最近正好在講績(jī)效管理系列微課，其中就包含哪些企業(yè)不需要做績(jī)效管理的內(nèi)容，碰巧看到這個(gè)話題，來談?wù)勎业目捶ā?/span>
從提供的背景資料來看，有幾個(gè)關(guān)鍵信息會(huì)對(duì)企業(yè)是否要做、以及如何做產(chǎn)生影響：老板想開展績(jī)效考核目的、小型企業(yè)、初創(chuàng)、職責(zé)不確定。
至于會(huì)如何影響，我們接著往下看。
一、老板想做績(jī)效的目的是什么？
以終為始，是不是要做、怎么做，取決于老板想通過實(shí)施績(jī)效管理達(dá)到什么樣的目的?？?jī)效管理是個(gè)神奇的工具，如果做好了，能夠帶來多方面的好處。
圖1 績(jī)效管理的作用
通過對(duì)老板想實(shí)施績(jī)效管理目的分析，可能會(huì)有三種結(jié)果：
1.通過實(shí)施績(jī)效考核能實(shí)現(xiàn)，而且是最經(jīng)濟(jì)的手段；
2.通過實(shí)施績(jī)效考核能實(shí)現(xiàn)，但不是最經(jīng)濟(jì)的手段，還有其他更簡(jiǎn)單的方法；
3.通過實(shí)施績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)，或者與績(jī)效考核的原則相背離，需要考慮其他的方法。
據(jù)我的猜測(cè)，估計(jì)老板想要做績(jī)效的目的，是希望將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬分配關(guān)聯(lián)起來。我們來看兩個(gè)數(shù)據(jù)，一個(gè)是太和顧問2009年績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告中的結(jié)論，把薪酬與績(jī)效有效結(jié)合起來占比最高，達(dá)到93.6%（有些小伙伴可能會(huì)問，數(shù)據(jù)加起來為什么不是100%，這是個(gè)多選題）。
圖2 企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的主要目的
資料來源：2009 年度太和顧問企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)研報(bào)告
第二個(gè)數(shù)據(jù)，中人網(wǎng)2004年的調(diào)查顯示，75.90%的企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理的目的是把薪酬與績(jī)效結(jié)合起來，只有較少的企業(yè)認(rèn)為是為了改變組織文化、輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃、確定員工的培訓(xùn)需求。
圖3 企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的主要目的
資料來源：中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告(2004)
當(dāng)然，時(shí)隔多年，這種現(xiàn)象可能已經(jīng)發(fā)生了一定的變化，但在我所接觸的企業(yè)中，幾乎所有老板開展績(jī)效考核的目的都是為了更好的發(fā)放績(jī)效工資和獎(jiǎng)金。
如果這個(gè)判斷是對(duì)的，即老板實(shí)施績(jī)效管理就是為了更好的發(fā)放薪酬，那么剛才的三個(gè)問題就有答案了：
實(shí)施績(jī)效考核能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的嗎？能
這是最經(jīng)濟(jì)的方法嗎？不確定。
為什么是不確定呢，這就需要進(jìn)一步分析，剛才說的背景資料的第二個(gè)信息：企業(yè)規(guī)模。
二、企業(yè)規(guī)模有多大？
