和運用程度，由于不了解樓主公司情況，這里就不方便亂說了。
總之，“盤點”不能機械化的照搬HR理論或書本上的內容、步驟，要根據公司實際需要出來來重新編制，這樣，才能夠得到領導和各部門的理解和配合，執(zhí)行性才會更強。
5、實施辦法
充分肯定別人，提出存在并暫時解決不了的問題，又是大家或公司期望解決或得到的，并且又主動優(yōu)化自己的建議或做法，幾個方面都用力，收到的效果會好一些的。
這樣，HR可以主動與各部門領導溝通，如果達成一致，就可以實施，如果還不怎么認可，可以再優(yōu)化后執(zhí)行；如果各部門根本不搞HR那一套，不管復雜或簡化都不配合，那么，HR可以將自己的想法和實施步驟給公司上級領導多交流幾次，得到領導理解、支持后再實施，就容易一些。
這畢竟是一項對公司管理和業(yè)績上臺階都非常有好處的工作，想把公司或業(yè)績搞得更好的領導，都會支持的，只是在實施流程、分析具體的方面可能會有所調整罷了，但大方向和這個做法一定是正確的，是能夠得到領導支持的。
當然，如果領導都不支持不理解，那HR也就可以作罷，畢竟自己也盡力了，那就“外甥打燈籠——照舅（舊）”執(zhí)行各部門的愛好即業(yè)績排行吧。
人才盤點和業(yè)績排行，實事求是講，是根本不矛盾不沖突的兩件事，人才盤點做好了，不但不影響你業(yè)績排行，還可以為業(yè)績提升服好務、找到更精準的方法。
HR不要那么“專業(yè)”或死板，換位思考，通俗、簡化、變通一點，效果會好不少啊。
部門領導對員工的評估都是基于業(yè)績完成情況，HR希望他們能多關注一些員工的內在素質，他們卻認為這些沒什么用，還怪我們HR搞這么復雜的東西，不如直接用業(yè)績說話。
以上問題，十分常見，作為人資 ，我相信大家觀點都十分一致，100多人的公司，做人才盤點十分有必要，為什么實際工作中阻力重重。我認為問題有以下幾方面：
一、人才的觀點不統一
業(yè)務部門學習能出業(yè)績的都是人才，而HR定義的人才有高潛人才，潛力人才，普通員工，不合適員工。所謂能出業(yè)績，還真不一定是高潛力人才才能做的事，同樣的工作，A一年可以做500萬，如果換B來做說不定也有能做個450萬，處于這樣的環(huán)境、產品、背景，出業(yè)績有時候還真不一定是人的原因，如果A連續(xù)三年業(yè)績都能50-100%增長，那這個人還真有可能是個高潛人才。
二、不了解人才盤點的意義
人才盤點的作用：
對組織：1、實現經營目標 ；2、發(fā)現內部人才；3、建立人才體系 ；4、人事決策依據
對員工：１、明確發(fā)展方向；2、落地發(fā)展計劃；3、激勵員工成長
從長遠了看，做人才盤點是十分有必要的。
三、公司內部沒有長遠戰(zhàn)略規(guī)劃
公司戰(zhàn)略應該是以終為始，公司要長遠發(fā)展一定要先想好要成為什么樣子，再考慮現在要做的事。領導不想做人才盤點，只是單純以業(yè)績說話，那是不是可以簡單粗暴的認為，公司還沒有做客戶分類，沒有做員工分類，如果都沒有的話，那資源應該如何配置，大客戶誰來維護跟進，還是任意去發(fā)揮嗎？如此 ，實在難以想象公司的未來。
基于以上狀態(tài)，我認為可以從以下幾個方面來解決：
一、爭取老板的支持
一個企業(yè)最大的資源就是人才，所有業(yè)績工作都是人來完成的，人才戰(zhàn)略應該是一個企業(yè)首要重要的戰(zhàn)略。HR一定要首先爭取老板的支持，站在公司戰(zhàn)略層面來對待這件事，如果老板能夠支持這件事情，OK，fine,HR可以大張旗鼓動起來。如果老板都不支持，那就安安穩(wěn)穩(wěn)做個服務部門吧。
