作者：祁薇
來源：薇語薇言（ID：vv_829）
相信所有的HR都曾經(jīng)經(jīng)歷過半年度或年度經(jīng)營分析例行會(huì)議，這類會(huì)議的規(guī)格可能會(huì)隨著企業(yè)的不同而稍有差異，但大的方向一定是企業(yè)各部門leader的集合會(huì)議。這類規(guī)格的會(huì)議通常會(huì)伴隨各部門leader的述職報(bào)告。我們通常會(huì)看到一種現(xiàn)象：
營銷部門的leader列出各項(xiàng)報(bào)表說明這個(gè)述職周期內(nèi)的收款及成交情況，說的是為公司賺了多少錢。來的都是橫貨。而這個(gè)時(shí)候HR部門Leader往往顯得沒那么有底氣，畢竟說出來的都是這個(gè)述職周期內(nèi)招聘花了多少錢、培訓(xùn)花了多少錢、人工成本多少......中槍的同學(xué)自行找角落打滾尋安慰。這里，想跟大家來討論一下為什么會(huì)是這樣？
可能很多同學(xué)說：這是營銷部門和職能部門各自職能不同導(dǎo)致的。有些可能說賺錢就是營銷部門的職責(zé)?？赡苓€會(huì)有很多各種原因，總之，在以往我們的慣性思維之下，諸如此類“業(yè)績與HR無關(guān)”的解釋會(huì)很多，但是其實(shí)小編想說，這就是為什么會(huì)出現(xiàn)拉姆·查蘭大師要拆分人力資源部的原因之一。顯然，在企業(yè)面臨內(nèi)外部競爭日益激烈的今天，每一個(gè)在職的員工不分崗位對企業(yè)績效產(chǎn)出都應(yīng)該負(fù)有責(zé)任，而HR作為組織中人力資源的管理者更是無可推脫。
首先我們來探討下為什么傳統(tǒng)的HR會(huì)認(rèn)為業(yè)績與他無關(guān)？
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1、精確的職能劃分
一直以來，我們有個(gè)有趣的劃分，Maybe從開始我們就錯(cuò)了。以往，我們將HR劃分到所謂的“職能部門”，而我們都知道“職能部門”通常是間接性的創(chuàng)造價(jià)值或非創(chuàng)造價(jià)值的部門的總稱，在國內(nèi)我們把：人力資源、財(cái)務(wù)、采購等不直接創(chuàng)造價(jià)值，或者根本不創(chuàng)造價(jià)值的部門都劃分在職能部門范圍之內(nèi)。這些職能部門通常只需要做好服務(wù)性工作，維持企業(yè)正常運(yùn)作，90%以上的企業(yè)中，HR部門并不直接對企業(yè)業(yè)績負(fù)責(zé)。HR就被這樣劃分到不產(chǎn)生價(jià)值的隊(duì)列中了。所以，HR覺得自己是職能部門人員，不對業(yè)績負(fù)責(zé)，理所當(dāng)然。這是思維意識層面的錯(cuò)誤。
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2、BOSS的HR專職思維
在職能部門的頭銜之下，通常企業(yè)的負(fù)責(zé)人對HR的要求就是：人力資源做好六大模塊的工作，招聘、培訓(xùn)、績效......就可以了，別無他求。我們似乎對HR 的要求也只有這些，完成了，保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)就可以。其實(shí)這樣的定義未免太機(jī)械化，HR可以不用想太多，讓你做什么照做就好了。久而久之，HR也習(xí)慣了，認(rèn)為除了六大模塊的工作，其他工作和責(zé)任與我無關(guān)。
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3、經(jīng)營思維不同
我們都知道營銷部門通過利用包括產(chǎn)品、研發(fā)、采購等內(nèi)部資源來達(dá)成銷售業(yè)績進(jìn)而完成業(yè)績目標(biāo)，他們把所有可利用的內(nèi)部資源真正意義上當(dāng)做資源來經(jīng)營。而反觀人力資源部，從18世紀(jì)末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀(jì)70年代，這一時(shí)期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀(jì)70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。人事管理與人力資源管理的最本質(zhì)區(qū)別是把“人”當(dāng)做企業(yè)內(nèi)部最重要的資源來看待，前者以事為中心。包括管理檔案、員工資料、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動(dòng)、工資制作、發(fā)放、工資調(diào)整等。
后者以人為中心，將人作為重要資源加以開發(fā)、利用和管理，重點(diǎn)是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力、人人能夠積極主動(dòng)創(chuàng)造性的開發(fā)工作從而提升企業(yè)績效。而我們卻只做到了將部門名稱做了改變，而并非從資源的角度去經(jīng)營我們的內(nèi)部客戶——人，即員工。這種情況下，HR還是在做基礎(chǔ)服務(wù)工作，并沒有做到通過經(jīng)營人力資源從而提升績效的目的。這也是HR會(huì)想當(dāng)然的認(rèn)為我與業(yè)績無關(guān)的另外一個(gè)原因。