背景資料里面只是講了這是一家小型公司，如果按照國(guó)家統(tǒng)計(jì)局印發(fā)的《統(tǒng)計(jì)上大中小微型企業(yè)劃分辦法》來看，對(duì)于軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)，小型企業(yè)：10-100人，年?duì)I業(yè)收入50-1000萬；微型企業(yè)，小于10人，年?duì)I業(yè)收入小于50萬。大、中、小型企業(yè)兩個(gè)下限必須同時(shí)達(dá)到，否則下劃一檔。如果按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，公司還沒有正式運(yùn)營(yíng)，應(yīng)該算微型企業(yè)。
但顯然，提供信息的人可能沒有這么詳細(xì)的去確定到底屬于什么類型，而且重點(diǎn)不在于企業(yè)到底該在哪個(gè)等級(jí)，而在于企業(yè)的人員規(guī)模。如果人員規(guī)模在10人以內(nèi)（并不一定絕對(duì)的10人，也可以是12人、13人），而且業(yè)務(wù)也并不復(fù)雜（是否復(fù)雜主要取決于老板是否有這方面的專業(yè)背景、經(jīng)驗(yàn)及管理能力），大家的表現(xiàn)老板根據(jù)日常的工作匯報(bào)、日常工作表現(xiàn)觀察就能知道個(gè)八九不離十。月底按照按照正態(tài)分布，前10%績(jī)效工資上浮，后10%略微下浮，其他人保持不變，沒有必要通過實(shí)施考核進(jìn)行人員的區(qū)分。
看到這里，大家肯定會(huì)有反對(duì)的意見：老板不可能總盯著大家吧，得出去跑關(guān)系、跑業(yè)務(wù)吧；老板對(duì)大家工作不一定那么了解吧；老板個(gè)人判斷會(huì)不會(huì)主觀性太強(qiáng)……
我之所以說企業(yè)規(guī)模小不用做績(jī)效管理，有兩方面原因：
首先，任何管理都是有成本的，實(shí)施績(jī)效管理也是如此。即便再簡(jiǎn)單的考核，也需要大家付出時(shí)間跟精力去完成相應(yīng)的工作，但如果是太簡(jiǎn)單，那做和不做又有什么區(qū)別呢？
其次，我們不要低估老板的能力。由于雙方位置不同，導(dǎo)致掌握信息不對(duì)稱、考慮問題角度不同，往往會(huì)按照自己的理解去評(píng)判對(duì)方的能力。我們?cè)诮o企業(yè)做咨詢的時(shí)候，就經(jīng)常遇到員工不理解老板的行為，認(rèn)為有些很明顯的問題老板就是不解決，比如明知道某員工不勝任，還不辭退。其實(shí)這些問題老板并不是不清楚，只不過他們需要顧慮的問題更多。以我對(duì)企業(yè)老板們的了解來看，大部分做到老板級(jí)別的人員，可能在戰(zhàn)略、規(guī)范管理等方面能力有所不足，但是其市場(chǎng)機(jī)會(huì)捕捉、識(shí)人看人等方面還是有幾把刷子的。即便這是個(gè)初創(chuàng)不久的企業(yè)，老板經(jīng)驗(yàn)可能沒有那么豐富，但誰優(yōu)秀還是大致能看出來的。
因此，如果人員不多，老板想要把人員分個(gè)三六九等是很容易的，而至于公平，世間哪有絕對(duì)公平的事情呢。
圖4 哪些企業(yè)不需要做績(jī)效
如果企業(yè)的業(yè)務(wù)的確很復(fù)雜，老板不具備判斷孰優(yōu)孰劣，尤其是技術(shù)方面，可以授權(quán)技術(shù)負(fù)責(zé)人來劃分，也可以考慮實(shí)施考核。
當(dāng)然，如果老板堅(jiān)持開展績(jī)效考核，也不是不可以的，就像大家說的，一個(gè)人也能考核。
剛才的假設(shè)是公司人員不多、業(yè)務(wù)不復(fù)雜，那如果這個(gè)假設(shè)不成立，的確需要開展考核，那就需要回答第二個(gè)問題，如何做？
三、小企業(yè)績(jī)效考核如何開展
作為一個(gè)管理方法，績(jī)效管理涉及的方面很多，如果全面闡述如何做，那就多了去了，在此簡(jiǎn)單說說考核注意事項(xiàng)及怎么考核的問題。
（一）考核體系建設(shè)要點(diǎn)
先來說建立考核體系注意的問題。影響考核體系搭建的因素有哪些呢？大致來看，有以下幾方面：
1.企業(yè)所處階段：企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，所面臨的主要問題是不同的，績(jī)效管理工作的重點(diǎn)是有所區(qū)別的；