二、了解部門不愿意做的原因
還是那句話：滿足他人需求最符合自身利益。部門領導不愿意做，肯定是有原因的，一是不會怕麻煩，一是怕影響了團隊利益，都有可能。基于前者，HR應該拿出自己的專業(yè)，把人才盤點方案做清晰，簡單規(guī)則，透明運作?；诤笳?，應該讓老板牽頭，先開個人才發(fā)展會議，把人才發(fā)展列為公司戰(zhàn)略層面，動之以情，曉之以理，為了幫助團隊更好的完成業(yè)績，發(fā)展人才而做。
三、如何在公司開展人才盤點
這其實算是一個項目管理了，做為項目，那一定有項目五要素：:項目的啟動、項目的計劃、項目的實施及控制過程、項目的收尾和項目的后續(xù)維護。
1、啟動，一定要有一個正式的啟動儀式，除了公布項目流程外，最重要的是得到高層的投入與承諾，在時間、資源 的投入能否保障。
2、計劃，人才盤點管理流程，如下圖：
3、實施，這里用得最多的就是人才盤點會和人才盤點九宮格，可以較好的幫助管理者判斷高潛人才
這里核心潛力指標，可以采用不同的方式進行評估，這里科學的人才評價方法，應該是基于 業(yè)績、經驗、能力、潛力、個性來多維度衡量的。
1、業(yè)績，由直接上級用績效考核的方法來評價，代表過去的貢獻
2、經驗，專HR或專業(yè)對工作履歷進行分析，代表其知識＼經驗的積累
3、能力，360度對其崗位勝力的行為化問卷評價，代表當前崗位 勝任度同事的認可度
4、潛力，由HR或專業(yè)對其做心理測驗或評價中心技術，代表其發(fā)展空間
5、個性，由HR或專業(yè)對其做性格測驗，代表其行為風格。
4、結果，最終盤點出來的結果，人才分類結果及人才發(fā)展方案，綜合現有人力情況給出培養(yǎng)發(fā)展建議。
5、維護，人才盤點視公司情況每年或半年做一次，基于崗位勝任力及公司發(fā)展需求，標準是有變動的，所以人才的分類情況也會有所不同，不是一促而就，做一次享終身的好事。需要不斷調整適應變化。
總結，人的管理是很復雜的一件事，HR需要有專業(yè)，也需要情商逆商同時在線，想要解決問題，一定要能站在一定戰(zhàn)略高度分析問題，從人力資源角度給出方案，解決問題。
以上，希望與大家交流。
摘要：閱讀指引： （1）何為人才盤點； （2）如何定義優(yōu)秀員工； （3）做人才盤點，需要這幾步。
人才盤點：通過人才盤點——辨識人才，全方位評價各級人才，讓高潛浮出水面。實戰(zhàn)練兵，展示并提升管理者的識人用人水平。統一語言，不同管理者用同一把尺子評價人。戰(zhàn)略連接，真正將人力資源與戰(zhàn)略連接在一起。
百度百科對于人才盤點高大上的定義，其實也指出了人才盤點的四個目的。
人才盤點與貨品盤點最大的區(qū)別是：
貨品盤點：
（1）盤的是現有的貨物（著眼當下）；
（2）盤點的是數量（數個數）。
人才盤點：
（1）盤的是未來高潛力人才（著眼未來）；
（2）辨識人才（重潛能）。
既然，人才盤點是著眼企業(yè)未來發(fā)展需求，將人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略連接在一起。它就應該是一種管理常態(tài)，而不是“救火隊員”。
現實中，一些企業(yè)對于人才盤點的誤區(qū)：
（1）某些企業(yè)遇到了人才管理問題，比如管理者青黃不接的時候才想到要進行人才盤點。其實，這是錯誤的，他們只是把人才盤點當成了“應急工具”。
（2）某些管理者單純把人才管理當成了“提拔”員工的工具。在準備晉升員工的時候，才想到要進行人才盤點，這也是對人才盤點的片面理解。