以上，在我們足夠重視到這個(gè)嚴(yán)重的問題即：傳統(tǒng)的HR部門在人力資源管理工作中只做到了換湯不換藥，于疾無醫(yī)的狀態(tài)后，我們開始重新定義人力資源部，這個(gè)時(shí)期最重要的定義莫過于三支柱體系了。
三支柱，重新定位人力資源管理，我們是業(yè)務(wù)合作伙伴。
在重新定義的過程中我們找到了到開篇的例子中HR部門的負(fù)責(zé)人之所以會(huì)如此尷尬的原因：HR沒有合理開發(fā)、利用管理人力資源，使之成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，為企業(yè)績效負(fù)責(zé)，沒有真正成為業(yè)務(wù)合作伙伴。那么，具體三支柱模型重新定義人力資源管理，成為業(yè)務(wù)合作伙伴的優(yōu)勢是什么呢？
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1：以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為首
據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，而中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年。美國每年倒閉的企業(yè)約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。中國企業(yè)短壽已經(jīng)是不爭的事實(shí)，這其中的原因也許是復(fù)雜的，但肯定與中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理意識有關(guān)。一個(gè)企業(yè)，如果戰(zhàn)略管理缺失，那么人力資源管理將會(huì)完全聽從BOSS意志，一些工作思路和定位會(huì)因BOSS的改變而改變，或者因?yàn)锽OSS的注意力的改變而改變。這個(gè)問題如深究，又回到了“人治與法制”的問題之上，這里不做贅述。
這樣的大環(huán)境下，三支柱正在試圖通過三個(gè)功能模塊的劃分如圖，來解決人力資源管理工作切實(shí)基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的問題。
區(qū)別于以往的HR部門功能招聘組、培訓(xùn)組、績效組等模塊的劃分，三支柱模型通過COE、SSC、HRBP三個(gè)單元?jiǎng)?chuàng)造性、高效的解決內(nèi)部客戶滿意度問題，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。三支柱將傳統(tǒng)的六大模塊能集中處理服務(wù)的做集中處理，需要更加專業(yè)的部分交給COE、留BP在業(yè)務(wù)單元做最快速響應(yīng)的標(biāo)兵。其實(shí)扭轉(zhuǎn)了以往一概而論，純想當(dāng)然提供人力資源服務(wù)，卻不被業(yè)務(wù)部門叫好的尷尬局面。
三個(gè)單元的劃分最重要的意義在于：專人做專職。自下而上的改變?nèi)肆Y源管理服務(wù)的模式。BP作為業(yè)務(wù)單元的咨詢師、問題收集者，從一線收集業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人需要幫助解決的人力資源管理問題，有些自己消化，有些借力COE和SSC一同來解決。自下而上而親自主動(dòng)參與業(yè)務(wù)之中，獲得一手信息，非以往的聽業(yè)務(wù)部門人員反饋、轉(zhuǎn)述信息，這是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中戰(zhàn)略人力資源管理的根基所在。
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2：內(nèi)部客戶滿意度提升
發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴作用，顯著提升管理者對HR價(jià)值的感知和員工對HR服務(wù)的滿意度。BP從一線第一時(shí)間收集相關(guān)需求，這區(qū)別于過去的HR服務(wù)按步就班，信息靠轉(zhuǎn)述，BP的出現(xiàn)使人力資源管理者真正意義上參與到了業(yè)務(wù)之中，實(shí)現(xiàn)了高效溝通解決的第一步。COE作為專家團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)服務(wù)區(qū)別于過去HR部門從業(yè)者專業(yè)度層次不齊的問題。SSC平臺在集中處理、咨詢方面給到支持，真正意義上做到HR服務(wù)數(shù)據(jù)化、規(guī)范化并保證了HR對內(nèi)部客戶服務(wù)的開放性。所以三支柱以絕對的優(yōu)勢讓內(nèi)部客戶滿意提升。
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3：成本控制
據(jù)調(diào)差數(shù)據(jù)顯示：相比傳統(tǒng)HR部門職能劃分，三支柱模式因職能劃分較為科學(xué)，使HR相關(guān)服務(wù)能夠更加高效的在業(yè)務(wù)單元運(yùn)轉(zhuǎn)，為企業(yè)降低25%-40%的HR運(yùn)營成本。