2.企業(yè)的管理基礎(chǔ)：企業(yè)的管理基礎(chǔ)也在一定程度上影響著企業(yè)考核體系的建立，比如是否有考核的基礎(chǔ)、目標(biāo)是否明確、職責(zé)是否清晰；
3.企業(yè)的人員素質(zhì)：是否有一定的管理技能，能否為下屬確定指標(biāo)、方向；
4.開展績(jī)效的目的：是為了區(qū)分，還是為了改進(jìn)；
從背景資料提供的信息中，該企業(yè)屬于初創(chuàng)，職責(zé)不確定，那么，企業(yè)的績(jī)效管理體系應(yīng)簡(jiǎn)單易行。
一方面，初創(chuàng)型公司有太多的不確定性。對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，市場(chǎng)的變數(shù)較大，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變化更是巨大，有可能產(chǎn)品上線后發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確，需要做大的調(diào)整；沒有成熟經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)參考，各項(xiàng)考核指標(biāo)的目標(biāo)值很難準(zhǔn)確制定；人員之間的職責(zé)分工也不甚明晰，經(jīng)常變化；
另一方面，初創(chuàng)型企業(yè)的福利、待遇、工作等方面都很難稱得上理想，感情、夢(mèng)想等是維系創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的有效方式，而且企業(yè)基本無人才梯隊(duì)，人員可替代性比較弱。如果考核要求的標(biāo)準(zhǔn)過高，大家會(huì)對(duì)這個(gè)考核產(chǎn)生抵觸情緒，最后往往是以老板的妥協(xié)告終。
因此，對(duì)于初創(chuàng)型企業(yè)考核要求方面可以放低一些，但是要求大家嚴(yán)格執(zhí)行，培養(yǎng)大家做計(jì)劃的習(xí)慣，逐步樹立考核意識(shí)。
（二）考核方法選擇
針對(duì)具體考核方法的問題，拋開組織績(jī)效不說，主要說說個(gè)人績(jī)效考核。影響考核工具選擇的因素有哪些呢？大致來看，三個(gè)方面影響考核工具的選擇：工作的獨(dú)立性、工作的程序化、工作環(huán)境的穩(wěn)定性。
圖5 初創(chuàng)型企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核特點(diǎn)
從背景資料提供的信息來看，互聯(lián)網(wǎng)、初創(chuàng)、一個(gè)崗位干多個(gè)崗位的活，可以大致判斷，目前大家的工作狀態(tài)是獨(dú)立性高、程序化低、工作環(huán)境變動(dòng)比較大。應(yīng)當(dāng)采取非結(jié)構(gòu)化的比較方法，比如通過工作總結(jié)對(duì)大家績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。
圖6 考核方法選擇
當(dāng)然，如果你覺得這個(gè)方法不靠譜，想要用當(dāng)下比較常用的方法來考核，也可以通過指標(biāo)、任務(wù)來考核，這個(gè)時(shí)候，如何確定指標(biāo)及目標(biāo)值就非常關(guān)鍵。
個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)主要來源于上級(jí)目標(biāo)分解、內(nèi)外部客戶需求，以及職責(zé)方面提取，那我們來看看，這三方面哪些方面是可行的。
背景資料中提到，“一個(gè)崗位的人干多個(gè)崗位的活”。這個(gè)描述其實(shí)是不準(zhǔn)確的，在企業(yè)初創(chuàng)階段，人員不多，這個(gè)時(shí)候崗位設(shè)置不大可能按照專業(yè)來劃分，一個(gè)人的工作內(nèi)容里面可能包含幾個(gè)不同專業(yè)的工作，比如某人同時(shí)做了采購(gòu)、營(yíng)銷的工作，給他定的崗位名稱是叫采購(gòu)經(jīng)理，但是這并不妨礙他的工作職責(zé)里面包含營(yíng)銷，采購(gòu)、營(yíng)銷都是他的本職工作。至于這種分工是不是合理，我們先放一邊不談。