（3）某些老板認為，人才盤點就是HR的工作，每年都做人才盤點但每年都是HR苦哈哈地一個人“閉門造車”。
【案例】花旗銀行的人才盤點2大法寶
花旗銀行進行人才盤點的主要目的是：有效促進人才流動，并找出未來的領導人。
有的人會說，還以為是什么法寶，績效考核？誰家沒有呀。
但，花旗銀行的績效考核具有其公司的獨特性及對人才盤點的輔助性，值得大家借鑒。
第一，花旗銀行的考核期：三年
一般的企業(yè)績效考核都是為了發(fā)放績效工資，設置上基本是月度、季度、半年度、年度，花旗銀行的三年考核期限為何可以更有效地輔助人才盤點呢？
人才盤點并非著眼當下員工的能力，而是綜合考量員工未來的潛能。因此，需要考查員工長期、穩(wěn)定的能力，態(tài)度，素質等。
比如，A員工因為某些原因開始努力工作，果然連續(xù)幾個月績效結果很好。但是，過了這段時間，或者某些事情結束后該員工就懈怠了，又恢復到之前“平庸”的狀態(tài)。我們就不能因為該員工短時間出現的績效提升而認定他的績效屬于優(yōu)秀。
B員工一貫工作努力，在客服員工的崗位上晉升為客服主管。因為崗位變化，需要適應新的角色及提升管理能力，因此該員工的績效沒有因為升職提升反而出現了下降。這時候，也不能簡單判定為該員工不勝任新崗位或者該員工不優(yōu)秀。
人才盤點需要了解員工真實的素質、態(tài)度、能力、潛能等各方面，因此不能簡單地根據幾個月或者半年、一年的工作表現就斷定該員工的實績。
也許，有的人會說，我們公司的績效工資是按月發(fā)的，三年考核期員工不得仲裁呀？花旗銀行的做法不適合我們公司。
這時，我們又犯了沒思考就快速下結論的毛病。
三年考核期不一定非要和績效工資掛鉤，績效管理并非是為了發(fā)放績效工資，而是為了激勵員工從中篩選出真正優(yōu)秀的員工。
當然，不是要大家一定都把人才盤點的考核期設置為3年，大家可以根據自己公司實際情況確定，但不建議期限過短。
第二，花旗銀行的考核維度：業(yè)績、潛能
績效考評最大的問題是滯后性，什么意思？就是績效考評的結果一定來源于已經發(fā)生的事實，改變不了了。
比如：我的績效考核85分，因為我的業(yè)績達成XX%；毛利率達成XX%；客戶滿意度XX%；領導評價XX%......這些都是結果，即使領導評價非常主觀，但他也是根據我已經發(fā)生過的事實進行評價（考核周期內）。如果我的領導給我評分90分，扣掉的10分是因為他預估我明年會遲到3次，我一定罵娘；再比如，我的領導給我評分90分，扣掉的10分是因為他說我5年前有一個月未完成工作計劃，我還是會罵娘。
所以，業(yè)績考核一定具有滯后性雖然它是客觀公正的，但人才盤點關注的是未來，因此一定要加上潛能。
花旗銀行的潛能考核是綜合考量員工以往3年考核周期內的能力、績效驅動力、職業(yè)發(fā)展方向三方面內容。
根據這三方面的內容，將員工潛能分為：熟練、成長、轉變。
熟練的員工可以在現職崗位上持續(xù)發(fā)展，并且他們也是符合現職崗位勝任能力的；
成長的員工可以橫向調動，接觸、增加更多工作技能，繼續(xù)挖掘潛能；
轉變的員工可以升職加薪，或者從職能崗調動到業(yè)務崗等。
這樣，花旗銀行的人才盤點就沒有落入只看業(yè)績（過去）的陷阱，而是綜合考量了員工各方面的素質、能力、意愿。
對于花旗銀行中業(yè)績、潛能考核都分為了三個等級，就出現了人才盤點的九宮格。
九宮格并非是花旗銀行“專利”，而是在進行人才盤點時很常用的工具。但是，各公司要根據自己的情況設置九宮格，而不是拿來就用。
業(yè)績等級 潛能等級 | 優(yōu)秀 | 完全達標 | 貢獻者 |
熟練 | 優(yōu)秀熟練 | 達標熟練 | 貢獻熟練 |
成長 | 優(yōu)秀成長 | 達標成長 | 貢獻成長 |
轉變 | 優(yōu)秀轉變 | 達標轉變 | 貢獻轉變 |
九宮格的使用可以幫助企業(yè)、管理者更全面地評價員工，并且?guī)椭髽I(yè)將合適的員工配置在合適的崗位上。
有了九宮格也很好地解決了企業(yè)判斷優(yōu)秀員工、可在專業(yè)領域深耕員工、可向管理層培養(yǎng)員工等等不同類型員工的區(qū)分、評價。
各企業(yè)進行人才盤點的具體步驟并不相同，就像使用的九宮格或者其它工具也存在差異。
但一般來說，人才盤點要秉持幾點：首先，建立盤點模型；其次，并非是數員工人數；再次，盤點工作有理有據；最后，并非是HR部門的事情。
企業(yè)的不同人才盤點目標決定了人才盤點模型的差異，一般情況下，通用的模型維度包括：員工業(yè)績（過往成績）；能力素質；潛在能力。
人才盤點模型的準確性、適用性對于完成人才盤點工作非常重要，這個環(huán)節(jié)甚至決定了人才盤點結果。
人才盤點并非人力資源部門的事情，需要相關員工、管理者共同參與。因此，一定要保證參與者完全了解人才盤點的意義、步驟、注意事項等。
人才盤點并非短期工作，同時涉及人數較多，因此為了保證項目工作的正常推進及保證正確的方向性，一定要有完善可落地的計劃。
無論是采取哪種信息收集方式，務必要盡力保證信息的準確性、真實性，這是人才盤點的基石。在實施過程中，發(fā)現異常數據要及時反饋修正。
轟轟烈烈的人才盤點工作告一段落，要形成書面分析匯報將結果呈現給報告對象。使企業(yè)管理者了解人才盤點結果，了解本企業(yè)員工狀況，及高潛能員工情況。為企業(yè)管理提供輔助參考。
我是帶你“洋”帆遠航的職場叨姐劉洋，邀請同樣有態(tài)度的你與我討論職場那些事。
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摘要：人力資源盤點就是對企業(yè)人力資源的現狀與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略需求和最佳實踐的差距進行比較分析的程序和方法，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的起點和基礎。人才定義與人才分層分類標準，人力資源存量的靜態(tài)描述（年齡結構、學歷結構、專業(yè)結構等）。做人力資源盤點需要做人才的定義，分類分層，需要將人才結構化；基于戰(zhàn)略的關鍵崗位的分析（戰(zhàn)略-組織-職位），識別未來需求。
人才盤點是指對公司現有人力資源狀況進行摸底調查，評估公司內部人才的數量和質量，分析公司現有人才隊伍的優(yōu)勢與不足，并采取相應對策以提高企業(yè)人才數量和質量的一個管理過程，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的起點和基礎。人才定義與人才分層分類標準，人力資源存量的靜態(tài)描述（年齡結構、學歷結構、專業(yè)結構等）。做人力資源盤點需要做人才的定義，分類分層，需要將人才結構化；基于戰(zhàn)略的關鍵崗位的分析（戰(zhàn)略-組織-職位），識別未來需求。
關鍵崗位分析就是工作分析，要看公司的戰(zhàn)略是什么，支撐戰(zhàn)略的組織或者組織結構是什么樣的，組織結構里的關鍵職位是什么樣的要識別出未來的需求；人力資源的現狀、未來需求的差異性。要做人力資源規(guī)劃的話，一個是數量的規(guī)劃，一個是能力的規(guī)劃。需要了解現狀和未來的需求以及差異是什么。