如果這種職責(zé)劃分是相對(duì)固定的，只是說沒有按照流程、專業(yè)進(jìn)行崗位劃分，那從考核的角度來看，完全沒有特殊性，差別是考核指標(biāo)跨度大而已。
如果說，這些職責(zé)并不是固定的（不包括有新人進(jìn)來重新分配），大家都是處于應(yīng)急狀態(tài)，有什么工作了，看誰閑誰就去做。這種情況下，可以考慮團(tuán)隊(duì)考核 個(gè)體考核相結(jié)合的方式。
1.團(tuán)隊(duì)考核
雖然員工個(gè)體的工作職責(zé)是不確定的，但是從整個(gè)團(tuán)隊(duì)來看，大致內(nèi)容是相對(duì)固定的，因此，可以考慮對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，團(tuán)隊(duì)的考核結(jié)果占個(gè)人最終績(jī)效的一定比例，比如20%-40%。至于到底該占多少，主要取決于該崗位人員獨(dú)立性工作的多少，如果獨(dú)立性工作不多，團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果可以占比大一些；反之，則可以小一些。
團(tuán)隊(duì)考核可以以結(jié)果性指標(biāo)為主，或者重大工作完成情況考核。
2.個(gè)體考核
前面提到，初創(chuàng)期的企業(yè)沒有歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，而且基層員工的偏執(zhí)行，而員工的工作職責(zé)又不確定，那該怎么去考核呢？有幾種考核工具可供選擇：
?。?）目標(biāo)管理法：按照上級(jí)目標(biāo)、崗位職責(zé)、客戶要求，將每個(gè)人需要做的工作任務(wù)都列出來，并且制定權(quán)重、目標(biāo)值，在定目標(biāo)值的時(shí)候標(biāo)準(zhǔn)可以稍微低一些，比如按時(shí)完成，就能得分。但這種方法可能出現(xiàn)幾個(gè)問題：突發(fā)的任務(wù)如何考核？沒有寫到考核表中的不做或者做得不好怎么辦？對(duì)于第一個(gè)問題好解決，可以在考核的時(shí)候允許添加考核周期中發(fā)生的事件，但必須要有控制，比如哪些可以新增、權(quán)重多少。對(duì)于第二個(gè)問題，則不大好解決
（2）主基二元法：這個(gè)方法能夠在一定程度上避免目標(biāo)管理法的問題，將上級(jí)分解下來的目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)、職責(zé)中的重要工作、客戶需求等重要的指標(biāo)、工作任務(wù)，作為主要考核項(xiàng)目，然后對(duì)于其他所有的工作，作為基礎(chǔ)績(jī)效，主要績(jī)效按照常用的考核方法，根據(jù)目標(biāo)完成情況評(píng)分。而對(duì)于基礎(chǔ)業(yè)績(jī)，則按照范圍進(jìn)行管理，其完成結(jié)果在一定范圍內(nèi)，不加分也不減分。超過范圍上限，可以加分；低于下限，就減分。
在實(shí)際工作中可能還會(huì)出現(xiàn)一種情況：大家雖然職責(zé)固定的，但是有些崗位臨時(shí)工作增多，需要其他人幫忙，會(huì)出現(xiàn)有人做了不少本職工作之外的。針對(duì)這算情況，可以有兩種方式，一種方式是在考核指標(biāo)中就增加一項(xiàng)類似于合作方面的指標(biāo)。另外一種方式是采取額外獎(jiǎng)勵(lì)的方式。
實(shí)際上，在具體選擇考核工具時(shí)，往往是綜合多種績(jī)效考核工具，取其優(yōu)點(diǎn)、畢其缺點(diǎn)，不要拘泥于哪個(gè)工具好，能解決問題的工具就是好工具！
對(duì)于小企業(yè)而言，能不能做、怎么做是方法論的問題，多掌握幾種工具，并綜合運(yùn)用即可。然而，是否有必要開展績(jī)效管理，這值得大家思考，這才是根本性問題！
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