人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析。要看企業(yè)內部人才成長和培養(yǎng)速度是什么樣的，如果能跟得上企業(yè)的發(fā)展需要，自己培養(yǎng)就可以。
如果企業(yè)是全國布局或者世界各地布局的話，做人力資源計劃的時候，要基于戰(zhàn)略目標，看一看企業(yè)所在區(qū)域有沒有這樣的人，人才的市場化程度怎么樣，稀缺程度怎么樣。比如：三四線城市高層次的職業(yè)化人員就很難招；如果你是單體公司，去做區(qū)域化，你會發(fā)現往外派人或者在異地招人的難度很大；但如果你是集團化公司，在全國各地布局的話，只要內部的人才流動起來相對就好辦一些。并且要有自己的人才培養(yǎng)機制。
上面的內容就是人才盤點的宏觀要求或者思路，下面和大家簡單分析一下人才盤點內容：1、員工數量（總量、各部門、各總公司/總部人數及其比例關系）；2、整體結構（學歷、年齡、經驗等）；3、各部門之間的員工素質比較；4、流動性（退休率、辭職率、淘汰率）；5、人力資源成本及其構成（福利費、工資、培訓費、招聘費等）；6、人力資源效益狀況（投資回報率 人數/費用）。
我們應該在重點盤點如下幾個內容，因為這些內容涉及到企業(yè)的長遠發(fā)展及下年度的業(yè)績完成情況，重點盤點的內容如下：
盤點人崗匹配狀況。在盤點這個內容時，有一個前提，即組織中有明確的素質模型及任職資格體系。素質模型是指該崗位的能力要求，也稱為勝任力，是衡量某類崗位軟技能的指標，比如，管理者的領導力素質模型。
盤點現有人員的穩(wěn)定性。人員穩(wěn)定性的盤點，旨在了解員工的保留度。目前，企業(yè)的流動率一年比一年高，而一個核心員工離職的成本將是在職人員年薪的50%以上，且離職就像瘟疫一樣，極易傳播。
盤點員工的績效狀況。盤點員工績效的好壞，其目的不僅是淘汰或者發(fā)獎金，而更關鍵的是找出影響員工績效達成的因素是什么，明確問題所在，進而有的放矢地調整策略。
盤點員工未來發(fā)展方向。員工能否與組織一起發(fā)展，取決于員工是否在組織中有發(fā)展空間，以及組織是否讓員工清晰明了他的發(fā)展方向及路徑，同時清楚自己的優(yōu)劣勢，從而予以改善及提升。而組織文化的表現之一，即為哪些員工在組織中是有發(fā)展機會的，是被重視的，而盤點可以解決這些問題。
結合到本期打卡話題，既然是銷售型公司，那更要做好年終人才盤點。筆者個人認為人才盤點做成的報告，就可以理解為是人力資源部經理的年度工作匯報剛要內容，再增加一些其它人力資源工作，就構成了整體匯報內容。所以，HR不能以業(yè)務部門的口徑去開展這樣工作，我們再做好人才盤點的同時 ，我們只需要給他們的工作建議即可。
如果業(yè)務部門愿意接受HR部門的工作建議，那就更好地開展銷售工作，如果不愿意聽從HR部門的工作建議，那么在平時溝通過程中，HR就要通過具體細節(jié)去“怒對”業(yè)務部門。這里的怒對加引號的意思，是代表一種溝通方式。而不是真的建議大家去和業(yè)務部門怒對，畢竟人力資源部門作為服務部門，要以業(yè)務為核心。
員工人才盤點的最終目的就是為了最好下個年度的人力資源規(guī)劃及調整，如果不以這個最終目的為方向，那么人才盤點的作用就要大打折扣，或者說盤點出來的結果不能實施有效利用，那么就沒有任何意義。因此，人才盤點要與人力資源其它工作結合起來，只有這樣才能做好人才盤點工作。
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